Я сейчас буду играть защиту Каро-Канн, только вы мне не мешайте!

Фрау Заурих, “Семнадцать мгновений весны”.

Этот текст является непосредственным продолжением предложенной Вам ранее теоретической концепции формирования имиджа компании и содержит конкретные предложения по коррекции имиджа компании БКГ.

По моему мнению, формирование имиджа БКГ пройдет через три основных этапа в соответствии с особенностями развития компании на каждом этапе. Предположительно, первый этап развития БКГ в основном уже прошла-проскочила (см. первую часть концепции), однако, поскольку целенаправленно формированием имиджа в этот период занимались разные люди, остался целый ряд “долгов” по первому этапу, не погасив которые, невозможно перейти к следующим ступеням развития.

Озабоченность возникающими в связи с этим фактом проблемами в неявной форме существует практически во всех подразделениях БКГ, что создает благоприятную административную обстановку для реализации конкретных шагов, НО особенно важно придать всем изменениям оттенок «гласа народа» – чтобы трудовые массы как бы сами двигались туда, куда нужно Компании на современном этапе.

Как известно, правильно сформулировать проблему означает наполовину решить ее, поэтому я предлагаю некий перечень упрощенных формулировок имиджевых проблем БКГ, при этом большая часть решений заложена в сами формулировки. Сразу уточню, что все предлагаемое связано с предыдущим текстом по имиджу, поэтому уточнения, дополнения и корректировки мне будет легче осмыслить, если они будут как-то соотноситься с общей концепцией.

Итак, Первый Этап, который БКГ уже проскочила, но еще не закончила.

Лао Цзы спит и видит себя во сне

маленьким червячком...

А, может быть, это червячку снится,

что он - Лао Цзы...

Восточная притча.

Принципиальная черта первого этапа - тщательная и всесторонняя работа именно над внутренним имиджем компании. С него и начнем.

Сор в избе...

1. Не место красит человека, а человек красит место.

Это - основной и, увы, неутешительный тезис первого (наипервейшего) пункта первого подхода на первом этапе. Прежде всего, в БКГ требуется разнообразно и результативно “прошерстить” персонал. Эта работа весьма гнусная и неблагодарная, но крайне финансово выигрышная в случае удачного результата.

По результатам «прошерстивания» народ должен быть (неофициально) разбит на несколько групп по производственно-ментальному признаку, каждая из которых весьма важна в общем производственном процессе Компании, но отнюдь не уникальна и может быть в какой-то части дублирована ресурсами из остальных групп.

Для достижения этой цели нужно провести следующие виды работ:

· расписать встречные должностные инструкции : т.е., во избежание недопониманий и разночтений между нанимателем и нанимающимся, они оба предоставляют списки служебных обязанностей по рассматриваемой должности: наниматель сообщает, что он предполагает получить от конкретного сотрудника в рамках выплачиваемого ему жалованья, сотрудник сообщает, как он видит предполагаемую работу. Возникающие разночтения следует согласовать сразу же и только после подобного согласования принять соответствующую должностную инструкцию (за подписью нанимателя и нанимаемого). В этом случае удастся раз и навсегда избежать стонов сотрудников по поводу безумного количества работы за небольшое жалованье, и, в то же время, разумно распределить имеющиеся обязанности более - менее равномерно между сотрудниками (т.е. наниматель не сможет строить свои отношения с сотрудниками по принципу “кто везет - на том и едут”); кроме того, можно будет удачно совместить ряд похожих функций в разных группах для скорой замены сотрудника в случае необходимости;

· классифицировать требования к разным группам : корпоративные правила, конечно же, одни для всех, но только в основной своей части (которая должна быть короткой – 1 стр., неформальной, написанной живо и впечатляюще). Помимо основного «Устава караульной службы», должны быть вариации для подразделений, так как одинаковые поведенческие установки на различных участках деятельности существенно снижают эффективность труда;

· наличие разных групп может быть закреплено, в том числе, возможностью вертикального развития карьеры – как одного из мотивационных прибамбасов;

· соблюдать закон социальных ролей в составлении планов подбора персонала: зачем нам несколько Кутузовых? Будут между собой битвы устраивать в отсутствие Наполеонов…. Вообще консалтеры – штука сложная, так как в их среде весьма действует принцип негативного отбора. По народной мудрости: кто умеет – тот делает, кто не умеет – тот учит, а кто и учить не умеет – тот консультирует…. И в этой шутке есть только доля шутки…;

· с персоналом следует постоянно проводить тренинги («постоянно» означает не реже, чем 1 раз в полтора-два месяца полномасштабно и еженедельно в поддерживающем режиме) по повышению квалификации, социальной адаптации, особенностям работы с клиентом, особенностям взаимоотношений в коллективе, навыкам презентаций и др. - есть бездна методик и неплохой опыт работы в этой области;

· ввести найм персонала адекватно вакансии по одному пути, через одни ворота (по общим базовым требованиям, включая фейс-энд-спич-контроль), поскольку принцип “как не порадеть родному человечку” и привлечение разных людей в качестве последних «отборщиков» сводит «на нет» все усилия по приведению персонала в должный вид (всегда найдутся те, на кого не распространяются общие положения, и кто вызывает нездоровый интерес у остальных сотрудников фактом своего появления и попыток функционирования, особенно в случае отсутствия объективных данных для занятия той или иной должности);

· проводить отдельный тренинг по деловой этике в постоянно поддерживающемся режиме во всех структурах Компании! Чтобы им же жилось легче, да и клиент превратился (хотя бы в восприятии) из врага, мешающего жить и самореализовываться, в желанного гостя и потенциального деньгодателя. Хотя многих горбатых уже только могила исправит…

Перечень правил деловой этики (наряду с кратким Уставом караульной службы – см. выше) следует иметь перед глазами (вместе с должностной инструкцией) каждому сотруднику на своем рабочем месте (естественно, предполагается - и даже не оговаривается - что каждый сотрудник фирмы имеет свое рабочее место, на котором и занимается общественно-полезным трудом, а не подпирает стены в коридоре, точит лясы с сослуживцами, или увлеченно играет в компьютерные игры в основное служебное время. В случае прецедентов - очевидно, что сотрудник либо не нужен совсем, либо получает слишком большое жалованье, так как располагает значительным свободным временем в течение рабочего дня, т.е. не работает на полную загрузку- full time- исходя из которой ему и рассчитывается заработная плата).

2. Не плюй в колодец - сам в него попадешь! Эта часть касается внутрифирменных организационных действий для упорядочения и, следовательно, облегчения информационного обмена в Компании:

· рукописание действует на народ завораживающе, поэтому никакие электронные почты не могут этот процесс заменить. А посему, следует завести доску объявлений, на которой секретарь (или HR -ассистент) может размещать информацию обо всех мероприятиях, изменениях, перемещениях, вакансиях, организационных моментах, курсах и пр. Плюс – каждый сотрудник может там что-то написать от себя (в специально отведенном месте). Рубрики, оживляющие весь процесс и позволяющие снять стресс и наладить связь между подразделениями, можно продумать на «мозговом штурме»;

· газета Компании – вещь полезная, но плохо используемая. Внутренний ПиАрщик должен не сам писать материалы, а организовывать разных сотрудников Компании для этого процесса. Мотивацию можно продумать. А рукописание в газету отдельными сотрудниками будет иметь объединяющий эффект. Особенно, если часть рубрик – полевые: лежат фломастеры разных цветов, есть место – напиши, что считаешь нужным. Есть тайная надежда, что после «прошерстивания» персонала Компании (см. все пункты выше) число людей, желающих расписать газету «под забор», будет сведено к нулю;

· выбор «лучших людей» Компании должен проводиться по определенным критериям. Иначе попадание «на доску» носит, скорей, демотивирующий характер….И вообще-то не отражает…..Анкета и процедура для выбора «людей» разрабатываются «на раз».

· управление эффектом «виноградной грозди» (сплетнями, говоря просто…) должно быть в руках руководителей. И это тема работы с неформальными лидерами (в том числе, регулярные беседы «за кофе» – помните, мы говорили об этом в 1614 году?….)

· информационные завтраки – вариант политинформации по внутренним делам Компании, которые проводятся каждый, например, вторник, когда народ на кухне за чашкой чаю с утра узнает от ПиАрщиков и руководителей подразделений, что ждет Компанию в глобальном и всяком прочем смысле в текущую неделю. Это гораздо менее формальная вещь, чем ежепятничный зачист. Предполагает лясы. Например, с 9 до 10.30 на кухне накрыт чай (с конфетами и бутербродами) и в он-лайновом режиме можно узнать все про всех и про все. Конкретную процедуру можно продумать лучше. Но знаю много Компаний, где это идет. Вообще – чем больше всяких тусовок с коллективом (НО без фамильярностей), тем более он управляем. Во всяком случае, по тому, кто куда ходит, и кто куда не ходит, а кто не ходит никуда никогда – руководство и персональщики могут сделать тьму выводов и корректировок.

3. Делу – время, потехе – смысл!

· собственно, завтраки, скорей относятся уже и сюда;

· выезды коллективно в дома отдыха на 2 дня (на отдых, а не на тренинг) – раз в два месяца (в квартал, все-таки, редко). С программой. Тут я согласна с нашими HR -ами. Народ надо организовать и осмыслить. Конкурсы всякие, хорошо подготовленные дома экспромты и т.д. Все можно продумать коллективным умом; выезды на природу (в течение 1 дня) в связи с наступлением теплого сезона надо участить.

· спортивные мероприятия – вещь, которая имеет тройное значение: во-первых, оздоровляет коллектив; во-вторых, его же сплачивает; в-третьих, правильно подобранный спортивный клуб позволяет найти потенциальных клиентов в обстановке, максимально приближенной к расслабону. Так сказать, взять клиента теплым. При этом, чем более демократичен вид спорта, тем проще всем (на нынешнем этапе развития БКГ. Потом будут нужны корректировки…);

· внутренние конкурсы в Компании (что-то было объявлено по CRM -у, но куда-то увъяло). Надо составить программу – в соответствии с общим движением Компании. В народе надо постоянно поддерживать иллюзию совместного труда на общее благо. А поэтому – непрерывно ставить короткие конкурсные цели (2 недели – максимум!), оповещать о результате, о критерии победы и о стимуле победы, а потом – подавать следующий этап, как развитие предыдущего. Цепь внутренних конкурсов = взаимосвязанному поступательному движению к достижению целей Компании = всем хорошо. И это надо объяснять и пропагандировать;

· хорошая идея совместного окучивания какого-то туристического агентства почему-то тоже увъяла…; одним из призов за внутренний конкурс - ощутимый дисконт по туру (если уж не потянуть весь тур). Ваще-то принцип любой премии должен быть таким: премия должна быть редкой, но по делу (т.е. значимой для Компании) и существенной (т.е. сопоставимой с окладом), иначе деньги Компании тратятся, а народ не мотивируется..;

· культпоходы – хорошо. Позволяет объединить народ в группы по разным интересам; тому, кто сочинит отзыв в газету – дисконт.

4. Управдом - друг человека! Этот пункт настолько важен, что хочется выделить его отдельно, хотя основной его смысл - все та же достоверная информация. Глава фирмы (или главы, если их много) должен быть доступен народу - как в ментальном, так и в реальном смысле. Соблюдение принципов деловой этики, корпоративных стандартов и иных, заведенных в Компании правил, не менее важно для начальника, чем для его подчиненных. Может быть, даже более, поскольку “командир должен быть впереди на лихом коне”. Делай как я - одно из самых действенных учений персонала на этом этапе развития Компании. Народ имеет право знать своих героев и видеться с ними в отведенные для этого часы. Руководитель, при наличии контроля у секретаря желающих попасть на прием, может провести отбор посетителей по своему усмотрению

При этом важна именно «обратная связь»: в руководителе «слуховой рожок» порой гораздо важнее «рупора»…..Смысл ведь не в том, чтобы персонал «отгрузить», а в том, чтобы им управлять. То есть, внимательно выслушать, понять, сделать собственные выводы….и организовать работу с разными людьми так, чтобы у них сформировалась стойкая иллюзия того, что они собой управляют сами….

5. Секрет невидимости Джо или Избушка, избушка, стань ко мне передом! Очевидно, что в этой части речь пойдет об оформлении фирмы или ее офис-имидже. Уникальность, неповторимость “лица” фирмы на рынке есть во многом отражение ее внутренней “стильности”. Все вышесказанное относилось к разным аспектам этой “стильности”, но собственно офис-имидж предполагает единое оформление помещений фирмы. Поскольку клиент - основа жизнедеятельности фирмы, то

· комната клиента (переговорная) настолько важна для имиджа фирмы, что на ней надо остановиться отдельно: оформление комнаты должно настроить клиента на радостный лад, поэтому должно содержать бездну красивых рекламно-информационных материалов о фирме, ее подразделениях, перспективах развития, уникальности и качественности предоставляемых услуг и т.д.

· двери во все помещения фирмы должны быть гостеприимно закрыты и снабжены соответствующими табличками, выполненными в едином стиле (двери также должны быть, как минимум, одного цвета).

· корпоративность должна как-то проявляться во внутреннем оформлении офиса….Вообще, хочется внести какую-то жизнь во все вокруг, подчеркивающую, что «мы решаем проблемы»….. а то нас как Невидимку Джо будет невозможно увидеть. Не потому, что мы невидимы, а потому что нас в упор не видно….