бизнес
  земля
  инвестиции
  инновации
  ипотека
  консалтинг
  маркетинг
  лизинг
  менеджмент
  недвижимость
  персонал
  политика
  разное
  рекрутинг
  технологии
  финансы
  экономика
БИЗНЕС
"Пятерочка". Философия экономичного бизнеса

Уже после первого года своей работы эта торговая сеть стала лидером розничной торговли России. Сейчас в нее входят более ста магазинов, и каждый месяц открываются три–четыре новых. За три года товарооборот экономичных универсамов “Пятерочка” увеличился в 8 раз и достиг к концу 2001 года $212 млн.

“Пятерочка” доказала свою конкурентоспособность, в короткие сроки став крупнейшей в стране торговой сетью универсамов экономического класса. Ежегодно “Пятерочка” обслуживает более 150 млн покупателей и реализует продукцию 500 российских и иностранных компаний. В чем причина такого успеха? Менеджеры компании утверждают, что это всего лишь умение экономить и использовать ресурсы рационально.

“Изучив европейский опыт по созданию торговых сетей, мы старались взять самые эффективные технологии, которые адаптировали под свой бизнес и дополнили собственными разработками,–говорит директор петербургской сети магазинов “Пятерочка” Сергей Лепкович.–В этом и заключается основа успешной работы компании и этим объясняется ее способность открывать в месяц по 3–4 магазина”.

Первые шаги

Первые магазины “Пятерочка” появились в январе 1999 года в Петербурге. В оборудование и модернизацию помещений были вложены деньги компании “Агроторг“. К тому времени ООО “Агроторг“ располагало значительными средствами после ликвидации прочих своих предприятий. Идея заключалась в том, чтобы создать сеть магазинов, подобных тем, что существуют на Западе, но приспособленных к российским условиям. В качестве образца взяли европейские мини-маркеты и дискаунтеры, такие как, например, немецкая торговая сеть Aldi.

Решено было ориентироваться на финансовые возможности и запросы большей части населения. Платежеспособность потребителей в тот период резко упала. Поэтому на первый план вышло требование экономичности и низких цен. Компании пришлось вести достаточно жесткую конкуренцию с оптовыми рынками. Но магазины выгодно отличались от уличных рынков. По словам Сергея Лепковича, “в названии компании уже изначально была заложена ее философия, в основе которой удовлетворение пяти основных потребностей клиента”.

Начинали очень скромно. Торговая площадь в первых магазинах составляла около 400 кв. м, ассортимент не превышал шестисот наименований. Позже магазины начали увеличивать торговую площадь и более рационально использовать ее. Сейчас ассортимент товаров достиг трех с половиной тысяч наименований. В основном это самые востребованные продукты, то, что можно быстро реализовать.

Расширение сети

Уже к началу 2000 года “Пятерочка” стала лидером розничной торговли России. Такому стремительному росту числа магазинов способствовала и поддержка со стороны органов власти. В феврале губернатор Петербурга Владимир Яковлев подписал распоряжение “О создании в Санкт-Петербурге сети социальных магазинов “Пятерочка”. В Москве сложилась аналогичная ситуация. “Пятерочку” поддержали правительство и мэрия. Сейчас московская мэрия обсуждает возможность выделения земельных участков в новостройках под строительство новых универсамов.

Несколько магазинов были открыты в пригородах Петербурга. Это подсказало руководству сети возможность тиражирования типового проекта и дальнейшего продвижения в регионы. “Пятерочка” готова продавать местным бизнесменам технологию, использует свои связи с поставщиками и таким образом добивается скидок, налаживает контакт с властями.

Открытие региональных магазинов должно увеличить объемы продаж и прибыль компании. Увеличение размеров сети, по мнению руководства, никак не отразится на ее эффективности и управляемости. Менеджеры считают, что региональные рынки абсолютно самостоятельны. Поэтому единый руководящий центр может только затормозить развитие сети. Каждый региональный отдел компании полностью самостоятелен в своих решениях. Это позволяет максимально учитывать региональные особенности потребления и приводить ассортимент в соответствие с требованиями потребителей. Несмотря на то что офисы в Петербурге и Москве работают по единой технологии и открывают типовые магазины, их ассортимент абсолютно не совпадает в 85–90% случаев. Предполагается, что расхождение с другими регионами России окажется еще более значительным.

Простая математика

Так называемые экономичные универсамы обслуживают около 60% населения. Кроме того, вероятными клиентами таких магазинов могут стать покупатели с оптовых рынков. А это уже составляет значительную долю покупателей.

На сегодняшний день в “Пятерочке” делают покупки более 32% петербуржцев. Отличники из “Пятерочки” посчитали, что экономичные универсамы окупаются значительно быстрее, чем гипермаркеты, а доли рынков получаются примерно одинаковые.

Ориентация на небогатую часть населения диктует следующее условие: цены должны быть низкими. Основным показателем для сравнения служат мелкооптовые рынки. Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то в “Пятерочке” всего лишь 10–12%. В результате продукты стоят на 10–15% дешевле, чем на розничном рынке, и на 20–30% дешевле, чем в супермаркетах и гипермаркетах.

Но торговая сеть не может функционировать без прибыли, следовательно, нужно настолько снизить издержки, чтобы щадящая наценка перестала быть непозволительной роскошью.

Рациональность, надежность и экономичность стали базовыми принципами работы компании. Максимально эффективное использование имеющейся торговой площади: каждый квадратный метр занят, будь то продукция или рекламный стенд. Ассортимент включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом. Свободные торговые площади сдаются в аренду. Экономят на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей.

Снижают издержки на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную подготовку и т.д. Эти затраты составляют примерно 85% розничной наценки. В “Пятерочке” они в пять раз ниже, чем у среднего регионального универсама. “Пятерочка” пользуется собственным автотранспортом. В компании есть даже собственное строительное подразделение. Его работа позволила сократить сроки постройки магазинов до четырех месяцев.

Свой среди своих

Сейчас около 75% товаров, реализуемых через торговую сеть “Пятерочка”,–это товары российского производства. Компания работает с 500 поставщиками. Сергей Лепкович поясняет: “Ни для кого не секрет, что сегодня зарубежные производители, реализуя свой товар через иностранные сети, за счет договорных отношений устанавливают демпинговые цены и тем самым снижают интерес покупателей к российским товарам. Пример “Пятерочки” как компании, в которой создана эффективная структура формата дискаунтера как компании, значительно сократившей цепочку посредников и снизившей до минимума все издержки, доказывает, что теперь стало возможным успешно конкурировать с западными сетями”.

В “Пятерочке” практикуется взаимовыгодная форма работы с поставщиками. Сеть берет на себя часть затрат по логистике и доставке продукции, а также продвижение товара на рынке, освобождая производителя от сложностей, связанных с процессом маркетинга и рекламы. Производитель снижает свои цены. В результате растет спрос на более дешевую продукцию, увеличивается объем продаж в магазинах. Производитель в свою очередь увеличивает объем выпускаемой продукции и, соответственно, получает дополнительную прибыль. Именно поэтому основными требованиями к поставщикам являются минимальная себестоимость продукции, высокое качество товара и упаковки, соблюдение графика поставок и удобная логистика.

Транснациональные корпорации устанавливают одинаковые цены для всех участников рынка. Причем до 30% стоимости брэндовых товаров составляют затраты на рекламу. Российские производители тем временем располагают сравнительно небольшими бюджетами на продвижение своих товаров. Но у них более оптимальное соотношение цены и качества, более гибкая политика ценообразования и дистрибуции. Исследования показали, что спрос покупателей на продукцию российских марок в последнее время заметно вырос. Поэтому в ближайшее время “Пятерочка” планирует изменить ассортимент, вывести из него часть транснациональных брэндовых товаров и заменить их отечественными аналогами.

Интересно, что “Пятерочка” не вкладывает деньги в исследования рынка. В сети даже нет отдела маркетинга. Просто все сотрудники регулярно проводят собеседования с клиентами, выясняя их предпочтения. Результаты опросов обобщаются еженедельно, и с ними знакомятся представители всех служб, отвечающих за товародвижение и учет. На основе этих данных принимаются решения по ассортименту.

Качество

Итак, “Пятерочка” выиграла битву за клиентов и за торговые площади, приобрела стабильных поставщиков. После этого развернулась всесторонняя борьба за качество – качество товаров и услуг. Это было следствием изменившихся запросов потребителей. Оправившись от финансового кризиса, покупатели вновь задумались о престиже.

Специалисты компании подсчитали, что 90% ее ассортимента рассчитано на покупателей с доходом $300 на семью. В соответствии с этим представлением развернулась новая рекламная стратегия. Теперь покупатель может вернуть в магазин любой не понравившийся ему товар, даже без чека.

Сергей Лепкович так описывает свою целевую группу: “Пятерочка”–это магазины для экономных и расчетливых покупателей, которые контролируют свои расходы не в ущерб качеству и привычкам. Причем возраст, пол и социальный статус значения не имеют. Мы создали принципиально новый тип магазинов – универсамы экономического класса. Наши клиенты – люди, не бросающие денег на ветер. “Пятерочка” – это магазины для умных и экономных”.

В марте 2000 года “Пятерочка” открыла собственный учебный центр по подготовке и повышению квалификации персонала. Это своеобразная фирменная школа-магазин, где сотрудники проходят тренинги. Одновременно могут обучаться до 100 сотрудников, индивидуально и в группах. Еженедельно на работу принимается 70–80 человек, которые проходят обучение и переподготовку в этом магазине. Работников обучают думать быстро, действовать автоматически, разговаривать вежливо. Конкурс для желающих работать в “Пятерочке”–25 человек на место.

Производительность труда влияет на снижение издержек в не меньшей степени, чем все остальное. По штатному расписанию в каждом магазине работают 17–20 человек в смену, в то время как в универсаме–60-70. Ежедневные действия каждого сотрудника выверены, просчитаны и типизированы для более рационального использования времени. В случае необходимости служащие просто заменяют друг друга.

Сергей Лепкович признается: “Мы не стремимся брать в “Пятерочку” тех, кто прошел “советскую школу торговли”. Такой сотрудник уже не может отказаться от навязанных когда-то стереотипов. И наоборот, человек “со стороны” лучше обучаем. Он более активно воспринимает все новое и глубже осознает свою корпоративную идентичность. Главные качества, необходимые менеджеру,–это умение четко и грамотно ставить задачи, быстро принимать необходимые решения”.

Из 70 руководителей высшего и среднего звена в “Пятерочке” почти треть составляют бывшие кадровые офицеры. В компании, почти как в армии, установлены лимиты для принятия решений. Если обычный сотрудник должен сориентироваться за две-три минуты, то высшее руководство не должно размышлять более шести часов. Сергей Лепкович убежден, что “военные лучше обеспечивают выполнение сложных задач в кратчайшие сроки”. К примеру, управляющий московской сетью магазинов “Пятерочка” Владимир Посаженников, также бывший военный, смог за год открыть в Москве 36 универсамов.

На автопилоте

Скорость и точность бизнес-процессов в “Пятерочке” считают одним из основных показателей эффективности работы сети. Комплексная автоматизация торговли, четкое следование схемам и постоянный контроль позволяют также снижать издержки. Внутри компании существует подразделение, которое регулярно проверяет логистику, оценивая качество, скорость и стоимость процессов и связанный с ними риск.

Закупка товаров и ценообразование в магазинах происходят централизованно. Все направления работы компании–от сложнейших логистических операций до самых элементарных–описаны в бизнес-процессах. Они структурированы и входят в систему информатизации и управления.

“Пятерочка” считает автоматизацию и внедрение IT-технологий своей стратегической задачей. В магазинах установлена единая система электронного документооборота “Пятерочка+”. Она была разработана специалистами компании с учетом всей специфики торговой сети. Система автоматизирует и упрощает логистику, закупку, реализацию и товародвижение в магазинах. Это позволило уменьшить расходы, время операций и затраты труда более чем на 30%.

С декабря 2000 года “Пятерочка” объединила своих поставщиков в единую информационную сеть. В Интернете функционирует закупочный портал.

К концу этого года “Пятерочка” переведет управление всеми товарными потоками на единую автоматизированную компьютерную систему “Автозакупщик”. Система позволит закупать товары для всей сети с помощью электронной почты и контролировать весь процесс прохождения товара от поступления на склад до продажи в магазине, а также полностью гарантирует конфиденциальность информации и связанных с ней электронных контактов. При этом существенно сокращается время оформления заказа. Это сделает сеть более гибкой и удобной для поставщиков.

Последние know-how

В 2001 году “Пятерочка” начала строительство офисно-логистического центра, который обеспечит все температурные режимы хранения продуктов. Его введут в строй в конце этого года. В проект было инвестировано около $7 млн. Комплекс площадью около 30 тыс. кв. м станет одним из крупнейших логистических терминалов в России. Одновременно на складе можно будет хранить до 3 тысяч видов товаров. Ежедневно через терминал будет проходить 1200 тонн грузов.

В логистическом центре будет использована модернизированная технология по управлению розничным складом EXECED 4000 американской компании ЕХЕ Technologies. Это первый подобный опыт среди отечественных торговых компаний. ЕХЕ Technologies–мировой лидер в производстве ПО для управления. EXECED 4000–это целая технология работы. Около 80% крупных западных ритейлеров используют технологии ЕХЕ. Среди них Tesco, Sainsbury, Guess, Hannaford Bros. Co., Metro, Wal-Mart Stores, Inc., Bradlees Stores, Inc. и многие другие. “Пятерочка” внедряет более совершенную, модифицированную модель, особенность которой заключается в широком использовании радиочастотных терминалов.

Технология EXECED 4000 оптимизирует самый энергоемкий складской процесс – сборку, с помощью наклейки стикеров на каждую упаковку, и упорядочивает приемку товара с помощью изготовления ярлыков с уникальным номером и штрих-кодом для каждой палетты. Места и ячейки в зоне сборки и складирования грузов запоминаются в общем компьютере системы. При этом сокращается количество ошибок, возникающих при комплектации заказов. Зона сборки автоматически пополняется товаром по определенному алгоритму. Система позволяет собирать заказы для продуктов с короткими сроками хранения. Поэтому весь товар, который поступает в течение дня на склад, отгружается в магазины без остатка.

Такой уровень автоматизации и механизации позволит снизить трудозатраты на 30%, сократить объем занимаемых складских площадей в 2–2,5 раза, уменьшить затраты на логистику в 2–3 раза. Кроме того, в 2 раза сократится время на обработку груза, комплектацию и доставку продуктов в магазины. Количество персонала, работающего на складе, уменьшится на 30%. Затраты на операции по движению товара снизятся в 2–3 раза. Это выгодно для поставщиков. Терминал возьмет на себя работы по логистике. Это позволит магазинам держать низкие цены, сопоставимые с ценами оптовых рынков, и привлечь их клиентуру. Такой же центр предполагается построить и в Москве.

Итоги и планы

В декабре 2001 года Европейский банк реконструкции и развития приобрел пакет акций сети магазинов “Пятерочка”. Сделка была официально оформлена в январе этого года. Инвесторов привлекли высокие темпы роста продаж (120–140% в год) и хорошо налаженный учет в европейском стандарте финансовой отчетности (IAS).

Руководство “Пятерочки” осталось прежним. Был сформирован интернациональный Совет директоров, в который вошли эксперты розничной торговли и инвестиций из Великобритании, США, Канады и России. Генеральным директором компании утвержден финансист из Голландии. Он будет заниматься развитием и реорганизацией российской сети. В наблюдательный совет “Пятерочки” вошел англичанин Дэвид Нобл, который имеет большой опыт в ритейле: он управлял компанией прямой доставки продуктов SupermarketDireсt и был директором по операциям британской розничной сети Somerfield с оборотом в $9 млрд в год. Эта сеть специализируется на формате “соседских магазинов”, в чем очень схожа с “Пятерочкой”.

В 2001 году товарооборот торговой сети “Пятерочка” вырос на 20% и достиг $212 млн. В этом году совладельцы сети (Европейский банк реконструкции и развития и две голландские компании) инвестируют в ее развитие около $60 млн. К концу года компания планирует довести число магазинов “Пятерочка” до 120–140 в Санкт-Петербурге и Москве. Предполагается, что 40% магазинов сети будут в собственности компании и 60% арендованы.

Оборот московского филиала сети экономичных универсамов “Пятерочка” должен составить $150 млн. “Пятерочка” собирается занять в своем сегменте 15% московского рынка. Оборот всей сети составит $400 млн. “Пятерочка” намерена обслужить более 150 млн покупателей. Ассортимент продукции увеличится до 4000 наименований. К концу 2003 года количество магазинов в обеих столицах увеличится до 200, а оборот–до $700 млн.

Компания собирается тиражировать свои магазины в регионах, продавая технологию местным бизнесменам. В планах “Пятерочки” стать через два года крупнейшей розничной сетью России по количеству магазинов.

Источник: Журнал TopManager #19/2002
Автор: Екатерина Драницына

Rambler's Top100      
Hosted by uCoz