Оплата по заслугам, или как ее часто называют оплата за производительность труда и качество работы, является, пожалуй, одной из наиболее распространенных в мире схем, связанных с определением динамики подъема уровней оплаты персонала. В теории, если все работники работают с максимальной отдачей и эффективностью, компания будет процветать. Логика системы оплаты по заслугам достаточно прямолинейна. Если оплата связана с производительностью, то мотивация персонала для достижения более высоких уровней производительности должна возрастать. Исходя из этой логики:

· Вознаграждение работников за достижение результатов по производительности и проявление требуемого поведения на рабочем месте должно быть связано с целями компании, которые зафиксированы в стратегическом плане и миссии организации

· Вознаграждение работников в этом контексте должно быть связано с вкладом этих работников (т.е. больший подъем уровня оплаты приходится на более сильных исполнителей)

· Сама система оплаты по заслугам должна быть документирована и объяснена персоналу, чтобы достигнуть 100 процентного понимания с его стороны

· Система оплаты по заслугам должна основываться на надежных средствах оценки производительности труда и качества работы

· Система оплаты по заслугам должна быть увязана с философией управления организации

Внедрение системы оплаты по заслугам сложный управленческий процесс, который не следует рассматривать как простую схему окладов и часовых тарифных ставок, регулярно двигаемых вдоль шкалы инфляции. Исходным этапом данного процесса является точное определение и описание того, что Вы будете вознаграждать. Данная работа предполагает документирование:

· Того, что ценит компания

· Видов вкладов персонала, которые подлежат вознаграждению

· Способности компании платить и выполнять принятые обязательства

· Желания компании информировать работников о принципах системы

· Способность компании осуществлять управление и аудит данной системы

Мы часто сталкиваемся в компаниях СНГ с весьма абстрактным, а иногда неискренним описанием ценностей компании. Хотим подчеркнуть, что без ясного понимания ценностей компании и ее ожиданий, вполне возможно, что будут вознаграждаться действия работников, противоречащих целям компании. В этой связи возникает необходимость увязки целей работника и целей компании, т.е.

· С ее производственным лицом (кому компания служит и какие продукты и услуги предоставляет)

· Со стратегическим планом (как выполняется миссия компании)

· С корпоративными целями и задачами, разложенными на составляющие по видам бизнеса и подразделения

В этом контексте возникает вопрос, в каких компаниях следует внедрять систему оплаты по заслугам. В приведенной ниже таблице приведены факторы стимулирующие – демотивирующие внедрение данной системы:

Следует внедрять в компаниях, где:	Не следует внедрять в компаниях, где:
1. Малая история подъемов окладов в зависимости от стажа	1. Новый, или тонущий бизнес
2. Ориентация на достижение цели	2. Юнионизированая рабочая сила (профсоюзы)
3. Хорошо описаны индивидуальные результаты работы	3. Высокая взаимосвязь и взаимозависимость персонала в рабочем процессе
4. Надежная поддержка сверху	4. Эгалитарная культура
5. Надежная система оценки персонала	5. Внешняя среда связана с высокой инфляцией
6. Корпоративная среда нацеленная на существенное вознаграждение некоторых работников и малое вознаграждение (или его полное отсутствие) другим работникам	6. Трудно оценить производительность труда и качество работы
7. Нацеленность на открытое изложение параметров системы. Высокое доверие к менеджерам и отделу кадров	7. Низкое доверие к менеджерам и трудовым ресурсам

Вторым этапом разработки системы оплаты по заслугам, является документирование системы. В первую очередь это связано с созданием системы оценки персонала против установленных индивидуальных целей. Как мы уже говорили об этом в других статьях, речь идет об установлении стандартов производительности труда и качества работы, иногда называемых целями производительности труда и качества работы. В данном случае это письменные утверждения, которые помогают определить степень вклада каждого работника в миссию организации. С помощью этих стандартов производится оценка персонала, ибо они определяют ожидаемый уровень производительности труда и качества работы. Ниже приведены некоторые наиболее распространенные примеры стандартов производительности труда и качества работы. В данном случае это гибрид из количественных формулировок и формулировок поведения, по которым производится оценка. Естественно, в примере не приведены полные шкалы оценок поведения, а взяты фрагменты этих шкал для иллюстрации.

Качество. Демонстрирует качество производства продуктов и услуг (например, менее одного дефекта на 1000 единиц товара).

Количество. Демонстрирует удовлетворение превышение определенных производственных квот за данный промежуток времени.

Коммуникация. Эффективно выражает мысли в письменной и устной форме. Внимательно выслушивает и продуктивно использует информацию. Получает согласование и принятие планов деятельности, идей или функций, при этом вовлекая других в процесс разработки предложений.

Творчество и инновации. Поощряет, разрабатывает и применяет новые концепции, которые улучшают производственную деятельность, повышают эффективность труда и улучшают использование активов компании.

Межличностная работа в команде. Работает в контакте с другими с целью достижения поставленных целей. Завоевал доверие и уважение. Существенно вкладывает в достижение целей отдела. Проявляет внимание и реагирует на потребности других.

Планирование и организация. Четко описывает и умеет расставлять приоритеты. Способен разрабатывать детальные планы действий. Устанавливает процедуры для мониторинга промежуточных результатов. Умеет работать в условиях множественных заданий, способен выдерживать сроки в рамках установленных долгосрочных и краткосрочных целей.

Анализ проблем. Умеет определять проблемы, собирать необходимую информацию и объединять данные из различных источников для определения причин этих проблем.

При установлении стандартов производительности, наиболее важный аспект – определение тех стандартов, которые наиболее соответствуют целям компании. Здесь имеется ввиду, что нельзя замыкаться только на количестве и качестве труда. Поведение работника на рабочем месте (работа в команде, сотрудничество, обслуживание клиентов), т.е. субъективные критерии должны также учитываться при оценке. В этом контексте, с позиций внедрения системы оплаты труда по результатам, необходимо чтобы коллектив принял стандарты производительности труда и качества работы. Если персонал не воспринимает эти стандарты, или не понимает их, маловероятно, что они будут работать в соответствии с миссией организации. Стимулом к принятию данных стандартов персоналом является:

· Акцентирование внимания на результатах, а не личных качествах при разработке стандартов. Они должны показывать, что работник производит или делает в части своего поведения, но не черты личности. Более точной является формулировка стандарта «количество жалоб клиентов», чем описание личности через «расположен к людям»

· Работники должны участвовать в разработке стандартов. Работники должны иметь чувство совладения стандартами. Только в этом случае можно достигнуть взаимных обязательств

· Стандарты производительности труда и качества работы должны быть гибкими.