( http://www.bkg.ru )

Августовский кризис 1998 года впервые поставил перед российским работодателем проблему массового сокращения персонала в различных отраслях. Естественно, данные акции проводились и ранее, но именно осенью прошлого года вопрос встал впервые в таком объеме и для многих оказался управленческой новинкой. Большинство компаний подошли к нему с позиций «прагматического капитализма», - работникам просто сообщалось, что они с сегодняшнего дня не работают в компании и рассказывалось о тех минимальных гарантиях и компенсациях, которые им положены по трудовому законодательству. С юридических позиций все правильно, но задумывался ли кто нибудь из руководства о том с какими ощущениями люди уходили из фирмы и как это повлияет на ее общественное «лицо». Нам могут возразить: «не до того было». Это понятно. А сейчас, когда Вам нужно увольнять работника, изменилось ли что-нибудь ?

Одним из стереотипов мышления трудоспособного населения стран СНГ является «звериный оскал капитализма» по отношению к наемному работнику (цитата из российской газеты). И это действительно так, людей выбрасывают на улицу без всякого сомнения. Что опускается в создании этого стереотипа, так это система социальных гарантий увольняемому в зависимости, а в некоторых случаях и вне зависимости от стажа работника в данной компании (мы не рассматриваем здесь гарантии и компенсации в зависимости от должности, которые тоже имеют место). Причин создания такой системы социальных гарантий несколько, и одной из них является необходимость создания и поддержания общественного лица компании как «положительного работодателя». Некоторые читатели махнут рукой на нас, сказав сакраментальную фразу «ушел работник, но и бог с ним». Но это лишь поверностный подход к данной проблеме. Персонал требует повседневной заботы о нем не на словах, а на деле, и данный принцип должен распространяться даже на определенный период нахождения работника за воротами, являясь (мы не завышаем проблему) одной из стратегий поведения компании. Причем это не только кадровая, но и маркетинговая стратегия, реально отражающая фрагмент миссии организации. Ниже мы приводим основные принципы данной стратегии.

Увольнение всегда стресс. Даже если работник ходит на работу в Вашу компанию как на Голгофу. Самый закоренелый лентяй и ненавистиник Вашей должностной инструкции всегда будет испытывать неприятный осадок и чувство неловкости, будучи поставленный перед необходимостью искать себе новую работу. Лучшее лекарство от данного стресса – предоставление информации. Мы имеем ввиду действия работника и его взаимодействие с компанией в случае его увольнения. Лучше всего всю эту информацию объединить в один информационный пакет, выдаваемый работнику одновременно с сообщением ему об увольнении. Структура этого пакета и короткие комментарии приведены ниже. Предполагается, что компания делает шаг вперед по сравнению с минимально установленными нормами гарантий и компенсаций по трудовому законодательству.

1. Уведомление об увольнении. Один из основных информационных документов, сопровождающих увольнение работника. Его структура:

а) Дата фактического увольнения

б) Продолжительность выплаты работнику заработной платы (период сохранения работнику заработной платы после фактического увольнения в зависимости от его стажа работы). Это дополнительная норма компенсации, которая распространена во многих странах Западной Европы и США. Результаты последнего обследования, проведенного Американской ассоциацией по оплате труда показали, что в среднем для работника, проработавшего на предприятии в течение 2 лет, период подобных выплат охватывает 11 недель.

в) Порядок трудоустройства на вакансии внутри компании

г) Гарантии и компенсации от имени компании после наступления даты фактического увольнения. Аналогичен пункту (б). Здесь речь идет о продлении периода действия медицинских и прочих страховок от имени компании. Наиболее часто работника ставят перед выбором: забрать сразу после увольнения положенную ему наличную сумму и лишиться медицинской страховки, или получать заработную плату по частям (например в течение 11 недель) и иметь медицинскую страховку от фирмы.

Примечание для юридических пессимистов: мы знаем, что медицинское страхование не играет пока существенной роли в странах СНГ. Рекомендуем задуматься о введении дополнительных медицинских страховок для Ваших работников, предполагающих обслуживание выше среднего. В этом случае им будет над чем задуматься.

Еще один важный комментарий. Даже если работник устраивается на работу в другую организацию ранее, например, этих 11 недель, наличная компенсация все равно за ним сохраняется. Тем самым фирма как бы «подслащает» пилюлю увольнения, закрывая глаза на то, что работник получает две заработные платы по старому и новому месту работы.

д) Обязанности работника до фактического дня увольнения, соблюдение деловой этики.

е) Контактные телефоны, где можно задать вопросы

ж) Приложение: политика и процедуры компании в отношении увольняющихся работников и их системы гарантий и компенсаций.

Следующий набор документов относится к группе «Оказание помощи работнику в развитии своей карьеры».

Речь идет о помощи работнику в поиске нового места работы. Вопрос распадается на несколько частей, а иными словами серий встреч с работником в службе управления персоналом, направление или еще лучше приглашение (не удивляйтесь за плату) представителей государственных и негосударственных служб занятости для встречи с работником. Ниже мы приводим пример структуры этих встреч:

а) Вводная встреча с увольняемым работником. Рассматриваемые темы охватывают вопросы как справиться с изменениями в связи с потерей работы и отрицательными эмоциями (шок, отрицание, депрессия, злоба, потеря уверенности, алкоголизм в связи с потерей работы), процесс поиска новой работы, методы маркетинга самого себя. Мы понимаем, что это трудная встреча и представителю организации лучше выходить на нее профессионально подготовленным, но это также один из первых «положительных» кирпичиков формирования положительного имиджа организации как заботливого работодателя. На такую встречу нужно примерно два часа.

б) Техника написания трудовых автобиографий и анкет. Мы знаем, что во многих организациях существуют безликие листки по учету кадров. Объясните работнику, что время таких листков уходит в прошлое и он должен научиться продавать себя в письменной форме. Результатом беседы должны быть заполненные документы, в том числе и на компьютере организации. На такую встречу нужно до трех часов.

в) Техника прохождения собеседования при приеме на работу. Здесь нужно обсудить с работником как готовиться к собеседованию, техника собственного представления, возможные вопросы и ответы на них, техника «дожимания» будущего работодателя. На такую встречу нужно до двух часов.

г) Тестирование личности работника и его склонностей. Не уверен, что многие наши читатели пойдут по пути внедрения данного новшества, но многие американские компании в последнее время стали оплачивать тестирование личности увольняемого работника и его склонностей. Наиболее распространенный инструмент для этого тест MBTI (Майерс – Бриггс тайп индикатор). Данный тест позволяет выявить сильные и слабые стороны тестируемого, понять его мотивационные стимулы и направления собственного роста.

д) Встречи с представителями государственной службы занятости и рекрутинговыми компаниями. Здесь поле для практической работы по поиску работы. Работнику должно быть предоставлено как можно больше информации и контактов по поиску работы, одновременно показывая, что компания не «нянька» у работника, а координатор его усилий по поиску работы.

Указанные выше действия должны сопровождаться определенным набором документов, функции подготовки которых необходимо возложить на службу управления персоналом. К ним относятся:

а) небольшие брошюрки с наиболее распространенными вопросами и ответами по поиску работы,

б) информационные ресурсы для поиска работы

контактные адреса, телефоны и лица, связанные с трудоустройством работа на Интернет (для тех, кто может воспользоваться этим ресурсом)

выжимки из литературы по технике поиска литературы, написания трудовых абтобиографий, прохождения собеседований, технике преодоления стресса от потери работы

в) возможности переобучения (в некоторых случаях компании идут покрытие затрат по переподготовке увольняемых работников для погашения отрицательных эмоций последних).

Итак мы рассмотрели стратегию поведения компании по сохранению «лица» и имиджа положительного работодателя. Мир бизнеса суров и бескомпромисен и в нем всегда будут победители и побежденные, лидеры и аутсайдеры. Мы реально отдаем себе отчет, что ни одной компании не удастся полностью нивелировать в работнике горечь потери работы. Но сделать шаг навстречу ему, проявить заботу в условиях стрессовой ситуации, оказать помощь пусть даже и в мелочах (хотя какие тут мелочи - оплата непроработанного времени) – есть нормальное гуманное действие. Действие, о котором по прошествии времени, обе стороны при профессиональном и добросовестном исполнении со стороны компании будут вспоминать: одни с благодарностью от протянутой на встречу руке, другие с гордостью от предоставленной возможности помочь тем, кому по тем или иным причинам пришлось внести изменение в свою карьеру.