Дмитрий Маришкин

Независимый консультант по управлению персоналом

Елена Флорова

Маркетинг менеджер по России и странам СНГ, "Clorox"

Приведем два примера, побу­дившие нас рассмотреть данную тему.

Генеральный директор предприятия с оборотом не менее 100 млн. долларов в гол в раздражении говорит: «Никем не могу себя заменить. То, что я делаю, мне уже неинтересно, но бросить не могу - здесь завязано много моих де­нег». На вопрос: «А подчиненные» был получен парадоксальный ответ:

«Не могу! Они ошибаются в 6 раз реже, чем я!». Можно понять, о чем он хотел сказать. Способность принимать ре­шения с повышенным уровнем риска (говоря бытовым языком - «на интуи­ции»), а значит, с высокой скоростью, является важной составляющей ква­лификации управляющего.

Второй пример взят из опыта рабо­ты с предприятием такого же размера по численности работников, но с оборотом в сто раз меньше. Дирек­тор, опасаясь не справиться и поте­рять бизнес, обращается к консуль­тантам. Работники предприятия, на­оборот, спокойны и верят в талантли­вость директора, хотя и очень недо­вольны тем, что он часто вмешивает­ся в задачи низкого уровня и снижает эффективность обшей работы.

И в первом, и во втором случае у ди­ректоров одинаковые трудности - не­уверенность в квалификации подчи­ненных. Когда владелец предприятия говорит о рынке труда, то недовольство проявляется еще больше - «хотя и недо­волен моими людьми, по они уже про­верены, а новым верить еще нельзя».

Приведенные примеры иллюстри­руют назревшую потребность в про­фессиональных менеджерах высоко­го уровня, не связанных пристраст­ным отношением к предприятию, которым они управляют.

Цель статьи - показать возникаю­щий конфликт между ролью владель­ца предприятия и ролью управляю­щего при совмещении этих ролей в одном липе на определенном этапе развития предприятия.

Определим понятия, используемые нами в дальнейшем.

Владелец - основатель и владелец предприятия, материальных активов. Он выполняет и роль генерального управляющего, совмещая таким об­разом законодательную и исполни­тельную власть на предприятии.

Менеджер - наемный работник, квалифицированный управляющий. администратор высшего уровня. На рынке труда имеется стабильный спрос на специалистов такой квали­фикации, что гарантирует им ста­бильный и высокий доход. Часто та­кие работники имеют долю в пред­приятии. Доход от такой доли не вос­принимается работником как суще­ственный, т. к. размер доли не позво­ляет работнику влиять на стратегиче­ские решения (отсутствие законода­тельной власти).

Бизнес - успешное предприятие, действующее на рынке 3-4 года, с на­лаженным рынком сбыта и клиенту­рой, сформировавшимся коллективом.

Конфликт - противоречие двух же­ланий владельца:

• делегировать полномочия:

• контролировать каждую операцию

на предприятии.

Проблема - длительные и негатив­ные эмоции владельца, связанные с его неудовлетворенностью темпами развития предприятия (отсутствие развития, либо отрицательный рост).

Источники проблемы

Большинство российских предпри­ятий, персонал которых составляет 100

- 150 человек, как правило, не имеют в своем составе профессионального уп­равляющего по персоналу. На развива­ющемся рынке труда не существует точного ответа на вопрос: «Кто такой «менеджер по персоналу», в отличие от квалификации финансиста, менед­жера по продажам или логистика.

В связи с отсутствием менеджера по персоналу, мотивация персонала

строится его непосредственным ру­ководителем интуитивно. Вопрос «Сколько платить работнику?» вос­принимается владельцем в большин­стве случаев обостренно. Следова­тельно, задача мотивирования реша­ется пристрастно (с высокой долей субъективности). Работник также пристрастно относится к личной оп­лате труда, что, в свою очередь, соз­дает поле для позиционной борьбы между работником и владельцем. Формальная власть всегда принадле­жит владельцу предприятия. Сила эмоционального напряжения в кон­фликте с руководителем со временем превышает напряжение, возникаю­щее при смене работы, и у работника падает лояльность к предприятию.

Задача повышения мотивации ра­ботника весьма важна, однако в силу ее объемности в данной статье мы ог­раничимся лишь констатацией факта ее наличия.

Примем как аксиому утверждение, что «хороший менеджер обычно при­нимает правильное решение». Ока­завшись в одной и той же ситуации. владелец и менеджер примут одина­ковое решение. Но движущие силы при принятии решения у владельца и менеджера будут различны.

Главным приоритетом в деятельно­сти менеджера является его собствен­ная квалификация, поскольку каж­дое эффективное управленческое ре­шение становится подтверждением ценности менеджера на рынке труда и, как следствие, способствует ста­бильности его доходов.

Владельца, в свою очередь, интере­сует развитие (сохранение) его собст­венности и. следовательно, его реше­ния основываются, главным обра­зом. на этом критерии.

Соответственно, различаются и ме­ханизм принятия решения, контроль его качества и при необходимости способ коррекции.

Как менеджер, так и владелец при принятии решения проходят одина­ковые этапы:

• осознание задачи.

• оценка имеющихся ресурсов,

• конструирование и проверка решения,

• выполнение решения.

В процессе принятия решения у владельца одновременно присутству­ют тенденция занизить используемые ресурсы (сэкономить) и стремление получить больше, чем позволяет си­туация (получить максимум). Поэтому он стремится действовать быстро, проходя второй и третий этапы инту­итивно. Обнаружить ошибку при та­ком механизме возможно только при получении результата.

Менеджер все вышеназванные этапы стремится выполнять осоз­нанно. Это необходимо ему хотя бы для контроля собственной квалифи­кации. При ошибочном решении та­кой подход позволяет менеджеру бы­стро выделить ошибку и выполнить коррекцию решения. В случае, если аналогичная задача уже успешно ре­шалась в прошлом, то процесс при­нятия решения может происходить на уровне моторных навыков, как это происходит, например, при вож­дении автомобиля.

Сложные многофакторные задачи имеют высокую степень риска и су­щественные временные ограниче­ния. Для их решения необходимо ис­пользовать интуитивный способ при­нятия решения, как наиболее быст­рый. Это связано с тем, что само осознание потребует таких затрат времени, что проблема перестает быть актуальной (упущена прибыль). Подобные задачи возникают при соз­дании бизнеса или изменении стра­тегии предприятия. Функционирую­щий с нормальной скоростью бизнес с ними практически не сталкивается. В этом случае основная масса задач, требующих осознанного принятия решений, может быть достаточно легко формализована. Осознанное принятие решений позволяет конт­ролировать ошибки, возникающие на этапе принятия и реализации ре­шения, и быстро ввести необходи­мую коррекцию. Интуитивный же способ создания решения провоци­рует накопление ошибок до момента получения результата, таким образом негативное влияние ошибок растет в геометрической прогрессии, что рез­ко затрудняет определение приорите­тов (не ясно, коррекция какой имен­но ошибки даст максимальный поло­жительный эффект). Вследствие на­копления ошибок в управлении предприятие теряет эффективность.

Можно отметить еще один нега­тивный эффект использования ква­лификации владельца как предпри­нимателя в ином для него качестве управленца (администратора) - это использование знаний и таланта предпринимателя для решения про­стых, поддающихся формализации задач. Подобная практика становит­ся весьма расточительным для фир­мы мероприятием, ведь ничем дру­гим в это время руководитель не за­нимается. Например, это происхо­дит, когда мэр или директор лично решают мелкую административную задачу, вроде покупки бытового холо­дильника для служащих.

Владелец предприятия принимает решение, исходя из принципов со­хранения или усовершенствования бизнеса, которым он владеет. Его ре­шения всегда влекут за собой измене­ние стоимости предприятия в целом. Следовательно, если квалификация владельца предприятия используется для решений, которые принесут низ­кую доходность, а основная масса ад­министративных решений даже для самого высокого уровня именно та­кова, то квалификация используется неэффективно. Будучи одновремен­но и наемным работником, и собст­венником, владелец неосознанно ис­пользует конфликтные критерии при принятии решения, что приводит к конфликтному восприятию задачи его подчиненными.

Возникновение проблемы

На первом этапе развития бизнеса предприниматель (еще не владелец бизнеса и не управляющий стабиль­ным предприятием) не имеет воз­можности оценить свой труд. Каждое действие может быть и высокоцен­ным, и бесполезным, в зависимости от будущей реализации проекта. На данном этапе предприниматель мо­жет и, по-видимому, должен вмеши­ваться в каждый элемент, связанный с улучшением бизнеса.

На втором этапе, когда бизнес по­шел в рост, владелец (уже не пред­приниматель, но еще не управляю­щий) резко снижает свое прямое уча­стие по инициативному совершенст­вованию предприятия и становится как бы «реагирующим на симптомы». Такая реакция является следствием удовлетворенности владельца самим фактом развития предприятия и от­сутствием подобного предыдущего опыта. Возникающие в этот период задачи характеризуются новизной и требуют быстрого решения. Следова­тельно, большинство решений долж­но быть интуитивным, чтобы обеспе­чить максимальную скорость. Таким образом, и на этом этапе нет возмож­ности полностью делегировать пол­номочия менеджеру.

В этом случае рабочее время вла­дельца и его квалификация использу­ются эффективно, так как растет сто­имость бизнеса.

На третьем этапе, кода бизнес ус­тойчиво функционирует, количество поддающихся формализации адми­нистративных задач резко возрастает. Владелец использует интуитивный способ принятия решений, так как продолжает ставить высокие требо­вания к скорости принятия решений. Владелец не может снизить свои тре­бования к скорости принятия реше­ний, так как не может исключить влияние своей роли владельца на свою же роль генерального управля­ющего. Для эффективного тактиче­ского управления предприятием роль владельца должна быть полностью вынесена за рамки процесса управле­ния. Это требование основано на предположении, что количество так­тических решений на этом этапе раз­вития бизнеса уже таково, что не ос­тавляет владельцу физической воз­можности решать стратегические во­просы. Фактически, владелец должен становиться менеджером, что невоз­можно. поскольку владелец не может отказаться от своей собственности («забыть» про нее).

На этапе устойчивого функциони­рования бизнеса возрастает ценность наемного менеджера в связи с его объективными возможностями сле­дующего характера:

• менеджер, постоянно затрачивая усилия на повышение собственной квалификации, имеет в своем арсе­нале навык определения ценности задачи;

• менеджер, не являясь собственни­ком предприятия, не имеет пристра­стного отношения к предприятию и объективнее оценивает задачу и воз­можности ее решения.

Владелец же имеет два ограниче­ния, мешающих ему принимать эф­фективные решения:

• отсутствие формализованного на­выка определения ценности задачи;

• пристрастное отношение к пред­приятию (как к собственности) - ка­ждая задача воспринимается с одина­ковой ценностью, что проявляется в завышении рядовых задач и прини­жении стратегических.

Менеджер, в свою очередь, также имеет ограничения при принятии ре­шения:

• влияние личности на объектив­ность решения (плохое настроение. например, может снизить эффектив­ность, т.к. главная ценность - «квали­фикация» - измеряется не внутри предприятия, а на рынке труда);

• отсутствие, или низкая эмоцио­нальная вовлеченность (он не явля­ется собственником).

Ограничения менеджера могут быть компенсированы работой отде­ла персонала (тренинги, аттестация, индивидуальная система мотивации и планирования карьеры). Понятно, что пристрастное отношение вла­дельца к предприятию как ограниче­ние компенсировано быть не может.

Симптомы возникновения конфликта

Возникновение описанного выше конфликтного состояния можно ди­агностировать уже на ранних этапах. Для распознавания симптомов са­мым простым, быстрым, но вместе с тем дорогим способом будет регуляр­ное обследование предприятия в сот­рудничестве с консультантом (орга­низацией) по управлению. На рынке услуг появились российские органи­зации, предлагающие управленче­ский аудит и консультации по управ­лению персоналом. Сотрудничество с иностранными консультационны­ми организациями имеет два основ­ных ограничения: высокая стоимость услуг и отсутствие аутентичности российским условиям. Конфликт владельца и управляющего уже имел место на ранних этапах развития ры­ночной экономики других стран, где эта проблема была решена (Совет ак­ционеров для акционерных обществ) и передача исполнительной власти наемному менеджеру не является по­трясением для владельца. Этот про­цесс внедрен в массовое сознание и рассматривается как естественный. Тем не менее, отсутствие аутентично­сти иностранных консультантов от­носится преимущественно к конфли­кту «владелец - управляющий», и ав­торы не исключают эффективности сотрудничества с иностранными консультационными фирмами по другим направлениям.

Учитывая сезонность и скорость рассматриваемых процессов, отсут­ствует необходимость проводить ау­дит чаще одного раза в год.

Более сложным и длинным, хотя и менее дорогим способом распознава­ния симптомов конфликта является создание эффективного отдела пер­сонала.

Сигналами для проведения первич­ного исследования состояния дел на предприятии (относительно конфли­кта «владелец - управляющий») мож­но считать следующие симптомы:

1. Чувство раздражения у владельца при упорстве подчиненных делать по-своему.

2. Чувство раздражения у владельца при непонимании подчиненных.

3. Недовольство владельца, вызван­ное самыми различными причинами. не может быть скомпенсировано с приемлемой для него скоростью.

4. Текучесть кадров на предприятии выше, чем средние показатели для данной группы, региона и т. п.

5. Высокие расходы на вспомога­тельные службы и управленческий персонал (раздувание штатов отдела безопасности, администрации).

Общими для обследованных нами проблемных предприятий были сле­дующие характеристики:

1. Все обследованные предприятия имели численность 100 -170 человек и существовали 4-5 лет.

2. Все предприятия характеризова­лись отсутствием философии компа­нии («миссии»), размытой стратегией и наличием, как правило, одного по­казателя функционирования бизнеса -«выкачивание» денег из оборота при отсутствии содержательных целей.

Рекомендации

Выполненный анализ внутреннего конфликта владельца, совмещающе­го управленческую должность, поз­воляет рекомендовать следующий ва­риант решения.

На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) ес­тественным будет делегирование полномочий по решению всех такти­ческих задач квалифицированному менеджеру, например, исполнитель­ному директору Этот менеджер не должен являться владельцем, но дол­жен быть эффективно мотивирован посредством создания и поддержа­ния системы положительных и отри­цательных мотиваций труда, индиви­дуально подобранных к конкретной кандидатуре. Переход к такой форме управления предлагается на третьем-четвертом году существования пред­приятия.

Отстраняясь от исполнительской функции, владелец оставляет себе за­конодательную власть (контроль эко­номических показателей предпри­ятия и стратегическое планирование) и представительскую функцию. Ло­яльность менеджера к предприятию и к его владельцу обеспечивается эф­фективно построенной системой мо­тивации (материальных и нематери­альных стимулов).

На сегодняшний день развиваю­щиеся рыночные отношения не дают возможности для появления избы­точного слоя квалифицированных менеджеров (предложение явно не удовлетворяет спрос). Следователь­но, прорыв в этом направлении созда­дут предприниматели, которые сдела­ют инвестиции в повышение квалифи­кации наемных работников и создание эффективной службы персонала.

Владелец предприятия будет готов передать полномочия наемному ме­неджеру, когда увидит его способ­ность принимать решения с доста­точной скоростью и приемлемым уровнем качества. Оценить качество решения можно двумя путями: оце­нить результат или механизм приня­тия решения. Однако, оценивать ре­зультат долго и очень дорого. Оце­нить механизм можно, это потребует немного времени, но необходимо следить за процессом исполнения ре­шения. При грамотной аргументации решения владелец передает полномо­чия, переставая волноваться об эф­фективности и думая только о чест­ности исполнителя.

Резюме

Передача основных функций ис­полнительной власти наемному ме­неджеру выгодна со всех сторон. В случае эффективного развития пред­приятия это позволит ликвидировать ограничения владельца (см. выше), снижающие эффективность функци­онирования предприятия. Одновре­менно у владельца появляется воз­можность вновь в полной мере вос­пользоваться своим талантом пред­принимателя для реализации новых проектов.

Не менее эффективным является передача полномочий при наличии недостатков в функционировании предприятия, так как позволит вла­дельцу приобрести взгляд со стороны и заново оценить перспективность бизнеса. Выводы могут быть различ­ными: от коррекции бизнеса до полного игнорирования. Снижение эмо­ционального напряжения внутри предприятия с уходом от исполни­тельной власти владельца позволит активизировать потенциал наемных работников даже в том случае, если потенциал владельца как управляю­щего уже исчерпан. Высокая заинтересованность в сохранении и разви­тии предприятия для наемных работ­ников очевидна. Поиск работы в дру­гом предприятии всегда связан с сильными эмоциональными и мате­риальными затратами. Одновремен­но, как и в первом случае, у владель­ца появляется возможность исполь­зовать свои способности для вопло­щения иных предпринимательских идей в полной мере.

При дальнейшем развитии пред­приятия ключевой задачей становит­ся делегирование полномочий. Его успешность обеспечивает участие в данном процессе трех сторон (владе­лец, менеджер, отдел персонала).

Таким образом, владелец станет выполнять свою самую ценную функцию - быть предпринимателем (прогнозировать рентабельные бизнесы и принимать интуитивные ре­шения), а предприятие получит воз­можность совершенствоваться и ис­правлять ошибки без дополнитель­ного эмоционального напряжения.