Потребность такой оценки. Большинство схем оценки квалификации (ранжирования) сотрудников разрабатывается для крупных организаций и совершенно очевидно, что потребность в таких схемах является вполне обоснованной, а усилия по внедрению схем вполне оправданными, если полученная в результате система охватывает сотни или тысячи конторских служащих. Крупная организация является сложной структурой со многими должностями специалистов и потребность в наличии стандартных средств для сопоставления одной работы (должности) с другой является вполне очевидной.

Однако, у небольших организаций имеются не меньшие, чем у крупных, потребности в оценке квалификации своих сотрудников. Установление правильной взаимозависимости окладов в соответствии с ценностью выполняемой работы и получение правильного представления о сравнительной важности работ (должностей) является важным для организаций с численностью работников от 10 до 20 человек не менее, чем для более крупных организаций. В действительности у малых фирм есть аспекты, которые усиливают эту потребность. В более мелких организациях наиболее вероятно, что взаимоотношения персонала или сильных личностей могут явно сказываться на балансе должностных окладов. В частности, в тех случаях, где компанией владеет семья, и где члены семьи занимают различные должности в организации, применение объективной системы оценки квалификации работников поможет избавиться от подозрительности между работниками как внутри семьи, так и со стороны других работников.

В целом малая организация сталкивается с теми же проблемами, что и все другие, в отношении сопоставления должностей с внешними рыночными ставками и закрепления хорошего персонала с помощью соответствующих должностных окладов. Руководитель небольшой организации, однако, испытывает обычно недостаток средств для привлечения консультантов или специалистов в свой малочисленный штат, и он просто вынужден самостоятельно разрабатывать схему ранжирования работ.

В малых фирмах работы имеют более широкий диапазон и менее сконцентрированы на выполнении одной узкоспециальной функции. Так, служащий, отвечающий за выплату зарплаты, вероятно, имеет также дело с работой кассира и рассчитывает заработную плату персонала на основе табельного учета, выполняемого им же. При очень малом количестве персонала руководителю несложно иметь полное представление о вкладе таких работников, однако, по мере роста организации, когда приходится делить эти широкие должностные обязанности, потребуется ввести должность специалиста по кадровым вопросам для администрирования систем оплаты труда. Простейший анализ и классификация должностных заданий, а также приблизительное определение времени, необходимого для выполнения каждого задания, могут быть выполнены без больших трудностей и это позволит выявить не только те задания, которые требуют большего времени, но также определить и требования, предъявляемые к уровню работника.

Преимущества небольших организаций. Вероятно, наибольшее преимущество более мелких организаций, которые разрабатывают правильные системы оценки квалификации работников, заключается в том, что их размеры намного облегчают установление контактов, и что в таких организациях большинство работников и руководителей достаточно хорошо знают работы, входящие в круг должностных обязанностей большинства работников. Поэтому здесь намного менее вероятны трудности в подборе работника, который знает весь диапазон работ, или в формировании сбалансированных комитетов по выбору базовых работ в качестве фиксированных пунктов для сравнения рангов должностей. И здесь, конечно, точно так же важно следовать системной процедуре, информируя персонал о назначении и методе разработки схемы ранжирования, и анализируя задания, составляющие работы, а также классифицируя затем работы в стандартную структуру, которая воспринимается как справедливая. И здесь применимы те же самые общие принципы, и так же важно согласовать с работниками их должностные инструкции, а затем, в случае необходимости, и присвоенный им класс. Это может быть организовано одним работником и возможно с меньшим привлечением людей к этой процедуре и всего лишь за несколько недель, при условии временного отвлечения работников от своей основной работы.

Другое преимущество заключается в том, что, используя структуру, предложенную Институтом административного управления, для анализа работ, глава малой фирмы может сразу же и намного успешней произвести сопоставление окладов своих служащих со служащими большой компании. Развивая данный тезис, следует отметить, что для более мелких организаций, которые используют схему Института административного управления, применимую одинаково для организаций любого размера, это преимущество заключается еще и в том, что схема обеспечивает системный подход при оценке работ, который признается справедливым. Размер организации не имеет никакого значения, если работники считают, что им платят несправедливо по отношению друг к другу, а это может быть более вероятным в небольшой фирме, где отсутствует начальник отдела кадров, который может уравновешивать искаженное мнение владельца фирмы.

Особые проблемы малой фирмы. Существует три проблемы, которые чаще всего затрагиваются управляющими малых фирм. Первая проблема заключается в том, что фирма слишком мала для того, чтобы нести расходы по разработке схемы ранжирования, или иметь доход, достаточный для периодического проведения оценки квалификации работников. Эта проблема действительно может иметь место там, где стоимость проводимых работ высока, однако нетрудно разработать небольшую схему, для чего совсем не обязательно держать штатных специалистов как это практикуется в крупных конторах. Подход, который может быть признан подходящим для управляющего малой фирмой, состоит во внимательном ознакомлении с изложенными в данном или аналогичном цикле статей принципами и общей практикой применения схемы, и использовании указанных материалов при разработке проекта схемы, отражающего собственные требования этого управляющего. Специалисты компании обычно бывают очень довольны, когда их просят дать совет по своей специальности, и дают его с готовностью.

Второй проблемой является тенденция (почти вынужденная) классифицировать личности, а не работы. Эта проблема существует в любой схеме, однако в малой фирме, где работы почти все индивидуальны и каждый знает каждого, особенно трудно избежать классификации мисс Смит, а не счетной работы, которую она выполняет. Способности или популярность личности никогда не должны влиять на классификацию работы, которую эта личность выполняет. Нельзя сказать, что очень способная личность не будет влиять на работу за счет проявления большей ответственности. При этих обстоятельствах, будет возникать необходимость пересмотреть класс выполняемой работы. Аналогичным образом, если способная личность выполняет работу низкого класса, то правильный ответ будет заключаться в том, чтобы создать все условия для получения этой личностью работы более высокого класса с тем, чтобы гарантировать перевод работника в более высокий класс. Во все времена ключевым требованием при оценке квалификации работника был класс работы, а не личность работника.

Третьей часто возникающей проблемой является то, что работы в малой организации являются очень изменчивыми и обычно нуждаются в систематическом проведении классификации. Проблема эта может быть охарактеризована следующим образом: "мы не можем позволить себе роскошь держать специалистов - мы все объединены и выполняем все или любую из работ в этой конторе". В очень маленькой конторе вполне вероятно, что каждый помогает кому-нибудь еще, однако это применимо также и к маленьким отделам в больших организациях. Необходимо иметь очень малое число работников для того, чтобы сформулированная выше проблема была бы в действительности. Даже два человека, вероятно, будут делить работу на регулярной основе в соответствии с их индивидуальным опытом и интересами или в соответствии со старшинством или занимаемым положением. Анализ заданий будет нередко выявлять различие класса работы, подлежащей выполнению различными лицами даже в том случае, когда кажется, что все уже распределено. Иногда такой анализ будет выявлять преимущество прекращения принципа "мы все участвуем", когда становится очевидным, что более трудные задания лучше выполнять более способному или более опытному работнику.

Общий подход. В статье описаны некоторые из специфических проблем, которые возникают в ходе внедрения схемы оценки квалификации работников в небольших фирмах. Системная схема классификации имеет много достоинств и является такой же необходимой и для малых, и для больших бюрократических организаций. Те, кто всю жизнь специализируются на оценке квалификации работников, поймут, что нет ничего мистического в создании подобных систем - просто необходимо выполнить разумный анализ работ на согласованной основе. Однако, при этом очень важно следовать общим принципам проведения эффективной оценки квалификации работников, которые не зависят от размеров организации.