· Нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

· Эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики.

· Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы компании в целом.

· Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

· Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.

· Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

· Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

· Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

· Не поддерживайте создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

· Мотивационные модели в обязательном порядке предусматривают организационную систему стимулов денежного и неденежного содержания.

· Совершенно очевидно, что система оплаты имеет больше шансов на успех, если она тщательно выбрана и приспособлена для удовлетворения потребности организации и рабочей группы, в которой она должна применяться.

· Внедрение системы оплаты - это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда. Это, скорее, начало непрерывного процесса.

· Система будет работать лучше, она будет принята легче, если представители работников будут принимать участие во всех этапах реализации системы: при обсуждении, внедрении и контроле системы.

· Моральные поощрения объявляются сотруднику в присутствии членов родного коллектива (т.е. публично).

· Прежде чем внедрять системы морального поощрения целесообразно спросить у работников, что они хотят в виде поощрения.

· Материальные поощрения также объявляются публично, но размер поощрения (премии) или стоимость ценного подарка не оглашаются.

· Уведомление о повышении заработной платы (сроке введения нового оклада, его величине и причине повышения) производится в строго индивидуальном порядке. Обычно такое уведомление исходит от непосредственного начальника сотрудника. В случае, если решение о повышении оклада было принято руководством фирмы, руководителю следует поставить в известность непосредственного начальника поощряемого сотрудника (также строго приватно!), а затем либо уведомить сотрудника в присутствии начальника (и только!), либо возложить эту приятную миссию на начальника целиком. В последнем случае при личной встрече с поощряемым сотрудником руководитель фирмы должен поздравить его с новым окладом и поблагодарить за успешный труд на благо фирмы. Размер окладов сотрудников является строго конфиденциальной информацией, не подлежащей разглашению лицами, имеющими допуск к ней. За разглашение этой информации виновные несут ответственность в установленном порядке за нарушение режима конфиденциальности.

· Моральное взыскание объявляется сотруднику в приватном (!) порядке непосредственным начальником, либо руководством фирмы в присутствии непосредственного начальника. Если взыскание проводится руководителем фирмы в присутствии начальника провинившегося, начальник не должен комментировать причины и форму взыскания (и уж никак не усугублять негативную степень наказания!). Присутствие начальника при вышестоящей выволочке носит только информативный характер.

· Материальное взыскание также накладывается в индивидуальном порядке без публичного оглашения. Возможность привлечения к этой процедуре третьих лиц (помимо начальника, накладывающего штраф и оштрафованного подчиненного) целесообразна только в случае производственной необходимости: например, сумму штрафа в погашение ущерба необходимо провести в финансовых документах - приглашается бухгалтер и др. Однако пользоваться привлечением третьих лиц без крайней нужды недопустимо.

· Никогда и ни в коем случае нельзя накладывать любые виды взысканий на начальника в присутствии подчиненных!

· Никогда и ни в коем случае нельзя накладывать любые виды взысканий на сотрудников в присутствии других сотрудников того же ранга, или низшего ранга из других подразделений или смежных структур.

· Никто не может наложить взыскание на главу фирмы, поэтому он, как жена Цезаря, должен всегда быть вне подозрений! Следовательно, начальник, в первую очередь, должен соответствовать всем устанавливаемым им правилам. Это в полной мере относится к руководителям высшего звена.

· Для внедрения в компании системы стимулирования по принципу «кафетерия», довольно популярной системы в США, когда каждый вид стимулирования наделяется определенным количеством очков и тоже делается для каждой должности. Работник, зная максимальное количество очков, которое он может получить выбирает как в кафетерии блюдо, т. е. виды поощрений, которые наиболее удовлетворяют его потребностям.

· Моральное стимулирование должно обязательно включать участие в процедуре членов семьи. Жены и дети имеют огромное мотивирующее воздействие на работников. Любая акция вознаграждения должна включать в себя информирование членов семьи от имени компании.

· Даже в самых процветающих фир­мах нелегко найти людей, полно­стью удовлетворенных оплатой их труда. Неудовлетворенность ра­ботника денежной оценкой его вклада, видимо, заложена в самой природе человека. Тут и переоцен­ка своей значимости работником, и обидные сопоставления своих до­ходов с более высокооплачиваемы­ми коллегами, и расширение кру­га потребностей по мере удовле­творения прежних, и прочее, про­чее...

· Если работо­датель будет вопреки реальной эффективности приближать опла­ту труда к желаемому работника­ми размеру, организация встанет на путь банкротства. Ведь именно к ухудшению экономического со­стояния предприятия ведет пре­словутое "превышение роста зара­ботной платы над ростом произво­дительности труда".

· Выход из порочного круга только один: создание строгих, гибких и понятных всем работникам правил оплаты труда. Каждый работник должен знать эти правила и при­знавать их справедливыми. При этом в основе механиз­ма оплаты должны лежать жесткие и непоколебимые принципы, например: каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаг­раждение за равный труд; мате­риально поощряется всякий труд работника цененный для органи­зации (и соответствующий его функции) и др.

· Методы, основанные на страхе, как мини­мум, малоэффективны и приводят лишь к внешним эффектам подчи­нения. Для обеспечения полноцен­ной исполнительской дисциплины необходимы не только эффектив­ная (и необидная для подчинен­ных!) система контроля, но и мотивационная поддержка подчинен­ных со стороны руководства. Ра­ботнику должно быть выгодно со­ответствие исполнительским обя­занностям.

· Базовая оплата. Это традиционная почасовая оплата или окладная система. При внедрении системы стратегической оплаты в структуре базовой оплаты начинают играть важную роль система надбавок за заслуги в выполнении мероприятий стратегического плана. Надбавки распределяются пропорционально этим заслугам и носят временный характер, держа в напряжении персонал. Данная система в определенной степени блокирует желание работников к карьерному росту, ибо степень поднятия окладов (часовых тарифных ставок) в связи с движением по административной лестнице уменьшается, открывая дорогу премиям и другим видам дополнительных выплат.

· Премии. Здесь акцент переносится на годовые премии при условии достижения определенных уровней групповых или индивидуальных целей. Несмотря на наличие инфляционных процессов в различных странах, компании резервируют суммы премий и индексируют их с учетом темпов роста инфляции. Акцент ставится на достижение годовых результатов.

· Руководство верхнего звена управления получает ежегодные премии (бонусы) за достижение текущих операционных показателей и акции, как мотивационный рычаг к стратегическому росту.

· Руководство среднего и нижнего звена управления обычно получает годовые премии..

· Кросс – функциональные команды и группы по выполнению определенных проектов. Разовые премии по достижению установленных целей.

· Рабочие группы, созданные на длительный период времени для улучшения определенных бизнес – процессов, получают вознаграждение на основе системы участия в прибылях (процент от сэкономленной суммы, или полученной прибыли).