Четыре уровня профессиональной компетентности

Мне приходилось встречать руководителей, которые говорили: "Мне достаточно поговорить с человеком пять минут - и я уже вижу, подходит он мне или нет". Думаю, что в большинстве случаев это не так. Чтобы определить непригодность человека, часто достаточно и пятиминутной беседы. А вот сделать обоснованный прогноз успешной работы человека - дело значительно более долгое и трудоемкое.

Кому-то дано особое чутье на хороших работников. В таких случаях действует скорее не технология оценки и отбора кандидатов, а интуиция. Это особое искусство, которому тоже можно научиться, но в таком случае для достижения успеха необходим талант. Если же какая-то деятельность доведена до уровня технологии, то даже человек без особых талантов может быть обучен ее успешному применению.

Под технологией рекрутмента подразумеваются четкие правила и приемы выполнения последовательных операций, обеспечивающих успешный подбор нужных работников. Владея описанной технологией, специалист по подбору персонала сможет пройти основные ступени развития своей профессиональной компетентности:

1. Неосознанная некомпетентность.

Человек не умеет как следует делать работу, но даже не понимает этого. Ему кажется, что никаких сложностей и проблем здесь нет, и он прекрасно справится с делом без каких-либо особых технологий, учебников и учителей. Причем неосознанная компетентность встречается тем чаще, чем более обычна та деятельность, которую нужно осуществлять. Так, например, всякий согласится, что нужно учиться управлению самолетом или ведению бухгалтерского учета. Думаю, что необученный человек не рискнет сесть за штурвал самолета. Зато очень часто без всякого обучения люди берутся воспитывать детей, искать работу и подбирать персонал. Это и есть неосознанная некомпетентность.

2. Осознанная некомпетентность.

Человек начинает понимать, что его прежние действия осуществлялись без должной компетенции. Так, многие российские компании на начальном этапе своего развития комплектовали штат, приглашая преимущественно своих знакомых или знакомых своих знакомых. Но со временем приходило понимание того, что подбирать персонал нужно профессионально. Поняв это, руководители нанимают профессионального менеджера по персоналу или обращаются в кадровые агентства. Но и те, для кого подбор персонала является их профессиональной деятельностью, по мере усложнения задач начинают ощущать недостаток знаний и приемов. Формируется потребность в обучении, в освоении более современных технологий поиска и отбора кандидатов.

3. Осознанная компетентность.

Если руководителя или специалиста кадровой службы вооружают эффективной технологией подбора персонала, то он уже знает, как надо работать. И старается действовать в соответствии с правилами. Но ему приходится задумываться над своими действиями, сверять их с рекомендованной технологией. Это осознанная компетентность.

4. Неосознанная компетентность.

Регулярная практика правильных действий выводит человека на тот уровень профессионализма, когда часто уже не нужно задумываться над отдельными операциями и их последовательностью. Многие действия выполняются "автоматически". Причем выполняются правильно. Это и есть неосознанная компетентность.

Цикл методических материалов "Технология рекрутмента" ставит своей целью помочь тем, кто в этом нуждается, подняться по ступеням профессиональной компетентности в вопросах поиска, оценки и отбора персонала.

Заявка на подбор персонала

Выше уже отмечалось, что при правильной организации работы по подбору персонала, особенно в средних и крупных компаниях, целесообразно вводить в регламент работы кадровой службы специальный документ "Заявка на подбор персонала". В этом случае заявки будут более продуманными, а работа кадровой службы по поиску и отбору кандидатов более эффективной. Письменная заявка на подбор персонала также необходима при работе с кадровым агентством. Во многих успешно работающих компаниях такие заявки являются нормой повседневной деятельности. Естественно, они могут различаться по структуре и внешнему виду. В качестве примера приведем форму "Заявка на подбор кандидата", применяемую в компании "Спецсвязьторг" (торговая марка "Анарион"):

1. Утверждающая подпись генерального директора.
2. Вакантная должность.
3. Отдел.
4. Необходимое количество.
5. Подчиненность.
6. Наличие рабочего места.
7. Образование.
8. Специальность.
9. Опыт работы по специальности.
10. Знание иностранных языков.
11. Знание компьютера.
12. Пол.
13. Возраст.
14. Профессиональные знания и умения.
15. Дополнительные требования к кандидату.
16. Адрес фактического места работы.
17. Режим работы.
18. Материальная ответственность.
19. Испытательный срок, оклад.
20. Наличие должностной инструкции.
21. Наличие командировок.
22. Оклад.
23. Премии, льготы.
24. Перспективы.
25. Обоснование (с чем связана потребность).
26. Заявитель.
27. Время подачи заявки
28. Желаемый срок исполнения.
29. Реальный срок исполнения.
30. Согласующая подпись директора по управлению персоналом.

В качестве другого примера приводится форма "Заявка на подбор персонала", которой в течение долгого времени пользуется Кадровое агентство "Метрополис". Форму заявки, принятую в компании, целесообразно утвердить и довести до всех подразделений как документ, обязательный для использования.

Проработка заявки на подбор персонала

Если заявка на подбор персонала достаточно проста и понятна тому, кто должен провести поиск и отбор кандидатов, то работу можно начинать без дополнительных исследований, уточнений и обсуждений. Но в более сложных случаях нельзя ограничиться формальной заявкой, требуется ее специальная проработка. И чем сложнее заявка, тем больше деталей нужно обсудить и уточнить.

Известный канадский специалист Кларк Джексон , чьи семинары очень популярны среди российских рекрутеров, объясняет необходимость обстоятельного обсуждения деталей следующим образом: "Правильно подобрать работника для компании - это не менее сложная задача, чем подобрать жениха для невесты. Нужно учитывать очень много факторов". С этим нельзя не согласиться.

Рекрутер прорабатывает с руководителем его заявку на подбор персонала для того, чтобы узнать, чего хочет заявитель, и научиться смотреть на кандидатов его глазами. Но важно и другое. Квалифицированный и дотошный рекрутер часто выступает в роли консультанта, помогающего заявителю уточнить и лучше понять потребность в подборе персонала.

Однажды крупная компьютерная компания обратилась ко мне с просьбой подобрать финансового директора. Была заполнена формальная заявка, но я настаивал на встрече с генеральным директором для ее обсуждения. Руководитель кадровой службы компании сказала, что она уполномочена решать все вопросы работы с агентствами. Я не согласился и направил ей перечень из двух десятков вопросов, касающихся различных нюансов работы финансового директора именно в этой компании. Через день-два она позвонила и сказала, что один из совладельцев компании готов со мной встретиться. После часовой беседы мы пришли к пониманию, что они ищут не финансового директора, а его высококвалифицированного помощника, специалиста по финансовому менеджменту. А реальным финансовым директором останется тот совладелец, который фактически исполнял и будет исполнять эту работу.

Этот пример показывает, что в ходе проработки заявки на подбор персонала сама заявка нередко уточняется. В нашей следующей публикации мы завершим рассмотрение вопроса о проработке заявки, рассмотрим, как конкретно это делается.

Валерий Поляков