Существует разница между тем, как люди могут работать, и тем, как они работать хотят. Главная составляющая этой разницы — мотивация. Мотивировать своих подчиненных — прямая обязанность менеджера. Как правило, в благоприятном мотивационном климате люди работают более эффективно, чем предоставленные сами себе, и уж точно лучше тех, кто вынужден трудиться в подозрительной и недоброжелательной атмосфере. Кроме того, надо понимать, что мотивация не разовая акция, а постоянный процесс, требующий неослабевающего внимания со стороны менеджера.

Тема мотивации интересна для многих — как для самих сотрудников, так и для их руководителей. E-xecutive обратился с просьбой прокомментировать тему мотивации персонала к Станиславу Шекшне, одному из ведущих экспертов в этой области, генеральному директору «Альфа-Эко Телеком».

E-xecutive: Как вы считаете, насколько тема мотивации персонала актуальна для компаний, работающих на российском рынке? Уделяют ли менеджеры в России должное внимание мотивации персонала?

Станислав Шекшня: На мой взгляд, принципиальной разницы в системе мотивации персонала в российских и западных компаниях нет. Важно адекватно понимать сам смысл мотивации. Если прямо поставить вопрос, что же такое мотивация, то следует учитывать два принципиально разных момента. Первое — человек устраивается на работу, вступая в отношения купли-продажи своего труда. Для этого у него должна быть мотивация, мотивация добровольная, которая и представляет побуждение человека выбрать ту или иную работу, ту или иную организацию.

Второй компонент, на мой взгляд, более сложный, подразумевает побуждение работника к продуктивной деятельности в рамках выбранной им организации. Мотивация в этом контексте описывает факторы и механизмы, которые заставляют работника эффективно работать, а не отбывать установленное рабочее время.

Управлять этим процессом достаточно сложно, мотивация персонала требует постоянного внимания. Пожалуй, можно отметить, что не все российские компании до конца осознали важность именно второго компонента мотивации. Руководителям следует понимать, что сам физический выход человека на работу еще не означает эффективную деятельность. Будучи не мотивированным самой компанией, человек может подписать контракт, выйти на работу, но использовать только 10% своих возможностей.

Таким образом, следует четко различать мотивацию к труду как деятельности внутри компании и мотивацию к труду как присоединение к компании. Часто случается так, что руководители, не осознавая разницу этих двух моментов, ошибочно трактуют причины, внутренние установки, побуждающие сотрудников к труду, поэтому же они могут и не уделять значительного внимания стратегии мотивации персонала внутри компании.

E-xecutive: Если все-таки условно разделять эти две составляющие мотивации, то каковы, на ваш взгляд, важнейшие мотивационные факторы как при устройстве на работу, так и в процессе самой работы? Каково значение такого фактора мотивации как заработная плата?

С.Ш.: В России, в силу ряда культурологических особенностей, четко определить доминирующие факторы мотивации достаточно сложно. Даже если использовать общие схемы анализа (например, теория иерархии потребностей А. Маслоу), то не во всех случаях она окажется рабочей. Так, например, многие сотрудники компаний могут работать в ситуации, когда им довольно длительное время не выплачивают зарплату. Совсем не обязательно, что эта ситуация характерна только для государственных организаций, она возможна и в рыночных компаниях.

Тем не менее есть очень интересные обобщения. По данным одного из последних исследований McKinsey, в котором ставилась задача изучения мотивации персонала в различных странах, существуют три важнейшие фактора мотивации. Исследование проводилось среди менеджеров среднего звена. Первый мотивирующий фактор — это работа в компании-«брэнд», желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна. Второй фактор — это работа сама по себе, работа как интересное, напряженное дело для менеджера, которое он делает с удовольствием и от которого получает удовлетворение. Третий фактор — это заработная плата и другие формы материального поощрения.

E-xecutive: А если рассмотреть действие этих мотивационных факторов в российских компаниях, то, по вашим экспертным оценкам, каковы приоритеты?

С.Ш.: По моим оценкам, в компаниях работающих на российском рынке, важнейший мотивирующий фактор — это заработная плата и другие формы материального поощрения. В то же время, брэнд начинает играть все более важное значение. Исходя из своего собственного опыта, я могу сказать, что привлечь высококвалифицированный персонал в небрэндовые компании достаточно сложно. Часто даже более высокая заработная плата, предлагаемая в таких компаниях, не может служить доминирующим мотивационным фактором.

Третий мотивационный фактор — интересная работа как таковая — к сожалению, на российском рынке встречается пока достаточно редко. Этот фактор в меньшей степени определяет решение работника выйти на работу в ту или иную компанию. На мой взгляд, такая ситуация во многом объясняется особенностью традиционной российской культуры, для которой характерна краткосрочность мышления, невозможность прогнозирования чуть более отдаленных перспектив.

Безусловно, следует сделать оговорку, что указанные факторы и расстановка их приоритетов характерны не для всех российских менеджеров, но их можно рассматривать и анализировать как современную тенденцию.

E-xecutive: В условиях постоянно меняющегося, развивающегося российского рынка на какие мотивационные факторы, например в ситуации устройства менеджера на работу, руководитель будет обращать большее внимание?

С.Ш.: Однозначно ответить на этот вопрос практически невозможно. Руководитель должен быть ориентирован на ситуационный подход. Одной и той же компании в разные моменты ее развития и для выполнения разных задач необходимы разные люди, и их мотивационные факторы могут существенно различаться. Например, если обратить внимание на текучесть CEO в развитых экономиках, то можно констатировать уменьшение периода работы на одной должности в одной компании. Сегодня средняя продолжительность работы CEO составляет 4 года, тогда как 30 лет назад он мог оставаться в этой должности 15 и более лет.

E-xecutive: Как вы считаете, есть ли какой-то средний период времени работы менеджера среднего звена в одной компании и как это связано с таким мотивационным фактором, как профессиональный рост? Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из этих факторов действует в рамках одной конкретной компании, а второй — способствует перемене места работы. Есть ли какая-нибудь «золотая середина», которой должен придерживаться менеджер среднего звена?

С.Ш.: На мой взгляд, такого отрезка времени не существует. В методологии ситуационного подхода, который наиболее приемлем для российской экономики, невозможно обозначить какой-то период времени. Есть два представления о карьере — традиционное и современное. Традиционная карьера — аналог католической семьи; вы пришли в одну компанию и на протяжении всей своей трудовой жизни строите в ней свою карьеру. Такое развитие карьеры было характерно именно для традиционной экономики на протяжении XX века. При таком представлении о развитии карьеры вопрос о периоде работы в компании не актуален. В компании надо работать всю жизнь.

Сейчас, когда все быстро меняется, когда любая организация стремительно развивается, взгляд на развитие карьеры должен быть принципиально иным. Карьера современного менеджера не есть продвижение по иерархической лестнице внутри одной организации. Современная карьера — это, скорее, цепочка связанных или несвязанных проектов, реализуя которые, менеджер реализует свои потребности. Проекты могут быть разные и вовсе необязательно реализовывать их в рамках одной организации. Более того, продолжительность реализации того или иного проекта может изменяться в зависимости от отрасли экономики. В одних отраслях она более продолжительная, в других — менее.

E-xecutive: Станислав, скажите, неужели вас как работодателя не насторожит соискатель, в резюме которого будет указано изрядное количество рабочих мест, на которых он проработал 1–1,5 года?

С.Ш.: Меня не насторожит такая ситуация, скорее наоборот. Такой человек должен заинтересовать, потому что он — современный, мобильный и уверенный в себе. Я, разумеется, не рассматриваю ситуацию, когда этот человек был неоднократно уволен. На мой взгляд, мобильность, небоязнь перемены места работы — это преимущество. Современный менеджер должен уверенно чувствовать себя на рынке труда, он все больше и больше должен становиться как бы предпринимателем, надо научиться продавать, развивать себя. Не следует бояться, что ты не привязан к конкретной организации, менеджер становится ценностью сам по себе.

E-xecutive: Несмотря на то, что в российских компаниях деньги остаются одним из самых сильных мотивирующих факторов, ряд компаний вводят в практику управления персонала целый спектр нематериальных мотивационных факторов. Что это — дань моде или следование необходимости? Чего больше в неденежных формах мотивации — прагматизма или идеализма?

С.Ш.: Мне кажется, что в такой стратегии присутствуют оба момента. Безусловно, в какой-то степени это PR, это необходимость отдать должное тем тенденциям, которые существуют в современной стратегии управления персоналом и которые приходят из более развитых рынков. Вторая необходимость использования неденежных форм мотивации объясняется существованием ранее названных двух типов мотивации — мотивации к присоединению и мотивации собственно к работе.

Деньги в мотивации к собственно работе не играют существенной роли. Сотрудник не будет работать лучше, даже если он этого очень захочет. На современных рынках, когда производственные задачи чрезвычайно сложны, объективно невозможно работать лучше только потому, что тебе поднимут зарплату. Денежная компенсация как мотивационный фактор работает только на мотивацию присоединения к компании. Когда менеджер уже принял предложение о работе и вышел на новое место работы, в действие вступают совершенно другие мотивационные факторы.

E-xecutive: А как же мотивация бонусами и премиями, скажем, по результатам работы?

С.Ш.: Как показывает мой собственный опыт, эти формы мотивации не влияют на эффективность работы. Бонус — это часто как бы мотивация на присоединение сотрудника к компании, это дополнительный фактор, нацеленный на то, чтобы сотрудник пришел в компанию.

E-xecutive: Станислав, тогда какие же факторы мотивируют сотрудника работать более эффективно, реализуя весь свой потенциал?

С.Ш.: Для менеджеров становится важным ряд других факторов. Первый фактор — это проектирование рабочего места: что я могу, моя независимость, рамки ответственности, как я строю свое рабочее место. Этот фактор является чрезвычайно важным в мотивации менеджеров.

Второй фактор — вовлечение, участие менеджеров во всем процессе организации и исполнения работы. Нельзя сделать деятельность максимально эффективной, бесконечно раздавая команды к исполнению. Менеджер, которого наняли за достаточно большие деньги, стоит чего-то, обладает высокой квалификацией, и к его мнению следует прислушиваться. Он должен быть вовлечен в весь процесс реализации проекта, начиная от проектирования своего рабочего места и заканчивая принятием решений.

Третий мотивационный фактор — возможность развития на рабочем месте. Должна существовать возможность для развития, должна быть свобода (в том числе, и времени) для развития. С другой стороны, сама работа, которую выполняет менеджер, должна давать возможность для развития. Менеджер мотивирован на получение нового опыта, навыков и знаний.

Возможность развития очень важный мотивационный фактор; он важен как для самого работника (побуждает эффективно выполнять свою работу), так и для руководителя, компании в целом (рост компании). Если возможности для развития персонала в компании нет или недостаточно, то в конечном итоге это станет проблемой для компании. Хотя как таковая проблема может проявиться не сразу, а через какой-то промежуток времени. Например, компания реализует проект. На этапе создания проекта, когда все сотрудники непосредственно вовлечены в процесс создания, энтузиазм очень высокий. Когда создание проекта закончено и необходимо переориентировать деятельность на поддержание проекта, проблема развития персонала становится очень актуальной. Если сотрудники будут ощущать недостаточность возможности для своего развития, то эффективность труда будет более низкой, мотивация на выполнение работы также понижается. В такой ситуации компания должна включить новые механизмы, которые способствовали бы развитию персонала.

Четвертый мотивационный фактор — supportive environment. С одной стороны, это ответственность, с другой — возможность реализовывать свои идеи, возможность получать помощь и возможность иметь право на ошибку. Если этих компонентов в компании нет, то нет и эффективной мотивации. Должны существовать и реализовываться отношения партнерства, которые гораздо более эффективны, чем взаимоотношения «солдат — генерал». «Страх и морковка» — это внешние факторы, на их основе нельзя создать устойчивую мотивацию.

E-xecutive: Если более подробно остановиться на теме «солдат — генерал», то можно ли проследить изменения в концепции мотивации, используемой в российском менеджменте сейчас? Как в России трансформировалась модель «кнута и пряника»? Скажем, на западе coaching — это стиль менеджмента трансформированной культуры. Стиль менеджмента меняется от директивы к коучингу. А как у нас?

С.Ш.: Для России coaching — очень эффективный метод, это традиционный метод, хотя название его может быть изменено. В российской культуре молодые менеджеры традиционно ориентированы на помощь, обучение в совместной деятельности со старшими коллегами. В России coaching должен прививаться очень хорошо. С другой стороны, существует проблема в том, что самим коучерам (менторам, наставникам) следует объяснить смысл процесса, объяснить, что от них требуется. Ведь в России более старшие коллеги с удовольствием занимаются наставничеством. Поэтому coaching очень эффективен для России, только его надо активно пропагандировать и внедрять на рынке труда.

E-xecutive: В заключение, хотелось бы спросить, как вы считаете, изменилось ли отношение к сотруднику как ресурсу в компаниях, работающих на рынке?

С.Ш.: Я думаю, что изменилось и продолжает меняться. Доказательством изменения отношения к работнику могут служить хотя бы высокие зарплаты. Это доказательство того, что руководители стали относиться к работнику как к ценному ресурсу. Еще 10 лет назад никто не мог согласиться платить работнику высокие зарплаты. Сейчас существует понимание того, что высокопрофессиональный менеджер стоит денег. Менеджер, его знания и умения оцениваются высоко. Менеджер становится ценностью на современном рынке.