Дмитрий Маценов, управляющий директор по корпоративным финансам и управленческому консультированию ИБГ «Никойл», считает, что по-настоящему успешный человек не может и не должен быть трудоголиком: «В противном случае его успех будет однобоким и долго не продержится».

Планировали ли вы свою карьеру с самого начала?

Дмитрий Маценов: На какой-то длительный срок, скажем на 15 лет, конечно, не планировал. Дело в том, что мне всегда нравилось работать со словом, с интеллектуальной продукцией — и я твердо знал, что я буду заниматься какой-нибудь исследовательской, аналитической деятельностью.

Я всегда знал, что меня привлекает, — в этом смысле я, скорее, планировал не свою карьеру, а свое профессиональное развитие. Когда происходило мое становление как исследователя, таких слов, как «консалтинг», «корпоративные финансы» или «профессиональные советники», просто не было. Была первая половина 80-х годов, и тогда человек, мыслящий себе карьеру исследовательского плана, естественно, ориентировался на работу в крупных академических институтах. С этого начинал и я: работал в Институте мировой экономики и международных отношений, учился в аспирантуре. Со временем выяснилось, что есть несколько человек, которые, как и я, хотели расширить свое представление об исследовательской деятельности, вынести ее за рамки кабинетной работы.

В итоге в конце 80-х я и несколько моих единомышленников создали консультационную компанию «Центр гуманитарных исследований». Это были люди из разных академических институтов, закончившие либо МГУ, либо МГИМО, либо Финансовую академию, которые решили, что надо собраться вместе и начать что-то делать за пределами академических институтов, — в то время нам было по 26–27 лет. Мы начали заниматься подготовкой аналитических материалов, обзоров по заказу различных объединений: политических, различных клубов (тогда, до расцвета перестройки и либерализации общественного сознания, все это только начиналось). В этот период я впервые познакомился с азами консалтинга как профессии, что в конечном итоге меня привело на работу в Deloitte & Touche. В 90-м они только появились в Советском Союзе в виде СП, я пришел туда в 91-м году.

Рынок консультационных услуг тогда уже существовал или только начинал образовываться?

Д.М.: Рынка как такового не было. Были отдельные заказы, отдельные идеи, проекты, которые начинали появляться, — рынком все это было назвать нельзя, он появился намного позже и заметно вырос только к середине 90-х.

Я даже не знаю, что тогда нами двигало. Скорее всего, с одной стороны, это был энтузиазм, увлеченность тем, чем мы занимались, с другой стороны — все это сильно раскрепощало наши интеллектуальные способности. Помню, как в 1990 году, используя механизмы СМИ и связи с различными общественными движениями, организовали в гостинице ВЛКСМ, под Москвой, Съезд независимых исследовательских центров — там собрались более 100 представителей различных организаций, как пропавших потом бесследно, так и ставших широко известными, — как «Индем», например. Для себя мы это мыслили не рыночными категориями, а возможностями интеллектуального раскрепощения — при этом занимались любимым делом.

Не знаю, ответил ли я на ваш вопрос, но, если взять в целом весь комплекс обстоятельств, трудно назвать это планированием. Но это можно назвать систематическим расширением своего профессионального кругозора.

Трудно ли было перестроиться на работу в D&T — организации 100%-но рыночной и коммерчески ориентированной?

Д.М.: И да, и нет. В D&T я пришел в коллектив людей, близких мне по духу. Надо четко понимать, что в начале 90-х годов, в самые первые годы создания совместных предприятий и вообще начала систематических иностранных инвестиций и создания различных дочерних структур, опыта работы в инофирмах ни у кого не было, поэтому ребята, которые пришли в такие организации, как D&T, по определению были уже объединены необходимостью узнать что-то новое, сработаться вместе. Поэтому с коллективом было работать легко, тем более что многих сотрудников D&T, которые тоже пришли в это время, я уже знал раньше, по институту или по студенческим компаниям. Кроме того, я человек достаточно коммуникабельный — было не очень сложно. Сложнее было понять новую профессию.

Вам понадобились дополнительные знания?

Д.М.: Безусловно. Но эти знания можно получить по-разному: можно, например, сесть за студенческую скамью и учиться. Мне пришлось сначала самостоятельно овладевать знаниями, а в дальнейшем делать это и на студенческой скамье, причем уже далеко не в студенческом возрасте. Но я могу сказать, что самое ценное — это образование плюс опыт работы над конкретными проектами. В этом плане D&T, на мой взгляд, проводили правильную политику. В дилемме «талант — конкретные знания» в D&T ставили на талант, то есть отбирали способных ребят, желательно с профильным базовым образованием (но далеко не всегда это было обязательным условием). Основным условием была способность быстро схватить проблему, разобраться, отработать на проекте и в дальнейшем уже делать это самостоятельно. Собственно, это произошло практически со всеми моими тогдашними коллегами. Люди из совершенно разных сфер: у кого-то было финансовое образование, у кого-то не было, у всех были разные истории, но всех объединяло желание овладеть этим новым делом. Конечно, по вечерам приходилось много читать, изучать и общетеоретические вещи, и конкретный опыт конкретных проектов. За время работы я посещал довольно много различных тренингов и работал в междисциплинарных командах, где работали и аудиторы, и налоговые специалисты, и финансовые и организационные консультанты.

Как вы относитесь к распространенному мнению, согласно которому трудоголизм является непременной составляющей дальнейших успехов?

Д.М.: Отрицательно. Я не считаю, что трудоголизм, как и любая крайность, может быть вещью однозначно положительной. Трудолюбие и трудоголизм — это совершенно разные вещи. Трудоголизм, на мой взгляд, лишает человека целого набора ценностей, которые существуют помимо работы, и это рано или поздно приводит к внутреннему коллапсу. И человек, являющийся трудоголиком, не видящий вокруг себя ничего, кроме работы, в принципе не может быть успешным. Успех в жизни — это не только успех в работе, но успех в социуме, в семье, среди друзей. По-настоящему успешный человек не может и не должен быть трудоголиком, в противном случае его успех будет очень однобоким и долго не продержится.

Недавно в России вышла книга «Семь навыков эффективного менеджмента» Стивена Кови. Он провел исследование на основе 150–200 лет американской истории и очень четко определил одну важную вещь: с середины XVIII века до 30-х годов XX века во всей литературе об успехе фигурирует основная мысль — если быть честным, трудолюбивым, организованным и упорным, то успеха ты рано или поздно добьешься. То есть, главный вопрос был: «Кем быть?» А где-то с 30-х годов и до 70-х годов ХХ века основным вопросом, описывающим параметры успеха или способ достижения успеха стал: «Кем казаться?» То есть, если вспомнить Карнеги, им и его последователями был выведен очень простой рецепт: «Будь этим, стань этим, кажись этим». Если тебе надо продать это, тебе нужно выглядеть так, то есть основным вопросом стал: «Кем казаться?»

Я думаю, что трудоголик — это человек, который на каком-то этапе хочет или пытается начать себе казаться чем-то, то есть этап, когда он был трудолюбивым и упорным, прошел, и он не может остановиться, потому что ему нужно убедить себя в том, что он остался трудолюбивым и упорным на самом деле. И мне кажется, что трудоголизм — это такая надстройка, которая заставляет человека казаться себе и окружающим тем, кем он хочет казаться. Все это не имеет ни малейшего отношения к эффективности.

В каком направлении вы решили двигаться после D&T?

Д.М.: Я решил попытать себя в качестве независимого эксперта, работая над проектами. Первый мой проект был работа в банке «Еврофинанс». Задача была поставлена на год: создать в банке депозитарий современного уровня. Депозитарный отдел в «Еврофинансе» был, но задача стояла подготовить план развития, написать бизнес-план, получить соответствующие международные квалификации. Проект этот я завершил — и бизнес-план, и план развития были приняты. Кроме того, было получено положительное мнение о проделанной мной работе. Следующим моим местом работы был также проект, но теперь уже в Лондоне на J.P.Morgan и моей задачей было создание операционной среды для российского представительства с точки зрения операционных процессов. Следующим был проект по объединению операционных банков «МФК» и «Ренессанс». Я возглавил операционный департамент и стал работать с менеджерами «Ренессанса» над созданием единого операционного департамента. Но после кризиса сократилось довольно много людей, да и операции также сократились. В начале 99-го года в штате осталось фактически меньше 10 человек. В этих условиях было достаточно сложно работать. В результате я распрощался с этим банком и весной 99-го года возглавил проект по реформированию системы государственного субсидирования угольной промышленности России. Проект этот был по линии Мирового банка, достаточно большой и шел несколько лет. Его вела группа «ЦентрИнвест». Я был нанят в качестве проектного менеджера.

В конце 99-го года я закончил проект и получил предложение от «Никойл». В данный момент мне уже захотелось сменить стезю. Работа над проектами достаточно интересна, поскольку она не позволяет застояться, но, с другой стороны, появилось предложение создать департамент консультирования. На тот момент в «Никойл» была группа людей, которые занимались предоставлением услуг в сфере корпоративных финансов, но консультирования как такового не было. Поэтому в конце 1999-го – начале 2000 года я пришел в «Никойл».

Со мной пришли еще несколько человек из «ЦентрИнвеста», которые создали основу нынешнего департамента управленческого консультирования и корпоративных финансов, который я в настоящий момент возглавляю. За это время мы фактически создали команду, создали успешно функционирующий бизнес. По итогам 2000 года мы вошли в десятку лучших консультационных компаний России и в тройку лучших компаний по стратегическому консультированию. Это наш конек. Собственно, по корпоративным финансам рейтингов в традиционном смысле не проводится, но и в этой области мы имеем достижения.

А тяжело было переключиться с проектной организации работы на продолжительный вид деятельности?

Д.М.: Да. Я привык уже быть человеком если не независимым, то достаточно самоопределяющимся, поэтому, конечно, когда ты работаешь на проекте, ты знаешь, что проект закончится и ты сам себе хозяин, у тебя есть какая-то свобода выбора — это чувство особенного свойства. Но здесь я взялся за это, потому что люблю работу, которая является вызовом. Вот работа в D&T была вызовом, потому что это была новая профессия, которую я освоил и в которой я добился успеха. Работа на проектах — это тоже был вызов, потому что я ушел от комфорта единой структуры, со всеми своими определенными гарантиями стабильности, и перешел в некое состояние самостоятельного плавания. Это тоже был вызов. Мне это было интересно. Но «Никойл» для меня из всего, что было, остается вообще самым интересным местом работы. Здесь сочетаются все основные вызовы, которые я люблю в профессиональной сфере: это и что-то новое, чего никогда не было, и отстраивание организации своими руками, что тоже интересно. Одно дело, когда приходишь в организацию, где за тебя уже все решили 100 лет назад и тебе просто говорят, что надо делать, и другое дело, когда ты сам выстраиваешь организацию по тем канонам, которые в этом мире приняты, и ты знаешь, как они действуют. Ты их воплощаешь ежедневно не только в рамках своего департамента, но и эту культуру трансформируешь в остальные группы организации. Это тоже вызов. И, безусловно, вызов с точки зрения рынка: «Никойл» — это организация, которая во многом еще только начинает заявлять о себе с позиции консалтинга, корпоративных финансов и находится в начале этого процесса, что тоже довольно сложно.

Однако все трудности нивелируются тем удовольствием, тем вызовом, который ты получаешь от работы.

Получается, что вы успели поработать и в исключительно российских компаниях, и на Западе, и в СП. Сильно ли различаются взаимоотношения менеджеров в этих трех случаях? Есть ли различия в корпоративной культуре?

Д.М.: Да, корпоративная культура довольно сильно отличается, хотя здесь нужно говорить, скорее, о типах самих организаций. Консультационные компании как таковые, российские или зарубежные, — тип организации более свободный и демократический по определению. Поскольку это проектные организации, как правило ими используется матричная структура управления — она стоит ближе к западному менталитету, западной системе организации труда, чем, например, организационная структура российского банка. Российский банк, как вообще любой банк, является более консервативной структурой. Поэтому, естественно, здесь больше всякого документооборота, больше каких-то бюрократических вещей. Российская корпоративная культура, к тому же, несет на себе отпечаток прошлых лет, и не всегда она эффективна по отношению к задачам, которые ставятся перед организацией. Однако в последнее время ситуация меняется: многие коммерческие и инвестиционные банки в России возглавили иностранные менеджеры, пришедшие из лидирующих мировых организаций, — это говорит о многом. Возвращаясь к вашему вопросу — безусловно, российский и западный типы корпоративной культуры значительно различаются. Особенно разительные перемены для меня были после D&T, когда я пришел на работу в «Еврофинанс». Например, в D&T мы общались с помощью E-mail, что нам казалось довольно эффективно, или, если нужно было что-то решить, просто заходили друг к другу в кабинеты. В «Еврофинансе» нужно было писать какие-то бумаги, ждать ответа, подписывать, согласовывать и так далее. Все это было, конечно, для меня несколько неожиданно.

Существуют ли какие-нибудь механизмы, на ваш взгляд, с помощью которых можно отстроить работу, в том числе корпоративную культуру?

Д.М.: Безусловно, они существуют. Главный механизм — это поменьше всяческих формальных механизмов. Процесс построения корпоративной культуры не может подчиняться правилам. Успешная корпоративная культура создается должным образом в тех организациях, где основным мерилом деятельности является результат и успех. То есть, если делать построение корпоративной культуры самоцелью, тогда ее, скорее всего, не будет. Если меньше говорить о строительстве корпоративной культуры, а работать на результат, на эффективность, вот тогда корпоративная культура будет выстраиваться сама собой. И тогда автоматически отпадет необходимость в излишних бумагах, согласованиях и бесконечных совещаниях — это первый механизм.

Второй — это поощрение в части всяческого творчества, то есть у людей не должно быть ощущения, что они работают над созданием чего-то, что они не понимают. Творчество дает людям возможность создавать то, что они сами хотели бы сделать. Поэтому поощрение творчества — это сильный рычаг мотивации. Мотивировать людей можно по-разному. Например, можно давать людям возможность приходить на работу и уходить, когда они захотят, хотя это такое радикальное средство. Я знаю организации, где это присутствует. То есть, во главу угла ставится достижение какого-либо результата. В каких временных рамках он будет достигнут и каким образом — уже вопрос второй. Не всегда это применимо, но как один из вариантов — безусловно, действенно. Потом, очень сильно мотивируют людей различные вещи, которые отличают эту компанию от другой. У нас, например, есть пятничный casual-день — это может быть, мелочь, но люди имеют возможность хотя бы раз в неделю прийти без галстуков. Это тоже неплохой способ мотивации.

Я думаю, что третий залог успешной корпоративной культуры — нестрогое управление. Нам проще. Поскольку мы работаем в сфере консультационных услуг, здесь это более естественно — существует система матричного управления, когда люди создают виртуальные команды и не обязаны подчиняться одному человеку, который стоит наверху. Это тоже очень сильно помогает в создании системы организации труда и всего того, что мы называем корпоративной культурой.

Такие механизмы, несомненно, должны работать.

Андрей Подшибякин