( http://www.bkg.ru )

Многие руководители считают, что собеседование при увольнении бесполезно. Если работник решил уходить, то его ничто не остановит. И это в определенной степени действительно так. Однако рассмотрите собеседование при увольнении в другой плоскости: получение информации о том, что у Вас плохо в аспекте управления персоналом на микро уровне, и управления компанией на макро уровне. Получение подобной информации от уходящего кандидата требует профессионального подхода, и мы рассмотрим его суть.

Собеседование при увольнении в определенной степени напоминает и противостоит собеседованию по отбору и найму. Одно направлено на сбор данных, для принятия будущего кадрового решения. Другое, связано с данными по почти уже принятому кадровому решению. В одном случае решение принимает организация, в другом работник. В интервью по отбору и найму, кандидат мотивирован отвечать полно и с позитивным отношением на вопросы интервьюера, в собеседовании при увольнении у него мало мотивации на ответы вообще, более того он может хотеть «придержать» информацию.

В большинстве книг по управлению персоналом произносятся гимны на тему лояльности рабочей силы. В реалиях, ситуация диаметрально противоположная: наблюдается падение лояльности рабочей силы в США за последние 30 лет. То же самое испытывают в настоящее время компании стран СНГ, в крупных городах миграция рабочей силы значительно увеличилась, не отстают от них и более мелкие муниципальные формирования. Кризис 1998 года несколько улучшил ситуацию, ибо выровнял уровни средней заработной платы, однако ситуация опять начинает изменяться по мере относительного улучшения экономики.

Многие менеджеры весьма халатно относятся к фактам текучести и увольнения рабочей силы. Чаще всего это выражается на эмоциональном уровне и не идет дальше фраз «он предал нашу организацию», или «ушел, ну и ушел». Между тем, фактор увольнения работника имеет четкие стоимостные понятия – прямые и косвенные затраты. К прямым затратам относятся:

· Затраты, связанные с наймом на освободившуюся вакансию

· Затраты на обучение

· Затраты связанные с выплатой заработной платой в непродуктивный период вхождения в должность

· Затраты связанные с ошибками в этот период

· Потенциальные затраты связанные с утечкой секретной информации и ноу-хау перешедшей к конкурентам.

Косвенные затраты включают в себя:

· Мораль существующих работников, когда они видят, что их коллеги уходят

· Увеличение загрузки существующих работников в период межвременья

· Увеличение загрузки менеджеров, которые должны контролировать новичков.

Этот внушительный список подтверждает необходимость контроля и управления процессом увольнения. Следует, однако, четко определить границы этого контроля. Не следует думать, что все должности организации должны быть объектом подробного исследования. Американские компании в этом контексте делят свою рабочую силу на три категории:

· Временные работники и работники нижнего звена и низкой квалификации, где подвижность рабочей силы объективно высока (примерно 30 - 60 процентов от всей рабочей силы компании в зависимости от отрасли). Здесь мало уделяется внимание анализу увольнений

· Специалисты, перешедшие в разряд постоянных работников из временных работников или прошедших испытательный срок (50 – 20 процентов от всей рабочей силы компании в зависимости от отрасли). Здесь производится подробный анализ увольнений, хотя поправка делается на снижение лояльности рабочей силы, особенно, в этой группе работников)

· Элита компании (примерно 20 процентов). Это не только верхний эшелон управления, но и ключевые специалисты. Здесь производится детальный анализ текучести.

Таким образом, лозунг «тотальной борьбы с текучестью» заменен в американских корпорациях на лозунг «селективного контроля и мониторинга текучести». Этот лозунг подтверждается также и практ и кой, которая показывает, что иногда имеет смысл уволить персонал и нанять новый при смене этапа жизненного цикла компании, чем тратить время, силы и деньги на обучение, убеждение и внутренние разборки. Наша практика консультирования в российских компаниях подтверждает данное утверждение, пусть и жестокое. В результате применения данного утверждения компания:

· Получает свежую «кровь»

· Гарантирует доступность продвижения молодых талантов на менеджерские позиции

· Ликвидирует политику «священных коров» в организации, когда определенная группа работников не подлежит наказанию в случае их нежеланию соответствовать новой (изменяющейся) корпоративной культуре

В литературе по управлению выделяется основная причина увольнения работников как несоответствие их корпоративной культуры корпоративной культуре организации. Но это достаточно общее утверждение, которое может быть детализировано на более низком уровне. Причинами увольнения могут являться:

· Неудовлетворенность оплатой и возможностью продвижения

· Неудовлетворенность руководством

· Отсутствие признания и обратной связи по оценке работы

· Неудовлетворительные отношения с коллегами по работе

· Неудовлетворенность содержанием и характером работы

· Монотонность труда

· Потеря рабочей автономии и ответственности

· Отсутствие четкого описания должностных обязанностей в устной и письменной форме

· Бытовые и семейные проблемы

В контексте обсуждаемой темы следует выделить основные методы мониторинга увольнения. Они могут использоваться в комплексе или отдельно. Перечислим эти методы:

1. Анализ существующих сотрудников через вопросники.

Практика показывает, что мысли высказанные штатными сотрудниками в отношении различных аспектов степени удовлетворенности работой напрямую связаны с текучестью кадров. То, что персонал говорит в процессе данного анализа, реально отражает его поведение в течение ближайших двенадцати месяцев. Это достаточный период для руководства компании предпринять реальные шаги для решения выявленных проблем.

2. Статистический анализ рабочей силы в различных аспектах без его прямого опроса.

Данный анализ требует развитой кадровой базы данных в компании, что для многих организаций стран СНГ пока является делом будущего.

3. Собеседования при увольнении

Пожалуй, наиболее распространенный метод. Обычно в процессе собеседования ставятся две задачи:

· Контрольная точка проверки, что увольняющийся работник вернул собственность компании, получил расчет и т.д.

· Получить информацию от сотрудника о причинах его ухода и параметрах его новой работы.

Указанные выше цели довольно различны, и мы не рекомендуем объединять их в одном собеседовании. Кроме того интервью при увольнении целесообразно проводить не линейным руководителем увольняющимся, а работником отдела кадров. Существует несколько причин, почему собеседование при увольнении не всегда достигает своих целей и бывает трудно получить полную, объективную информацию.

· Увольняющийся сотрудник вряд ли будет откровенным и честным. Он не хочет сжигать мосты, ему, возможно, понадобятся рекомендации. Он также не хочет, возможно, подводить своих коллег по работе, если его увольнение хоть как-то связано с ними.

· Принимая решение об увольнении, работник не всегда бывает объективен. Он сравнивает старое и новое место работы и при этом сравнение может не всегда быть в пользу нового места. Но это внутри него, а снаружи, чтобы «сохранить лицо», старое место всегда будет хуже нового.

· Когда в одном интервью пытаются совместить обе цели, указанные выше, цель сбора информации часто уходит на второй план, а бюрократическая процедура проверки «обходного листа» доминирует.

Указанные причины показывают, что лицу, проводящему собеседование при увольнении надо обладать определенными знаниями, навыком и опытом, для того чтобы реализовать приведенные выше цели.