( http://www.bkg.ru )

Вопросы оплаты труда являются важным элементом системы стратегического планирования. Важность данного вопроса очевидна: речь идет о внедрении крупного управленческого нововведения и на одних лозунгах долго не продержишься. Кроме того, персонал компании должен видеть, что люди, работающие на стратегических направлениях вознаграждаются больше, с целью создания атмосферы конкурентности, подчеркиваю "здоровой" конкурентности, и генерации духа уважения к тем, кто успешно достигает стратегические результаты.

В экономической литературе последнего десятилетия часто отмечалось, что традиционные системы оплаты не являются адекватным стимулом в достижении стратегических результатов. Они не мотивируют персонал толкать компанию в новом направлении и не помогают нанимать и удерживать работников, которые будут руководить и внедрять стратегические изменения.

Сама система стратегической оплаты труда (это понятие появилось в литературе примерно 10-15 лет назад), объединяет базовую оплату и значительную долю переменной (дополнительной) оплаты связанной с достижением долгосрочных стратегических целей (в случае СНГ 1-2 года). При этом во главу угла ставится достижение числовых показателей, шаги, предпринимаемые в этом контексте, знания и навыки необходимы для удержания организации на стратегических направлениях. Не следует думать, что сама система стратегической оплаты труда в своей структуре является чем-то радикально новым. Структура неизменна, меняется только соотношение и вес элементов структуры. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

А. Базовая оплата. Это традиционная почасовая оплата или окладная система. При внедрении системы стратегической оплаты в структуре базовой оплаты начинают играть важную роль система надбавок за заслуги в выполнении мероприятий стратегического плана. Надбавки распределяются пропорционально этим заслугам и носят временный характер, держа в напряжении персонал. Данная система в определенной степени блокирует желание работников к карьерному росту, ибо степень поднятия окладов (часовых тарифных ставок) в связи с движением по административной лестнице уменьшается, открывая дорогу премиям и другим видам дополнительных выплат.

Б. Премии. Здесь акцент переносится на годовые премии при условии достижения определенных уровней групповых или индивидуальных целей. Несмотря на наличие инфляционных процессов в различных странах, компании резервируют суммы премий и индексируют их с учетом темпов роста инфляции. Акцент ставится на достижение годовых результатов.

В. Акции. Пока слабо распространено в СНГ. При внедрении стратегической системы оплаты труда, работнику в зависимости от ранга работы - должности разрешается тратить определенную часть своей заработной платы на покупку акций, при условии достижения стратегических результатов. В некоторых случаях компания выдает такое же (50%, 25%) акций работнику бесплатно от своего имени.

Если рассматривать данную структуру с позиций иерархии управления, то в США и Западной Европе до недавнего времени предпринимались попытки перенести в организацию, внедряющую стратегический план, старые подходы, корни которых уходят в 50-е годы.

• Руководство верхнего звена управления получало ежегодные премии (бонусы) за достижение текущих операционных показателей и акции, как мотивационный рычаг к стратегическому росту.
• Руководство среднего и нижнего звена управления обычно получало годовые премии. Только ограниченному числу руководителей данного уровня предоставлялась возможность по покупке акций.
• Кросс - функциональные команды и группы по выполнению определенных проектов. Разовые премии по достижению установленных целей.
• Рабочие группы, созданные на длительный период времени для улучшения определенных бизнес - процессов, получали вознаграждение на основе системы участия в прибылях (процент от сэкономленной суммы, или полученной прибыли).

Несмотря на то, что в этих системах много разумного, они ориентированы в большей степени на стимулирование сегодняшних успехов, а не завтрашних целей. Только руководители верхнего звена управления получают вознаграждение за "взгляд за горизонт". Они не стимулируют творческое мышление людей на улучшение бизнеса, а ориентированы на выполнение цифр. Кроме того, разрыв между очень хорошими работниками и типичными исполнителями невелик, он выражается через поднятие по служебной лестнице. Фактически, это скрытая форма уравниловки, которая блокирует проявление стратегических инициатив по всей вертикали организации.

Однако в последнее время данные системы начали претерпевать определенные изменения. Эти изменения впервые стали активно применяться в отраслях высоких технологий, в молодых компаниях, основанных на венчурном капитале, находящихся под двойным прессом: обязательств по дивидендам через определенный промежуток времени (часто год - два) и прессом конкуренции. Именно эти компании, впервые стали внедрять для всего персонала систему крупных премиальных выплат за достижение стратегических результатов, имеющие строгие количественные и качественные оценки. Напомним читателю, что данный подход предполагает формирование этих оценок для всех без исключения работников компании, связанных с выполнением набора стратегий, каждая из которых расчленена на соответствующие планы действий. Перечислим основные параметры нововведений, которые стали применяться в последнее время в контексте внедрения системы стратегической оплаты труда.

• Оплата по результатам. Сама по себе схема не нова. Разница состоит в том, что результаты начинают фиксироваться не только для текущей операционной деятельности, но и для деятельности по выполнению стратегических планов
• Оплата по ставкам выше рыночных, но исключающая рост этих ставок и премии, в случае только удовлетворительных результатов работы. Иными словами если имеется пятибалльная система оценки, начинается постепенное выдавливание работников, которые работают от "сих до сих"
• Устанавливаются не только оперативные, но и стратегические цели
• Множественность систем оплаты внутри одной организации
• Чем тяжелее и более рискованная работа с позиций достижения маркетинговых результатов, тем большую долю занимает система стимулирования

Рассмотрим эти параметры на примере. Возьмем первого руководителя компании и применим к нему традиционную и стратегическую систему оплаты труда (см. таблицу).

Из таблицы, очевидно, что вторая схема оплаты более ориентирована на стратегические результаты, чем первая. Если рассматривать в процентном соотношении, то годовая оплата в традиционной схеме на 100 процентов ориентирована на текущие финансовые результаты, в то время как вторая схема предполагает соотношение вознаграждения 60 процентов - стратегические параметры, 40 процентов - текущие финансовые результаты. Если калькулировать данную финансовую схему нарастающим итогом в течение 5 лет, то на долю стратегических результатов придется 70 процентов вознаграждения.