ОСНОВНЫЕ ТИПЫ И ПРИМЕРЫ НЕУДАЧ В ПОДБОРЕ РАБОТНИКОВ

Правильная технология рекрутмента должна обеспечить достижение положительного результата в требуемые (реальные) сроки. Если этого не происходит, можно говорить о неудачном рекрутменте, об ошибках в подборе персонала:

1. Новый работник не справляется с работой по существу дела

Чаще всего причиной является недостаток профессионализма. Это является результатом ошибки в оценке способности человека успешно выполнять работу. Риск такой ошибки увеличивается, если на стадии оценки и отбора кандидатов работодатель «покупается» на кандидата, искусного в самопрезентации.

Великолепную иллюстрацию того, как это происходит, я увидел, проводя тренинг по оценке и отбору кандидатов в Краснодаре. По сценарию одного из этапов тренинга сотрудник кадрового департамента крупного холдинга (корпоративный рекрутер) проводил интервью с кандидатом на роль руководителя кадровой службы дочернего торгового дома. В роли кандидата выступал Сергей Левожинский, реальный директор по персоналу из реальной крупной торговой фирмы «Тандер». На собеседовании Сергей держался очень уверенно и был весьма обаятелен. Интервьюер оценил его как сильного, хорошо подготовленного кандидата. Но это заключение основывалось не на реальном исследовании знаний и опыта кандидата. Рекрутер поддался уверенности и обаянию кандидата, принимал все его слова на веру, не относился к ним критически.

Иногда такой же отрицательный результат случается, когда берут человека «по рекомендации», без тщательной оценки его профессионализма. Рекомендация - вещь хорошая, но нужно учитывать и другие критерии.

2. Нанятый работник без должной заинтересованности относится к новой работе и быстро покидает компанию, получив более интересное для него предложение

Такое часто случается, когда компания берет человека, реальная квалификация которого значительно превышает уровень, необходимый для успешного выполнения предложенной ему работы. Мне хорошо памятен случай, когда фирма средних размеров в течение нескольких месяцев искала директора по персоналу самой высокой квалификации. Такой человек был найден, два месяца успешно там проработал, работодатель был очень доволен результатами. Но сам работник был не удовлетворен тем, что и в каких условиях ему приходилось делать. И перешел директором по персоналу в значительно более крупную и интересную компанию, где его профессионализм был востребован в полной мере. На новом месте он работает уже полтора года, и очередные попытки «переманить» его успеха не возымели.

Недостаточная заинтересованность работника не только увеличивает риск его потери, но может снижать эффективность работы. Работник «не выкладывается».

3. Работник оказывается недостаточно управляемым и с ним приходится расставаться

Иногда это происходит по инициативе работодателя, иногда работник уходит сам. Знаю случай, когда генеральный директор компании, входящей в состав холдинга, стремился быть слишком самостоятельным, без учета интересов всего холдинга. Он был и остается талантливым руководителем, но холдинг с ним расстался. Бывает, что амбициозность работника снижает его управляемость.

Недостаточная управляемость работника может быть также следствием ряда других причин – непонятливости работника, его недисциплинированности, невосприимчивости к критике, неумения видеть и признавать свои ошибки и упущения.

4. Новый работник не срабатывается с коллективом

Подобные случаи тоже нередки. Так, крупная производственная компания взяла на работу нового директора по закупкам. Прежний директор, иностранец, стал передавать ему дела (предусматривалось примерно два месяца их совместной работы). До того, как выйти на работу (на стадии оценки и отбора), новый директор удовлетворял всех – и кадровую службу, и руководителей компании (включая предшественника), и руководство зарубежной штаб-квартиры. Не учли лишь то, что в подчинении нового работника оказался сильный, сплоченный коллектив отдела закупок, который не воспринял нового начальника. С работником, которого с большим трудом удалось найти, пришлось расстаться.

То же самое может происходить и с рядовым работником, который, например, оказывается, не в состоянии воспринять групповые нормы работы и поведения, принятые в сложившемся коллективе.

5. Появившийся работник угрожает безопасности компании

В одном крупном холдинге новый директор по маркетингу и рекламе проработал всего несколько месяцев. Выяснился такой факт: распоряжаясь довольно солидным рекламным бюджетом, он обеспечивал себе то, что на современном деловом жаргоне называется «откатом». Работника уволили. Совершенно иной случай был связан с переходом заместителя генерального директора крупного издательского дома в другой издательский дом. Проработав пару месяцев на новом месте и занимаясь непосредственно весьма успешным в коммерческом плане периодическим изданием, он неожиданно (для нового работодателя) вернулся в «родную» компанию. А вскоре эта компания приобрела и стала «раскручивать» конкурирующее периодическое издание. Случайность ли это?

6. Потрачены силы, время и деньги, а нужный работник не найден

Довольно обычная ситуация, которая может быть следствием двух основных причин. Или неправильно поставлена цель поиска, и набор требований не соответствует привлекательности условий (в худшем случае требования вообще нереальны). Или сам поиск был организован неправильно.

В любом случае компания оказывается в трудном положении. Приходится либо выбирать из тех, кто найден – но тогда весьма вероятны ошибки, описанные выше, либо корректировать цель и организацию поиска.

ЧТО ТАКОЕ ТЕХНОЛОГИЯ РЕКРУТМЕНТА И КАКОЕ ОТНОШЕНИЕ ОНА ИМЕЕТ К ОШИБКАМ И НЕУДАЧАМ В ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА?

Технология рекрутмента – это совокупность упорядоченных действий, которая должна обеспечить успешный подбор подходящих сотрудников. Неправильная технология приводит к снижению результативности процесса, а в худшем случае приводит к очевидно отрицательным результатам. Правильная технология существенно повышает результативность. Но о стопроцентной результативности пока приходится только мечтать. Даже в лучших кадровых агентствах обычно выполняется не более 60-70% заказов на подбор персонала.

Думаю, что в подборе персонала нет и не может быть какого-то волшебного приема или секрета, узнав который можно обойтись без ошибок. Но многие компании смогут справляться с этой задачей значительно лучше, если выстроят четкую последовательность действий и будут планомерно их осуществлять. Эффект достигается за счет повышения технологичности поиска, оценки, отбора и найма работников. Это и есть эффективная технология рекрутмента.

Далее мы будем последовательно, шаг за шагом, с конкретными приемами и рекомендациями, рассматривать эту технологию.

Критерии, по которым можно определить, кто будет хорошим работником

Всякая попытка упорядочить и описать действительность является созданием некой схемы, абстракции, теории. Жизнь обычно богаче и разнообразнее всего этого. Но не зря говорят, что нет ничего практичнее хорошей теории. Это полностью относится и к технологии рекрутмента. Приводимая ниже таблица является одним из практических инструментов, дающих возможность комплексного подхода и повышающих точность оценки кандидатов:

Критерий

Краткое описание

Может

Кандидат может успешно выполнять рассматриваемую работу. Этому соответствуют: образование, знания, опыт, здоровье, психологические качества, семейное положение и т.д.

Хочет

Объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятна и прогнозируема.

Управляем

Кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впадает в агрессию.

Совместим

Кандидат достаточно доброжелателен и гибок в выстраивании отношений с окружающими, владеет техникой общения. Свойственные кандидату модели работы и поведения в основном соответствуют нормам, принятым в коллективе.

Безопасен

Кандидат лоялен по отношению к своим работодателям, в меру открыт, но не болтлив, не склонен к обману и предательству

Исследуя и оценивая кандидата, рекрутер должен сформировать обоснованные суждения о нем по каждому из этих критериев. Если менеджер по персоналу рекомендует работодателю отобранного кандидата, грамотный руководитель может (а во многих случаях должен) «допросить» рекрутера об оценках кандидата по каждому из основных критериев. Причем не просто услышать «да, соответствует», а выяснить, на каких основаниях делается такой вывод. Такой подход не позволяет менеджеру поверхностно подходить к оценке и отбору кандидатов. Это резко уменьшает вероятность ошибок.

Естественно, чем профессиональнее рекрутер, чем лучше он доказал это своей работой, тем меньше он нуждается в контроле.

В использовании набора основных критериев есть и другая сторона, связанная с определением цели в подборе персонала. Чтобы адекватно оценивать кандидатов, необходимо четко представлять задачи и условия работы, а также вытекающие из них требования к кандидату. О том, как правильно сформировать это представление, пойдет речь в следующей публикации.

Валерий Поляков
президент Кадрового объединения "Метрополис"
www.metropolis.ru