Под структурой окладов понимается набор классов окладов или
классификационных группировок должностей, которые устанавливают формальную иерархию базовых уровней оплаты,
для различных уровней должностной ответственности внутри организации. Каждая должность в
компании классифицирована, или отнесена к определенному уровню окладов на основе
оценки внутренней (для организации) ценности и внешней (рыночной) ценности в
увязке с другими должностями внутри компании. Основная цель структуры окладов
– достижение баланса уровней оплаты с одновременным поддержанием конкурентной позиции
на рынке отбора и найма персонала. Построение внутренней справедливости в
оплате очень важно, ибо восприятие работниками системы оплаты как справедливой
начинается тогда, когда последняя основана на том, что делают эти
работники и насколько хорошо они это делают, а не на
том, кому они подчиняются и когда они были наняты. Открытое
установление, опубликование и поддержание структуры окладов является первыми шагами администрации
в демонстрации персоналу того, что руководство нацелено на построение справедливой
системы оплаты и возможностей карьерного роста. Сама структура оплаты
позволяет группировать аналогичные работы (должности) с аналогичными уровнями должностной ответственности
внутри одного уровня окладов, и предоставлять аналогичные возможности карьеры по
мере приобретения навыков и новых объемов ответственности по должности. С
другой стороны структура оплаты позволяет компании размещать должности в иерархии,
которая отражает особенности рынка труда. Например, две компании могут иметь
аналогичные должности, аналогичную отраслевую структуру, аналогичную внутреннюю структуру окладов (одинаковое
число рангов окладов с одинаковой вилкой минимум/ максимум), но быть
связанным с рынком по-разному, из-за разных срединных точек вилки окладов.
Эти средние значения отражают разные подходы к стратегии оплаты и
нише рынка, где оперируют компании. Разработка структуры окладов строится
вокруг определения ряда факторов. К ним относятся: · определение
количества рангов окладов; · разница между рангами, или прогрессия
средней точки вилки - диапазон вилки (от минимума к максимуму);
· размер перекрытия вилок от ранга к рангу;
· количество структур окладов (единая, множественная по группам должностей, и
т.д.). Количество рангов окладов. Многие компании начинают
с большого количества узких вилок окладов в целях контроля бюджета
оплаты. Слишком много рангов окладов, означает, что очень небольшие различия
в работах (должностях) ведут к различным возможностям в оплате. Такая
ситуация создает большую напряженность в организации, т.к. должности должны быть
очень точно классифицированы. С другой стороны, небольшое количество рангов окладов,
может привести к тому, что должности с различным уровнем ответственности
будут оплачиваться одинаково, т. е. переплате одним и недоплате другим
в сравнении с рынком труда. Индикатором правильности количества рангов является
ситуация, когда в компании должности с близким содержанием труда находятся
внутри одного ранга. Кроме того, если структура рангов приводит к
тому, что при продвижении по различным ступеням карьерной лестницы у
работника повышается оклад, одновременно с переходом на более высокую должность,
Вы сделали правильную систему рангов. Перекрытие вилки.
Здесь мы имеем дело с вопросом, насколько одна вилка должностного
оклада перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие
приводит к малой дифференциации в оплате. В структуре подотчетности должностей
подчиненный может начать получать больше чем начальник. Малое перекрытие, может
привести к тому, что лучше работающий работник будет иметь мало
возможностей в росте оплаты внутри вилки оклада. Рост оплаты в
связи с продвижениями должен быть значителен, иначе будут создаваться ситуации,
в которых работники будут оплачиваться ниже уровня рынка по следующей
должности. Перекрытие считается правильным тогда, когда максимум одной вилки находится
на уровне средней точки вилки на ступень выше в карьерной
лестнице. Спрэд вилки. Это в определенной степени
производная от перекрытия вилки. Спрэд обычно выражается в проценте отношения
максимума оклада к минимуму оклада. Должны ли все вилки иметь
одинаковый спрэд? Чаще всего, все управленческие должности имеют больший спрэд,
чем должности специалистов, а они в свою очередь имеют больший
спрэд, чем клерикальный персонала и почасовики. Причина данной тенденции лежит
в большей работе первых двух групп в условиях неопределенности. Часовые
должности, как правило, рутинны и строго определены. Кроме того, большие
спрэды применяются в системах оплаты, где следует подчеркнуть оплату за
опыт и стаж. Руководство компании всегда имеет выбор в
построении структур окладов. Допустим имеется структура А, состоящая из 8
вилок окладов с малым процентом разницы между средними точками этих
вилок. Спрэд вилки узок (около 30 процентов) и поэтому объем
перекрытия вилок достаточно высок (около 75 процентов). Структура Б, состоит
напротив из 3х вилок, с двойной разницей между каждой средней
точкой вилки. Спрэд между минимумом и максимум намного больше, с
меньшим перекрытием внутри вилок. И тот, и другой подход имеют
право на существование, но служат они разным целям. Структура А
более подходит для: · рутинных и точно описанных работ;
· уровень неопределенности трудовой деятельности минимален; · компания
уделяет внимание «статусу» должности; · должности в организации стабильны
и не меняются; · в пределах одной вилки работники
обладают стандартным набором навыков. В подобных компаниях минимум разницы
в уровнях прямой оплаты компенсируется пакетом гарантий и компенсаций, подчеркивающих
статус работника. Подобная схема не будет хорошо работать в
компаниях, где содержание должностей часто меняется и оно уникально в
своем роде. Любое изменение в содержании труда будет ложиться в
качестве дополнительной нагрузки на управленческий аппарат, требуя от них пересмотра
системы окладов. Схема Б более подходит для должностей нижнего
уровня специалистов вплоть до среднего уровня управления. Большие спрэды и
вилки, играют в данном случае стимулирующую функцию, подталкивая персонал к
принятию работ в условиях неопределенности (новые виды работ). Рассмотрим
механику разработки структуры окладов. Она включает в себя следующие этапы:
1. Выберите маркетинговые ориентиры на рынке труда, по которым
Вы будете ориентироваться (бенчмакинговые должности). Это должности, которые наиболее стабильны,
легко узнаваемы, точно описаны и свойственны многим компаниям (бухгалтер, программист,
диспетчер производства и т.д.). Старайтесь выбрать те должности, которые охватят
большинство численности организации. 2. Определите конкурентов на рынке оплаты.
Единственный инструмент, аналитические обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями.
3. Проведите анализ рынка труда по ключевым должностям. Точки
анализа: наименование бенчмакинговой должности, ее ранг, количество работников на данных
должностях, средняя оплата, нижняя, средняя и верхняя точка в вилке.
4. Скорректируйте данные анализа на начало планируемого периода (лучше
всего под начало цикла стратегического планирования). В практической ситуации всегда
существует разрыв во времени сбора информации и времени ее использования.
Кроме того, компании необходимо рассчитывать бюджет на оплату труда.
5. Разработайте средние точки окладов и вилки окладов. Существуют
некоторые обобщенные подходы к расчету вилок должностных окладов – часовых
тарифных ставок. Наиболее распространены два. Первый из них целиком и
полностью ориентируется на статистику рынка оплаты, т.е. вы устанавливаете минимум
и максимум вилки оклада, по собранной статистике исходя из принятой
политики. Другой подход использует цифры практического опыта. Практика показывает целесообразность
установления вилки в размерах: · 35-50 % для клерикального
персонала · 50-60 % для специалистов · 60-75
% для руководителей и применения формулы: Средняя точка
разделить на 1+ (Желаемый спрэд разделить 2). Например, если средняя
точка 2000 долл. И спрэд 50 процентов, то минимум считается
как 2000 : 1 (0.50:2)= 2000 : 1.25= 1,600
Формула для определения максимума: Минимум Х (1+спрэд вилки). В
нашем случае это 1600 долл. Х 1.5 = 2400 долл.
|
