( http://www.bkg.ru )

У индивидуальных участников команды есть две роли: функциональная и командная. Функциональные роли непосредственно относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши: навыки и умения технические знания и опыт. Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу и охватывают: вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Командная роль определяется нашими врожденными личными качествами и приобретенным поведением. Научные исследования выявили девять типов личностей, которые должны быть включены в успешно работающую команду.

Девять командных ролей

Никто не является совершенством, у каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Основным моментом в формировании успешно работающей команды является развитие положительных характеристик человека, чтобы "допустимые слабости" не доминировали над индивидуальной и групповой деятельностью. Ниже приведены основные характеристики по каждой из командных ролей, по которым можно данные роли отделить от других.

Генератор идей (ideas person)

Характеристики: индивидуалист, серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Положительные характеристики: развитое воображение, интеллект, знания, способность решать трудные проблемы. Допустимые слабости: "парит в облаках", не склонен акцентировать внимание на практических деталях или протоколе.

"Исследователь ресурсов" (resource investigator)

Характеристики: экстраверт, заинтересованный, любопытный, коммуникабельный. Положительные характеристики: способность устанавливать контакты с нужными людьми и выявлять новые возможности, способность реагировать на возникающие трудные задачи. Допустимые слабости: склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит, может быть слишком оптимистичен и некритичен.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наиболее творческими командными ролями. Однако, их легко увести в сторону: Генераторы идей вырабатывают оригинальные мысли, в то время как исследователи ресурсов склонные творчески более детально прорабатывать идеи других людей.

Генераторы идей предпочитают работать в одиночку, в то время как исследователям ресурсов необходимо стимулирование других людей. Генераторы идей лучше работают в условиях, когда им обеспечена относительная свобода; исследователи ресурсов нормально справляются в условиях кризиса и оказываемого давления. Генераторы идей являются серьезно мыслящими людьми и часто нелюдимы, в то время как исследователи ресурсов чувствуют себя расслабленно и свободно в общении с другими людьми.

Координатор

Характеристики: спокойный, уверенный в своих силах, контролирующий свое поведение. Положительные характеристики: способность относиться доброжелательно и приветствовать вклад всех, кто потенциально способен его сделать, акцентируя положительные характеристики людей и относясь к ним без предубеждения; ясное видение задач. Допустимые слабости: не обязательно обладающий исключительными интеллектуальными или творческими способностями.

Исследователи ресурсов и координаторы оба хорошо справляются с налаживанием взаимодействия с другими и повышая мотивацию команды. Однако, они достигают это весьма различными способами: Исследователи ресурсов получают удовольствие от достижения трудных задач, установления новых контактов и изучения возможностей получения новых ресурсов, в то время, как координаторы предпочитают использовать уже имеющиеся ресурсы и направлять их на достижение задач команды или организации. Исследователи ресурсов склонны искать необходимые ресурсы и полезные контакты вне команды, в то время как координаторы концентрируют свое внимание больше внутри команды.

Организатор (shaper)

Характеристики: с взвинченными нервами, динамичен, неуживчивый. Положительные характеристики: способность и стремление преодолевать инерцию и неэффективность, склонен к самообману, самодоволен. Допустимые слабости: легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Координаторы и организаторы оба являются сильными лидерами, но с весьма различными стилями: Координаторы склонные быть "социальными" лидерами, в то время как организаторы функционируют больше как лидеры для решения определенной задачи. Координаторы ищут в людях самое лучшее и в полной мере используют на пользу всем их отличительные положительные качества, в то время, как организаторы ищут последователей. Координаторы спокойны и расслаблены; организаторы динамичны и держатся на нервной энергии. Координаторы воспринимают себя как часть команды, в то время как организаторы склонны видеть команду как свой придаток. Координаторы и организаторы, имеющие различные стили руководства, склонны конфликтовать, если им приходится работать совместно на одном должностном уровне. Организаторы часто необходимо работать под руководством координатора; им необходимо признание и координатор дает им возможность его получить.

Оценщик (monitor evaluator)

Характеристики: рассудительный, неэмоциональный, предусмотрительный. Положительные характеристики: здравый смысл, осмотрительность. Допустимые слабости: отсутствие энтузиазма или способности мотивировать других людей - может быть не способе воодушевляться и сильно заинтересовываться. Генераторы идей и оценщики оба являются интеллектуальными мыслителями, но они думают совершенно по разному: Генераторы идей создают новые концепции, в то время как оценщики анализируют мысли других людей. Генераторы идей действуют по вдохновению и интуиции; оценщики тщательно и аналитически обдумывают - они никогда не делают скороспелых выводов. Генераторы идей выдвигают незрелые мысли, чтоб затем они были доработаны в команде, в то время как оценщики не будут давать своих комментариев, пока они полностью не обдумали вопрос и не могут дать всестороннее заключение. Генераторы идей стремятся проталкивать свои собственные идеи, в то время как оценщики являются интровертами и не прикладывают эмоциональных усилий, чтобы их взгляды были одобрены.

"Рабочий" команды (Team worker)

Характеристики: социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Положительные характеристики: способность реагировать на людей и ситуации и содействовать формированию духа команды; хороший дипломат. Допустимые слабости: не способен принимать решения в моменты кризиса; скорее готов адаптироваться к изменениям. чем содействовать им. Координаторы и "рабочие" команды действуют для достижения гармонии и духа команды, используя различные стили: Координаторы направляют усилия всех в одном направлении, в то время как "рабочие" команды выявляют зоны напряженности между индивидуальными лицами и смягчают межличностные взаимоотношения. Координаторы ставят перед командой ясные задачи; "рабочие" команды готовы работать в процессе формулирования задач, они чувствуют себя комфортно, когда задачи ясно сформулированы. Координаторы хорошо налаживают взаимодействие с трудными людьми с позиции лидера, в то время как "рабочие" команды часто работают под руководством трудных людей.

Реализаторы (implementer)

Характеристики: консервативен, обязательный, предсказуемый. Положительные характеристики: организаторские способности, практический здравый смысл, трудолюбивый, дисциплинированный. Допустимые слабости: отсутствие гибкости, медленно реагирует на новые идеи, сопротивляется изменениям.

"Завершитель" (completer)

Характеристики: старательный, усердный, добросовестный. Положительные характеристики: способность выполнять свои обещания, стремление все выполнить на высоком уровне. Допустимые слабости: склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать (полномочия, обязанности). Реализаторы и завершители являются рабочими лошадками в команде: Реализаторы концентрируют внимание на системах, графиках и планах мероприятий, в то время как завершители концентрируют усилия на выполнении заданий должным образом и в деталях. Реализаторы заинтересованы в выявлении наилучшего способа выполнения работы, в то время как завершители менее обеспокоены способом по сравнению с результатами.

Специалист:

Характеристики: самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Положительные характеристики: обладает редкими знаниями и навыками. Допустимые слабости: делает вклад только в узкой области, склонен не видеть общую картину. Завершители и специалисты оба привержены достижению очень высоких стандартов, но с разных точек зрения: Завершители нацеливаются на высокие стандарты во всем, что их просят сделать; специалисты же заинтересованы только в своей области. Завершители рады работать под началом большинства типов руководителей, и они не возражают, что их работу кто-то контролирует; специалисты не любят, когда их деятельность находится под пристальным надзором любого, кто знает меньше в их области, чем они сами.

Определение наиболее приемлемого состава

Вряд ли вы будете работать в команде из девяти человек, которые представляют собой идеальный вариант каждого типа. Некоторые люди могут вообще не попадать ни в одну из командных ролей, в то время как многие другие могут демонстрировать характеристики двух или трех типов. Вы обнаружите, что если у вас в группе присутствуют слишком много представителей одного типа, вы окажетесь в затруднительном положении. Слишком много организаторов (которых может быть двое) могут привести к конфликту и ухудшению работы группы. Слишком много более дипломатичных представителей и "рабочих лошадок"и завершителей, идущих в хвосте группы может привести к довольной собой но мало чего достигшей команды, чьи участники больше внимания уделяют на достижение соглашения, а не на достижение результатов.

Определите вашу собственную прирожденную роль и роли участников команды. У большей части участников окажется по крайней мере одна второстепенная роль, которую они вполне могут играть. Существуют шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

1. Человек в кресле председателя. Он должен занимать достаточно высокое положение в команде (он не обязательно должен быть руководителем группы), чьи характеристики схожи с характеристиками координатора и который может руководить важнейшими обсуждениями.
   
2. Один сильный генератор идей в группе. Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей; если таких генераторов больше, то вероятность успеха всей команды снижается, так как будут стремиться "выискивать прорехи" в идеях другого, а не развивать свои собственные.
   
3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды должны быть более низкого интеллектуального уровня; их неспособность конкурировать с их более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.
   
4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима.
   
5. Хорошее сочетание между отношением участников команды и их обязанностями в команде. Мы склонны распределять обязанности между людьми в соответствии с их опытом. В большинстве успешно работающих команд обязанности участников вписываются в свойственные им командные роли.
   
6. Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая это осознает и готова адаптироваться или изменять роли с целью использования наилучшим образом своих сильных черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Изменение баланса

Важно отметить, что наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. На ранних стадиях проекта, когда вы разрабатываете стратегию и определяете общие подходы, вам необходимо генератор идей, исследователь ресурсов и оценщик. Хороший координатор будет являться отличным руководителем команды или проекта, чтобы помочь торим вышеупомянутым лицам работать вместе. Когда вы начинаете претворять ваши идеи на практике, ключевая роль достанется реализатору, вместе с "рабочим" команды - особенно, если возникают трудности или препятствия. На данной стадии вы можете обнаружить, что энергия организатора становится все более важна, чтобы продолжить поступательное движение проекта. По мере реализации проекта завершитель становится исключительно важным для выполнения задания должным образом. Балансирование командных ролей не столь важно для команды, основная функция которой состоит в осуществлении деятельности в стабильной и не относительно не меняющейся с годами обстановке.

Работа с небольшими командами

Даже в небольшой команде вам необходимо большинство командных ролей. Каждый может взять по крайней мере одну вторичную роль. Ролевые типы могут быть разбиты на две категории: те, которые больше продиктованы и ориентированы на внешний мир и те, которые больше нацелены на то, что происходит внутри команды. Девять командных ролей могут классифицированы следующим образом:

• Стремящийся вне (экстраверт) Стремящийся внутрь (интроверт)
  
• Генератор идей оценщик
  
• исследователь ресурсов "рабочий" команды
  
• координатор реализатор
  
• организатор завершитель
  
• специалист

Успешно работающие команды обычно включают по крайней мере одного экстраверта и одного интроверта.

Коррекция несбалансированной команды

Вы, возможно, не будете иметь возможность выбирать свою команды, следовательно, вам будет необходимо использовать "инструменты", которые вы получили. Если у вас сложилась несбалансированная команда, у вас есть несколько вариантов:

1. Реструктурируйте. Может быть хорошей идеей для двух или более участников команды или обменяться ролями или обменяться основной часть их работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменение.
   
2. Усильте гибкость функций команды. Определите, какие задания нравятся каждому из участников команды, из которыми он лучше всего справляется. Затем рассмотрите возможность, как вы можете их перераспределить по другому. Это отличается то полного обмена обязанностями.
   
3. Разделите конфликтующих участников команды. Вы, возможно, будете в состоянии разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.
   
4. Передайте или перераспределите роли с другой командой. Установите взаимодействие с другим руководителем группы и сопоставьте характеристики ваших команд; вы, возможно, оба выиграете от перестановок.
   
5. Наймите. Не всегда является возможным вариантом; но если у вас появилась возможность, удостоверьтесь, что вы нанимаете хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Заключение

Осознание существования девяти командных ролей и соответствующая адаптация вашей команды:

• позволит вашей команде достичь большего
  
• даст почувствовать индивидуальным лицам, что они делают больший вклад
  
• снизит конфликтность и столкновения
  
• облегчит вашу работу!