В цикле улучшения трудовой деятельности работника выделяются четыре элемента:

· Определение содержания работы

· Описание ожидаемых результатов

· Собственно трудовая деятельность

· Оценка результатов

В рамках определения содержания работы производится определение основных видов ответственности, иными словами те области трудовой деятельности, за которые работник подотчетен. Это примерно 80-90 процентов его труда. Следует отметить, что виды ответственности имеют разный вес (степень важности). Наилучший подход для менеджера оценить важность ответственности, это рассмотреть ее в терминах требуемого на выполнение этой ответственности времени, или иными словами, – сколько времени требуется работнику на выполнение данного элемента работы для получения установленных результатов.

Ожидаемые результаты описывают те цифровые условия, при которых мы можем считать выполненную работу как эффективную. Эти условия могут быть выражены в количественных показателях (число произведенной продукции), качественных показателях, временных показателях и стоимостных показателях. Типичным является определение для должности 3-4 ожидаемых результатов. Не следует увлекаться большим числом как основных видов ответственности, так ожидаемых результатов. Главное - определить в данном контексте, действительно ли работа выполняется эффективно.

Собственно трудовая деятельность рассматривается в аспекте данной темы только в части отбора и обучения персонала. Очевидно, что компетенция работника должна быть в соответствии с выполняемой работой, т.е. обеспечивать привнесение ожидаемых результатов.

Наконец, последний этап цикла – оценка результатов . Это, пожалуй, наиболее важный этап управления по целям. В данном случае (это каноническая истина, известная нашим читателям), производится сравнение результатов и поставленных целей.

Управление по целям рассматривается как серия логических этапов, на выходе которых достижение работником определенного уровня производительности труда и качества работы. Главное здесь, взять данный процесс под контроль таким образом, чтобы для всего персонала процесс улучшения трудовой деятельности шел не по синусоиде, а по равно ведущей вверх линии. А это не простая задача, требующая не эмоций, а технологий. Рассмотрим их на уровне форм документов.

Начнем с определения основных видов ответственности и ожидаемых результатов.

Возьмем пример – администратор по кадрам.

Должностные обязанности	Группировка обязанностей в кластеры	Основные должностные обязанности
1. Нанимает и оказывает помощь в найме административного персонала и специалистов, молодых специалистов и руководителей 2. Разрабатывает и руководит процессами обучения и повышения квалификации 3. Руководит отделом найма и повышения квалификации в количестве 15 человек 4. Контролирует программы адаптации стажеров – выпускников учебных заведений 5. Планирует бюджет отдела и контролирует его расходы 6. Отслеживает нововведения в своей профессиональной области деятельности 7. Консультирует линейных руководителей по вопросам найма и развития персонала 8. Ведет учет записей по работникам на окладах	1.1. Нанимает и оказывает помощь в найме административного персонала, молодых специалистов и руководителей 1.2. Оказывает помощь в программах обучения 2.1. Разрабатывает и руководит программами повышения квалификации 2.2. Контролирует программы адаптации стажеров – выпускников учебных заведений 3.1. Контролирует рекрутеров и персонал подготовки и повышения квалификации 3.2. Бюджетирует и контролирует расходы 4.1. Консультирует руководителей подразделений по своей функции 4.2. Ведет базу данных по окладам	1. Управляет функцией отбора и найма персонала, включая продвижение изнутри. (20) 2. Управляет функцией подготовки и повышения квалификации кадров. (20) 3. Планирует и организует деятельность отдела. (40) 4. Консультирует по своей функции. (20)

На первом этапе , как видно из таблицы, Вы определяете основные должностные обязанности. Основа для этого – должностная инструкция . На втором этапе , Вы группируете должностные обязанности в кластеры. На третьем этапе происходит выделение основных должностных обязанностей, т. е. тех, которые занимают 80 – 90 процентов рабочего времени. Практика показывает, что здесь лучше идти от частного к общему, т.е. от должностной инструкции, ибо данный документ облегчает формулирование и систематизацию основных должностных обязанностей.

Перед тем, как идти дальше, важно рассмотреть относительную важность основных должностных обязанностей. Ведь даже среди них встречаются более и менее важные. Данный вопрос можно оценить, проанализировав временные затраты на данную должностную обязанность. В нашем примере эти оценки даны в скобках в последней колонке.

Следующий этап – определение и перечисление всех параметров оценки указанных выше должностных обязанностей. Иными словами мы должны ответить на вопрос: «как мы будем знать, хорошо ли выполняется данная работа?» Детализируя данный вопрос, применительно к нашему примеру, а мы имеем здесь пример должности работающей и с людьми и с бумагами, следует определить, действительно ли заполняемые и обрабатываемые отчеты, способствуют выполнению перечисленных должностных обязанностей, а те в свою очередь выполнению целей организации. Ниже приведена таблица выполнения данной работы. В ней также есть отдельная колонка, показывающая, могут ли эти данные быть использованы для оценки ожидаемых результатов работы.

Основные должностные обязанности	Ожидаемые результаты	Возможность оценки
1. Управление функцией отбора и найма	1. Процент удержания в компании после испытательного срока, разбитый по группам поступающих работников (молодые специалисты, административный персонал, специалисты, менеджеры) 2. Стоимость найма одного работника 3. Две новые идеи в области отбора и найма, признанные линейными руководителями как действительно новые и внедренные	Х Х Х
2. Планирование и организация деятельности отдела.	4. Подготовка бюджета отдела, не допускающего отклонение затрат от +Х% до – У % 5. Поддержание степени удовлетворенности подчиненных работой руководителя на уровне Х процентов 6. Поддержание уровня текучести кадров: не более Х % уволенных от общего числа работников отдела	Х Х Х

Анализ, проведенный в указанной выше таблице, часто проводит к устранению тех или иных должностных обязанностей, которые сдерживают развитие системы управления. Менеджеры не редко сталкиваются с ситуацией, что ранее запрашиваемые данные не нужны, или предоставляемые отчеты не помогают эффективной работе. Тут требуется определенная смелость в признании данных фактов, и, что более важно, сила воли в корректировке ситуации.

В статье сформулированы основные обязанности по должности и параметры их оценки. На повестке дня – разработка и установка ожидаемых результатов. Данный процесс может быть структурирован в определенных формах.

Существует два общих правила проведения данной работы:

· Каждая должностная обязанность (ответственность) должна иметь не более трех выраженных ожидаемых результатов. Рекомендуется начать с небольшого количества ясно очерченных результатов и постепенно увеличивать их число

· Формулировки ожидаемых результатов должны удовлетворять определенным наборам критериев, по которым можно оценить качество этих формулировок.

Ожидаемые результаты могут быть выражены в терминах:

1. Количества (количества выпущенных деталей, сделанных отчетов, проданных продуктов и т.д.)

2. Качества (количества ошибок, соответствия стандартам и т.д.)

3. Своевременности (выполнения заданий к определенной дате)

4. Ценности (объема прибыли, возврата на инвестиции, снижения себестоимости).

Документирование указанной процедуры может идти в следующих формах. Описание должностных обязанностей

Должностные обязанности по работе	Группировка связанных должностных обязанностей	Основные должностные обязанности
1.	1.	1.
2.
3.	2.	2.
4.
5.	3.	3.
6.
7.	4.	4.
8.
9.	5.	5.
10.

Анализ выходных документов/ результатов

Наименование выходных документов (операций) по которым можно оценить работу сегодня	Что они оценивают	Можно ли эти данные использовать для оценки ожидаемых результатов

Теперь нам надо оценить, насколько выбранные параметры реалистичны. Для этого следует ответить на следующие вопросы:

· Может ли работник, отвечающий за данную работу, контролировать все те аспекты работы, которые влияют на ожидаемый результат и действительно ли ожидаемый результат оценивает ответственность (должностную обязанность) работника.

· Действительно ли установленные цели реалистичны.

· Связаны ли ожидаемые результаты работы напрямую с результатами работы отдела.

· Можно ли предоставлять работнику обратную связь по результатам работы напрямую, минуя менеджера.

· Можно ли оценивать результат работы за один плановый период, или потребуется переход в следующий.

Перейдем к следующему этапу улучшения цикла трудовой деятельности – оценке. Фактически это широко используемая в России оценка и аттестация, но в условиях управления по целям данная процедура имеет ряд особенностей.

Типичная оценка трудовой деятельности концентрируется на человеке, а не работе и поставленных целях. В условиях управления по целям, мы концентрируемся на результатах, которые достигает работник, содержании его труда и его способности выполнить работу. Фактически работает следующая схема:

Здесь изменяется суть оценочного собеседования. В первую очередь определяется место работника в процессе, т.е. где он работает. Это включает в себя рассмотрение целей против фактического выполнения работы. На данном этапе для менеджера является основной ошибкой впасть в детали, по каждой должностной обязанности и не рассматривать всю работу целиком. Фактически следует идти не от частного к общему (плохое выполнение должностной обязанности – плохой работник), а от общего к частному (проблемы в выполнении работы, где болевые точки процесса).

Второй этап оценочного собеседования – разработка планов действий по улучшению создавшейся ситуации . Сюда относится изменение схемы трудовой деятельности, структуризации операций, обучение. Особо следует сказать о последнем. При внедрении обучения в связи с оценкой трудовой деятельности, Ваше обучение должно быть направлено на конкретную должностную обязанность, а не поднятие общеобразовательного уровня в целом.

Если рассматривать систему оценки как процесс, то он основывается на следующих правилах:

· Каждый этап оценки должен идти последовательно, а не параллельно. Сначала определение достигнутых целей. Затем исследование отклонений и причин, а затем разработка планов действий по коррекции ситуации.

· Вся система оценки должна быть подробно задокументирована.

· Каждая должностная обязанность должна рассматриваться последовательно, а оценки по ним не должны смешиваться с оценками по другим должностным обязанностям.

Итак, в основе управления по целям, помимо собственно установления целей, лежит диалог начальника и подчиненного. Он должен проходить в определенном формате.