(часть 1:проведение анализа работы/должности) В шестой статье
предыдущего номера журнала мы начали публикацию материалов под общим названием"отбор
и найм персонала".Был рассмотрен исходный этап процедуры-анализ потребности в кадрах.На
очереди второй этап:определение требований к должности и их фиксация на
бумаге. Для того, чтобы получить тот персонал,который вы хотите, необходимо
знать качества и навыки, которые вам нужны. Возможно, это общеизвестная
истина, но очень часто выбор оказывается неудачным в результате неправильно
определенных требований. Определение требований связано с:
- анализом работы,
ведущим к подготовке
- должностной инструкции, из которой следует
спецификация личности и определяются сроки и условия найма(контракты).
Хорошо
составленные должностные инструкции и спецификации личности имеют огромное значение для
успешного проведения процедуры найма и отбора кадров поскольку они являются
фундаментом, на котором возводятся другие элементы этой процедуры - реклама,
собеседование, тестирование и оценка. Но в основе этих документов (должностной
инструкции и спецификации личности) лежит анализ работы /должности.
Данный
этап ввиду его объема мы разобъем на три части.Сегодня мы
поговорим об анализе работы.В последующих статьях мы рассмотрим технику преобразования
результатов анализа работы в должностные инструкции(или как их называют в
США и Западной Европе-описания работы),-этому вопросу будет посвящена часть 2.Часть
3 охватывает вопросы составления делового портрета исполнителя работы(этот документ получил
название спецификации личности) и определения условий найма. Мы также хотим
обратить внимание читателя,что анализ работы является основой ранжирования работ должностей
при разработке систем оплаты труда. Заранее хотим предупредить читателя.Анализ
работ-должностей трудоемкая и нудная работа.Что самое интересное в советское время
высшая школа готовила специалистов по научной организации труда,которых всегда не
знали чем занять и чаще всего посылали "на картошку".Именно этим
людям преподавали методы анализа работ,которые затем успешно забывались и не
применялись.А ведь это были готовые аналитики работ,о которых речь идет
в данной статье.Итак-это трудоемкая и нудная работа.Но ее надо пройти
как следует один раз и затем пополнять и обновлять базу
полученных данных.Без нее никуда.Ни отобрать грамотно людей,ни им платить,ни повышать
их квалификацию. Существует несколько определений термина "Анализ работы". Согласно
Британскому институту стандартизации, анализ работы - это определение наиболее существенных
характеристик работы. Американский департамент труда расширил это определение. Согласно трактовке
этого термина, анализ работы определяется как "любой процесс упорядочения и
оценки информации", связанной с работой или работником. Информация может отражать
содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур,
или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний,
способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.
Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными
на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые
характеризуют и преимущественно связаны с технологическими аспектами выполнения работы и
в общем виде отражают то, что делается работником. С другой
стороны, аспекты с ориентацией на работника имеют большую тенденцию к
характеристике связанного с этим обобщенного человеческого поведения. Короче говоря,
анализ работы является процессом исследования для определения наиболее существенных составных
частей работы. Исследование имеет два аспекта: 1. Анализ с
ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения
работы и т.д.
2. Анализ с ориентацией на работника
- для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения
работы.
В различных учебниках по анализу работы признается некоторая
двусмысленность в терминах "работа", "задача", "операция" и "элемент". Для устранения
этой двусмысленности ниже приводятся наиболее распространенные определения этих терминов.
1. Все задачи, решаемые
работниками или группой работников при выполнении определенных обязанностей и сгруппированные
вместе под одним заголовком (или названием).
2. Определенная часть
ответственности, в пределах организации.
| PRIVATE | "Задача": Определенная часть работы,
включающая в себя комбинацию операций. | 1.Наименьшая
единица работы,используемая для целей планирования,управления и контроля.
2.Комбинация элементов.
1.Строго определенная часть
операции, выбранная для удобства наблюдения, оценки и анализа. Областей
применения анализа работы множество, и существуют различные методы проведения анализа
работы. Очевидно, что конечная цель, для которой будет использоваться информация,
собранная в процессе анализа, должна быть уже определена с самого
начала. К примеру, информация, которая необходима для оценки работы, может
отличаться от информации, которая может быть полезна для отбора кадров,
или для определения потребности в подготовке кадров. Тем не менее
основной процесс сбора информации является стандартным. Перед началом анализа
работы желательно выяснить взаимосвязи одной работы с другой, число автономных
работ, которые существуют в действительности, и точные границы задач, обязанностей,
ответственности, которые входят в состав работы. Если в подразделении задействовано,
скажем, 100 людей, делающих точно одну и ту же работу,
тогда не нужно проводить анализ 100 раз, а нужно провести
только один раз и затем использовать небольшое число подтверждающих наблюдений
для обеспечения точности полученной при анализе информации. Таким образом, составная
программа анализа работы зависит не от общего количества работающих, а
от общего числа автономных и идентичных работ. Описав конкретную "работу"
(т.е. что один человек в действительности делает либо самостоятельно, либо
как часть коллектива), анализ переводится в плоскость идентификации и оценки
ее различных частей. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА РАБОТЫ
Существует три основных метода анализа работы, которые поодиночке или
в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации: 1)
наблюдение; 2) собеседование; 3) вопросники. 1. Наблюдение Когда
работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает,
может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы
о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых
к работнику. Некоторые работы сами предполагают прямое наблюдение, к примеру,
рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций
можно наблюдать, где не так много скрыто в форме умственных
процессов или в проявлении индивидуальной свободы действий и где стандартизованные
операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в
области управления, таким образом, менее пригодны для анализа путем наблюдения.
Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе более сложно,
чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем
месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного
рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того,
что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения
исследуемых операций. Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его
эффективность редко повышается при использовании в комбинации с другими методами,
например, собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения
любого процесса является практика, то обоснованным является подход, при котором
аналитик работы перед проведением собственно анализа выполняет данную работу в
течение короткого промежутка времени, чтобы ее "почувствовать". 2. Собеседование
Большинство собеседований представляют собой интервью "индивидуального" типа - прямой
диалог между аналитиком и работником и/или его/ее руководителем. Когда имеет
место значительное число идентичных работ, то можно применить "групповые" интервью
- собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же
работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой
в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те
же операции могут по - разному восприниматься исполнителями работы, кроме
того, интервьюеры также по - разному могут воспринимать (и записывать)
полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации
целесообразно разработать процедуру ее переподготовки, например, либо путем консультаций с
непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных
интервьюеров/аналитиков по схожим операциям/работам. Целесообразна также комбинация собеседования с другими
методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования
при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей
схемы, последовательности задаваемых вопросов. Однако, составив план собеседования, старайтесь следовать
ему не в ущерб естественному ходу беседы, здесь необходима гибкость.
Полезно также при подготовке к собеседованию заранее составить контрольные списки
вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки/основные направления деятельности. Например,
при анализе работы главного бухгалтера можно при выделении этих направлений
воспользоваться классификацией основных участков бухгалтерского учета: основных средств, сырья и
материалов, труда и заработной платы и т.д. Различные аспекты работы
можно рассматривать в любой последовательности. При рассмотрении обычной канцелярской работы
лучше всего использовать последовательность трудовых процессов, задавая такие вопросы, как
"Откуда поступает работа?", "Что с ней делается?" и "Куда она
потом направляется?". Справочники, инструкции и таблицы помогают определить последовательность операций.
При рассмотрении более сложных канцелярских или административных должностей необходим более
подробный анализ задач, выполняемых от первой до последней стадии.
Инженерные должности сложно проанализировать в логической последовательности вследствие разнообразия задач
и их зависимости от программы текущих работ. В этих случаях
лучше всего спросить о деталях выполняемых разработок и обсудить каждую
разработку в отдельности. Анализ разработок заключается в установлении их цели,
определении типа составляемых планов, ресурсов и навыков, необходимых для их
выполнения, связей с другими людьми, обсуждении проблем, которые возникают в
связи с их выполнением, и способов оценки результатов. Определить
последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать
с описания работы отдела или сектора. Затем аналитик может вернуться
к личным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:
- цели, задачи и стандарты работы - каковы они
и кто их устанавливает;
- планы - какие планы
составляются, какую он несет ответственность за планирование, каким образом он
составляет планы;
- организация - каковы его действия по
учреждению и изменению организационной структуры своего подразделения;
- персонал
- каковы его обязанности в отношении назначения и увольнения персонала,
его оценки, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким образом
он решает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;
-
операции - какую работу выполняет он лично в своем отделе,
какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее
важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации
и каковы его финансовые полномочия;
- контроль - каким
образом он контролирует работу своего подразделения, какие отчеты он получает
или составляет, как оценивается эффективность его подразделения. Ниже приведены
контрольные списки вопросов, которые можно использовать при проведении собеседования для
анализа работы. Один из этих списков ориентирован на анализ работы
руководителя, другой - на анализ работы служащего. Контрольный список
вопросов для анализа работы руководителя 1. Наименование должности.
2. Кому подчиняется руководитель?
3. Кто подчиняется руководителю?
4. Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у руководителя?
5. Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся
под контролем руководителя?
6. Какие еще имеются критерии объема
работ, например, пропускная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов?
7. Какова общая цель работы?
8. Основные задачи
по работе?
9. Какое оборудование находится в ведении руководителя?
10. Каковы контакты руководителя внутри и за пределами организации?
11. В чем заключается наиболее сложная/ответственная часть работы?
12. Какие знания и навыки требуются для выполнения работы?
13. Какой опыт требуется для выполнения работы?
14. Какое
образование/подготовка требуется (включая знание языков)?
15. Какие личные качества
необходимы для достижения успеха в работе?
16. Каковы возрастные
ограничения?
17. Есть ли какие-либо особые требования, например, заграничные
командировки, долгие рабочие часы, опасная или требующая физического труда работа?
18. Каковы условия найма: - заработная плата;
- премии;
- служебная машина;
- пенсия;
- страхование;
- рабочие часы;
- отпуск;
- период уведомления об увольнении;
- особенности трудового соглашения/контракта;
- другие дополнительные пособия/льготы? Контрольный список вопросов для
анализа работы служащего Должность
1. Как называется должность?
Руководитель
2. Кто является непосредственным руководителем служащего?
Подчиненные
3. Есть ли персонал, подчиняющийся непосредственно служащему? Если
да, дайте краткое описание основной цели работы каждого из непосредственных
подчиненных.
4. Находятся ли какие-либо служащие у него в
подчинении непосредственно? Если да, то каково общее число персонала, находящегося
под контролем служащего, работа которого анализируется? Основная цель работы
5. Какова основная цель работы?
6. Как эта работа
согласуется с работой сектора или отдела в целом?
7.
Каким образом определяются или оцениваются результаты работы?
Основные задачи
8. Каковы основные задачи и обязанности?
По каждой
задаче
9. Откуда поступает работа?
а) извне -
по почте или по телефону;
б) из другого отдела
или сектора;
в) от руководителя;
г) от коллег.
10. Куда направляется выполненная работа? Объем (по каждой задаче)
II. Как часто и в каком объеме поступает работа,
например, служащий получает единичные задания, сразу несколько заданий или работа
поступает непрерывно?
12. По каждой задаче или группе задач:
а) как часто поступает работа - непрерывно, ежедневно, каждую
неделю, каждый месяц или скачкообразно;
б) каков объем работ
в час, день или неделю;
в) сколько времени приблизительно
требуется для выполнения работы?
Формы и оборудование
13.
Должен ли служащий заполнять какие-либо формы или вести какие-либо записи?
Если да, приведите примеры и расскажите, как они заполняются.
14. Использует ли служащий какие-либо станки или оборудование? Если да,
то сообщите об используемом оборудовании и о том, как часто
оно используется.
Контакты
15. До какой степени работа
требует контактов с:
а) служащими других отделов;
б)
другими организациями;
в) частными лицами.
По каждому случаю
укажите частоту контактов и расскажите, в чем они заключаются.
Рабочие условия
16. Каковы условия, в которых служащий выполняет
свою работу? (Укажите необычные часы работы, трудные или опасные условия,
командировки)
Квалификация, опыт и обучение
17. Какая требуется
квалификация и опыт для выполнения работы?
18. Какое специальное
обучение (подготовка) необходимо для выполнения работы?
19. Сколько времени
потребуется человеку со средними способностями для того, чтобы научиться выполнять
работу?
Условия найма
20. Каковы условия найма, например,
заработная плата, премии, рабочие часы, отпуск, оплата больничных листов, пенсия,
страхование, период уведомления об увольнении, другие дополнительные пособия/льготы? 3.
Вопросники Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что
они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить
совокупность рабочих операций. Собеседования могут быть также структурированы, но здесь
имеет место тенденция к отклонениям. Более того, вопросники представляют собой
экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большого количества
людей, работающих на разных рабочих местах. Очевидно, что информация может
широко изменяться. Вопросники должны быть составлены таким образом, чтобы получать
точные и правильные ответы. Иными словами, вопросник составлен качественно, если
в нем преобладают вопросы типа что? кто? как? почему? когда?
где? Вместе с тем использование вопросников имеет ряд проблем. Вопросник
должен быть подготовлен, протестирован и в случае необходимости пересмотрен. Несмотря
на то, что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно
четкими и ясными, они тем не менее могут быть по-разному
интерпретированы отвечающими. Для отвечающего не так просто разобраться детально в
вопроснике, и неиндивидуальный подход к разработке этого документа может привести
к достаточно поверхностным результатам и, естественно, не даст получить "чувство
самой работы". Но данные, полученные с использованием этого метода, могут
быть легко выражены в количественной форме и введены в компьютер.
Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы,
включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы: -
место работы - подразделение;
- название должности;
-
должность руководителя, работника;
- должности персонала, находящегося в непосредственном
подчинении у работника;
- главная цель работы;
-
перечень основных задач и обязанностей работника;
- основные показатели
работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала,
производительность и т.п.;
- сведения об использовании специального оборудования
или станков;
- информация о необходимости работы с людьми
- в или за пределами организации;
- особые обстоятельства,
такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия
труда;
- требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный
и желательный уровень;
- необходимость обучения;
- требуемый
опыт - минимальный и желательный;
- особые навыки или
способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и
т.д. Итак, лучшим подходом при проведении анализа работы является
комбинация указанных методов. Читателю предлагается ознакомиться с довольно простой методикой
проведения анализа работ, предполагающей указанный принцип комбинации структурированного собеседования и
группы вопросов, которые могут быть переработаны в анкету/ вопросник. Простота
использования методики предполагает отведение малого количества времени для обучения использованию
этой методики при одновременном получении довольно точных и достоверных сведений
о работе за сравнительно короткий промежуток времени. Она не предназначена
для замены любого другого, более сложного метода анализа работы, но
учитывает, что руководители и другие лица, участвующие в процессе найма
и отбора кадров, часто не имеют достаточных навыков или времени
для проведения сложного анализа. Она дает линейным руководителям и работникам
отдела кадров возможность получать информацию о способах и правилах той
или иной работы, а также о тех навыках и способностях,
которые необходимы для ее выполнения. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРУКТУРИРОВАННОГО СОБЕСЕДОВАНИЯ ДЛЯ
АНАЛИЗА РАБОТ (МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА РАБОТЫ) Структура собеседования следующая:
1. Место в данной организации.
Определяется место данной
работы по отношению к другим работам в этой организации.
2. Главная цель.
Общая часть или цель данной работы
должна быть выражена в виде нескольких коротких предложений, которые не
должны быть слишком сложными, или слишком расплывчатыми. 3.Основные обязанности,
виды или направления деятельности.
Затем главную цель данной работы
можно разбить на более детальные подчиненные операции. Вы должны выделить
главную обязанность (вид направления деятельности) по ее важности для данной
работы и количеству времени, затраченному на ее выполнение. Следует пользоваться
следующими шкалами оценок.
Важность для данной работы:
4
Исключительно важно.
3 Очень важно.
2 Средняя степень
важности.
1 Неважно. При использовании этой шкалы стоит
учитывать последствия ошибки при выполнении любой из этих обязанностей (то
есть что может случиться, если конкретная задача вообще не будет
выполнена или будет выполнена плохо?)
Количество времени:
4
Очень значительно - более 66% времени.
3 Значительно -от
33 до 66% времени.
2 Среднее -от 10 до
33% времени.
1 Мало - менее 10% времени.
Эта шкала иногда вызывает небольшие затруднения у интервьюируемых людей, поскольку
они могут быть неспособны очень точно определить количество времени, затрачиваемое
на конкретный вид деятельности. Это не имеет большого значения, так
как для аналитика в действительности требуется лишь приблизительная оценка.
4. Принятие решений и виды ответственности.
В этом разделе
собеседования изучаются такие вопросы, как степень контроля; количество контролируемых людей;
характер принимаемого решения; виды используемых инструментов, оборудования, машин и т.д.
5. Контакт с другими сотрудниками.
Полученная в этом
разделе собеседования информация концентрируется на типах людей, с которыми вступает
в контакт исполнитель; какими способами; как часто и по каким
причинам.
6. Физическая среда.
Характер того места, в
котором производится данная работа. Задавая эти вопросы, Вы должны попытаться
получить как можно больше информации, поскольку чем больше Вы имеете
информации, тем больше вероятности точного составления должностных инструкций и личностных
спецификаций. Подготовка структурированного собеседования для анализа работ Существующий
ряд соображений, которые должен иметь в виду аналитик перед проведением
собеседования. 1. Быть знакомым с материалом для собеседования.
Аналитик должен убедиться в том, что она или он знакомы
с материалом для собеседования, что подразумевает понимание подготовленных вопросов, техники
записи ответов и интерпретации результатов. 2. Быть знакомым с
данной работой.
Несмотря на то, что с помощью вопросника
будет получена масса подробной информации, важно, чтобы аналитики имели первоначальное
представление об этой работе. Если они с этой работой незнакомы,
то им следует, по меньшей мере, просмотреть описания этой работы.
В идеальном случае нужно также понаблюдать за исполнителями в процессе
их работы. 3. Правильно выбирать людей для собеседования
Люди, выбранные для собеседования, должны быть хорошими работниками и иметь
стаж работы не менее одного года. Если аналитик незнаком с
выполняемой работой, то ему может понадобиться помощь их непосредственного руководителя.
В идеальном случае по каждой работе должно быть проинтервьюировано не
менее двух человек. 4. Введение в собеседование.
Иногда
интервьюируемые исполнители имеют неправильные представления о целях собеседования. Некоторые из
них могут считать его определенной формой оценки качества работы, другие
ошибочно принимают его за оценку их самих. Для того, чтобы
собеседование было эффективным, эти неправильные представления нужно развеять. Поэтому введение
в собеседование должно сделать ясной его цель, и аналитик должен
подчеркнуть, что это не оценка качества выполнения работы, тест или
что-то еще. Нужно всегда помнить, что будучи хотя и
специфичным, собеседование для анализа работ представляет собой собеседование, поэтому к
нему применены все принципы хорошей методики собеседования. Одна из
моделей введения представлена в ниже. (Предполагается, что аналитик уже представлен
исполнителю). | PRIVATE
"Как Вы знаете, на работу такой же должности, как и
Ваша, образовалась вакансия, и мы собираемся приступить к процессу набора
кадров. Безусловно, мы хотим убедиться в том, что тот человек,
которого мы назначили, обладает теми навыками, которые необходимы для выполнения
данной работы. Эта беседа является одним из способов, с помощью
которого-мы надеемся получить более ясное представление о том, что входит
в данную работу. Я буду интервьюровать Вас с помощью данного
вопросника для анализа работ, который используется для установления того, как
Вы видите главную цель Вашей работы. Затем я попрошу Вас
назвать основные виды деятельности в Вашей работе. После этого я
буду поочередно брать каждый вид деятельности, и мы обсудим их
более подробно.Для того, чтобы запомнить Ваши ответы, я буду делать
краткие заметки. Беседа будет продолжаться примерно полтора часа.Я должен подчеркнуть,
что я не оцениваю качество Вашей работы, и это никакой
не тест. Кроме того, здесь не может быть ни правильных,
ни неправильных ответов. Все сведения, которые Вы мне даете, абсолютно
конфиденциальны. Прежде чем мы начнем, есть ли у Вас какие-либо
вопросы, которые Вы хотели бы мне задать?" |
5. Запись информации Ответы на поставленные вопросы следует
записывать на специальных формах для ответов. На рис.1 приведена форма
для фиксации (общей информации, а на рис.2 показана форма, используемая
для регистрации информации, получаемой из ответов на вопросы ( вопросник
приводится по форме) по каждой основной обязанности интервьюируемого работника, виду
или направлению его деятельности. Рис.1 Форма для фиксации общей
информации о работе Наименование работы (должности)
Отдел
Вышестоящая должность
Нижестоящая должность
Основная цель работы
| PRIVATE Основные задачи,виды,направления
деятельности | Важность | К-во затрачиваемого
времени | | | |
| Рис.2. Форма для записи
ответов на вопросы, по каждой основной обязанности, виду или направлению
деятельности работника Вопросник структурированного собеседования для анализа работы (просим
подходить к вопросам избирательно,с учетом специфики Вашей фирмы). Место
в данной организации 1. Как называется Ваша должность (работа)?
2. В каком отделе Вы работаете?
3. Какие
должности работы непосредственно выше Вашей?
4. Какие должности работы
непосредственно ниже Вашей? Главная цель работы 5. Какой
Вы себе представляете главную цель Вашей работы? Основные обязанности,
виды или направления деятельности 6. а) Каковы Ваши основные
обязанности (виды деятельности), направления деятельности?
б) Насколько важна каждая
из них в Вашей работе?
в) Какую долю своего
времени Вы тратите на каждую из них? По каждой
обязанности, виду или направлению деятельности 7. а) Какими инструментами
и оборудованием Вы пользуетесь?
б) Для чего Вы используете
каждый из них?
в) Насколько они важны в Вашей
работе?
г) Как часто Вы ими пользуетесь? 8.
а) Какие аспекты Вашей работы требуют физических усилий, то есть
переноски, толкания, притягивания?
б) Что Вам приходится делать?
в) Какого рода вес, усилие, давление Вы используете в работе?
г) Как часто Вам приходится делать это? 9.
а) Как Вы используете письменные материалы в качестве источников информации,
например, записки, отчеты, статьи и т.п.?
б) Для чего
Вы их используете?
в) Насколько они важны в Вашей
работе?
г) Как часто Вы ими пользуетесь? 10.
а) Что Вам приходится писать, например, отчеты, письма, памятные записки?
б) Кому Вы обычно пишете?
в) Каково обычно
содержание этой письменной работы?
г) Как Вы решаете, что
Вы должны писать?
д) Как часто Вам приходится их
писать? 11. а) Какими материалами Вы пользуетесь, включая рисунки,
таблицы с числами и т.д.?
б) Для чего Вы
их используете?
в) Насколько они важны в Вашей работе?
г) Как часто Вы их используете? 12. а)
Какие расчеты Вам приходится выполнять?
б) Для чего Вам
приходится их делать?
в) Какой Вам требуется самый высокий
уровень математических знаний (например, работа с десятичными и простыми дробями,
алгебра и т.д.)?
г) Как часто Вы работаете с
цифрами? 13. а) Пользуетесь ли Вы в своей работе
графиками, рисунками или графическими материалами?
б) Для чего Вы
их используете?
в) Насколько они Важны?
г) Как
часто Вы их используете? 14. а) Приходилось ли Вам
когда-нибудь составлять карты, схемы, диаграммы и т.п.?
б) По
каким причинам?
г) Как часто Вы это делаете?
15. а) Какие аспекты Вашей работы, если таковые имеются, требуют
от Вас точности или аккуратности в работе? б) Каковы были
бы последствия, если бы Вы были не точны или неаккуратны
в этих областях? 16. а) Какие другие источники информации
Вы используете в своей работе?
б) По какой причине?
в) Насколько они важны? 17. а) Необходима ли для
этой работы профессиональная квалификация?
б) Какой необходим уровень образования,
чтобы быть способным выполнять данную работу? 18. а) Нужен
ли для выполнения этой работы предыдущий опыт? б) Если да,
то какого рода требуется опыт? Будьте как можно конкретнее. г)
За какое минимальное количество времени человек мог бы получить такой
опыт? 19. а) Как много Вас контролируют? б) Сколько
у Вас контактов с Вашим контролером? в) Как узнает Ваш
контролер, что Ваша работа по качеству ниже стандартных требований?
20. а) Сколько человек Вы контролируете? б) В чем заключаете
этот контроль? 21. а) Каким образом Вы определяете порядок
выполнения своей работы (то есть она заранее определена или Вы
свободно устанавливаете свои собственные приоритеты)? 22. а) Что Вам
приходится планировать или организовывать? б) Для чего Вам приходится это
делать в) Насколько это важно в Вашей работе? г) Как
часто Вам приходится это делать? 23. а) Каким образом
Вы несете ответственность за безопасность других?
б) Что входит
в эту ответственность? в) Насколько это важно? 24. а)
За какого рода имущество, материалы, деньги Вы несете непосредственную ответственность?
б) Что сюда входит? в) Насколько это важно? Контакты
с другими работниками 25. а) С какими людьми в
дайной организации Вы контактируете? б) По какой причине?в) Насколько важен
этот контакт с каждым из этих людей? г) Как часто
Вы вступаете в контакт с каждым из этих людей?
26. а) С какими людьми вне данной организации Вы вступаете
в контакты? б) По какой причине?в) Насколько важны контакты с
каждым из этих людей? г) Как часто Вы вступаете в
контакты с каждым из этих людей? 27. а) Участвуете
ли Вы в каких-либо переговорах, собеседовании, обучении, публичных выступлениях? б)
По какой причине? в) Что в них входит?
г)
Насколько это важно? д) Как часто Вам приходится это делать?
28. а) Каковы основные формы контактов (например, личное общение,
по телефону, через письма, записки и т.д.)? б) Насколько важны
эти формы контактов? в) Как часто Вы ими пользуетесь?
Физическая среда 29. а) Большая часть Вашей работы выполняется
в помещении или вне помещения? б) Какую часть времени Вы
проводите в помещении (вне помещения)? 30. а) Со сколькими
людьми Вы работаете большую часть времени? 31. а) Каковы
физические условия (например,свет,тепло, пространство и т.д.)? 32. а) В
какой степени Вам приходится придерживаться установленных порядков и процедур? б)
Для каких видов деятельности? в) Сколько времени Вы тратите, работая
в условиях таких порядков и процедур? 33. а) Каковы
перспективы дальнейшего развития? ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА РАБОТЫ Как
видно из приведенного выше материала, анализ работы является довольно трудоемкой
процедурой. Ниже приводится 9 проблем, которые необходимо учитывать отделам кадров
и руководителям подразделений при проведении анализа работы. 1. Отсутствие
обучения и стимулирования анализируемых исполнителей работ. Жизненно важно для анализа
работы - запрашивать данные от исполнителей. Никто не знает точных
деталей о своей работе так, как непосредственно их исполнитель.
Однако здесь проблема заключается в том, что исполнители редко дают
данные высокого качества. Одной из причин этого является то, что
они редко достаточно обучены или подготовлены для выдачи качественных данных.
Обычно исполнители работ просят заполнить операционные вопросники, журналы проведенных операций
или устно описать их работу, но исполнителям работ не показывается
правильная техника выполнения задания.Поэтому на выходе получаются неясные, недостаточные и
неточные данные. Очевидно, что исполнители должны иметь достаточные навыки для
выполнения указанных операций. Второй причиной того, что исполнители не
могут дать качественных данных, является недостаток соответствующего стимулирования. Работники редко
вознаграждаются за качество собранных данных и редко получают достаточно времени
для их сбора. Так же редко им сообщают о качестве
их данных и важности этой работы - выдаче только точных
и полных данных. 2. Работникам не дается достаточно времени
для завершения анализа. Обычно анализ рабочих мест проводится в пожарном
порядке. Работникам не дается достаточно времени для того, чтобы продумать
или записать то, что они делают. Многие работы меняются
по содержанию во времени на протяжении периода в несколько недель
или месяцев. Вследствие этого требуется время, чтобы у работника установилось
мнение относительно профиля его работы или чтобы правильно ответить на
вопросы анкеты о его работе. Если они ведут записи о
работе неделю-другую, это редко бывает достаточным временем для получения данных
о действительной годичной загрузке работой. 3. Недостает поддержки высшего
руководства. Успех любого проекта может быть достигнут с трудом без
поддержки высшего руководства. Оно должно быть вовлечено в анализ работы,
по крайней мере при разъяснении всем работникам важности их полного
и честного участия в работе. К сожалению, эта ключевая ступень
часто пропускается. 4. Руководитель и подчиненные не участвуют в
выполнении анализа работы. Слишком много анализов работы планируется и проводится
одним лицом (или малой группой), которое несет исключительную ответственность за
этот анализ. Это плохо, должен быть вовлечен весь коллектив.
Руководитель проекта должен получать от работников предложения по лучшему времени
проведения исследований и дать работникам право голоса при обсуждении порядка
сбора данных. Часто анализ проводят в периоды пиковой загрузки работой,
когда внимание работников поглощено работой, а не анализом работы.
Руководитель проекта должен также проконсультироваться у работника по методу сбора
данных. Это дает работникам возможность выразить свое предпочтение тому или
иному методу, что часто вносит ясность в схему обследования и
сбора данных, адаптируемых к различным рабочим ситуациям. 5. Концентрация
на том, что есть, а не на том. что должно
быть(связь со стратегическим планированием). Это проблема, на которой многие анализы
работы терпели поражение: работников спрашивали, что они делают, а не
то, что они должны делать. Например, такие инструменты, как рабочий
журнал и метод наблюдений, больше уделяют внимание тому, как работники
используют рабочее время. Этот вид данных ценен, но анализ работы
не может останавливаться на этом. Анализ работы должен быть расширен
до определения того, что должен делать работник и как он
должен распределять свое время. Организация не должна терпеть или соглашаться
с деятельностью своих работников и методами работы, которые не отвечают
интересам. Естественно, что работники за какой-то период времени отклоняются от
задач организации. Личные интересы, перспективы в соединении с недостаточным контролем
руководителя вступают в конфликт с целями организации. Поэтому любое описание
деятельности не всегда отражает действительное совпадение проделанной работы с тем,
как она должна быть сделана. Важная часть анализа работы
должна включать сравнение того, что в действительности происходит с тем,
что планировалось. Если обнаружена значительная разница, должны предприниматься корректирующие действия.
6. Деятельность, искаженная в личных интересах. Без соответствующего планирования
и подготовки работники, предоставляющие данные для анализа работы, могут их
искажать - часто несознательно. Но некоторые работники искажают факты в
своих интересах.Если работник, например, чувствует, что руководство оценивает не все
его усилия, этот работник может стараться произвести на руководство впечатление,
заполнив вопросник многими дополнительными данными или добавляя дополнительные статьи в
рабочий журнал. Или работники могут хотеть более высокую оценку их
работы, концентрируя внимание на некоторых разделах работы, в которых они
себя чувствуют наиболее опытными и компетентными. Эта группа источников информации
может преувеличивать затрачиваемое время или важность, придаваемую этим разделам работы.
Когда работа наблюдается напрямую или снимается на пленку, работник
может спешить, замедлять работу или работать иначе, чем в обычных
условиях. Или он захочет показать, что перегружен, устает и угнетается
своей работой так, что он замедляет работу или приходит в
нерабочее состояние. Практически невозможно полностью устранить ошибочные данные в
анализе работы. Однако достаточное обучение работников вместе с действиями руководства
по обеспечению контроля за анализом работы могут привести в конце
концов к минимизации проблемы. 7. Данные не проверены на
надежность и действенность. Одним из серьезных недостатков типичного анализа
работы является то, что слабо проверяются надежность и ценность полученных
данных. С точки зрения действенности, руководство должно бы задавать себе
такие вопросы, как: "Задавались ли при исследовании правильные вопросы?" "Дало
ли оно правильные данные?" и "Собрали ли мы данные о
работе, которые действительно правильны?". Чтобы убедиться в надежности и
ценности, проверьте состоятельность данных. Будут служащие представлять фактически те же
данные каждый раз, когда задаются два (или более) разных вопроса
относительно работы за данный период времени? Будут ли служащие давать
тот же вопрос, заданный двумя (или более) разными путями во
время собеседования или в разных частях вопросника? Каждый анализ
работы должен быть проведен путем консультаций с одним лицом в
разное время и консультациями со многими лицами примерно в одно
и то же время. Отметим, что коллеги поставляют полезные данные
для проверки уже полученной информации от исследуемого работника. 8.
Малый формат для сбора данных. Такие ценные инструменты для сбора
данных, как вопросники, собеседования и хронометраж, обычно мало стимулируют спрашиваемого
относительно различных аспектов работы. Поэтому работники часто забывают упомянуть некоторые
параметры и характеристики. Сбор данных о работе частями помогает
работникам понять и рассмотреть всю проделываемую работу. Например, попросив служащего
представить данные о своих традиционных и нетрадиционных работах, деятельности как
руководителя и как исполнителя, постоянной и эпизодической работе, индивидуальных и
групповых работах, мы тем самым помогаем ему продумать весь объем
работ по частям. Такой форматный подход предпочтительнее сплошному собеседованию или
одноразовому перечислению работником его задач. Просьба работнику подумать о
распределении его работы по категориям и нерабочей (или полурабочей) деятельности,
обеспечивают проникновение в характер потребностей работника. Работник может понимать, например,
что огромная часть его времени расходуется на общественные дела, хождение
в помещении (ях), задержки и прочее. Сосредоточение на использовании
рабочего времени увеличивает весомость данных, которые нельзя получить при упрощенных
процессах, концентрирующихся исключительно на идентификации рабочих операций. Определение частей работы
и определение того, как работники распределяют свое время между этими
частями, является очень важным. 9. Вмените анализ и самоанализ
работы своим подчиненным в их должностные обязанности. Это довольно редкое
явление в настоящее время, хотя анализ работы целесообразно проводить ежегодно.
Работники должны оцениваться на предмет их участия в анализе
работы. Руководители должны возлагать на своих подчиненных ответственность за их
вклад в анализ работы и оценивать этих работников по полноте,
точности и ясности представляемых ими данных. Такой подход сам по
себе может удвоить качество данных, полученных при анализе работы.
Очень часто непосредственные руководители устраняются от участия в процессе подготовки
данных о работе подчиненных. Аналитик должен работать с работниками, но
одновременно контактировать с их руководителем, поскольку тот знает, что должен
делать работник. Никто не может так хорошо помочь и
стимулировать подчиненных давать высококачественные данные, как непосредственный руководитель, многие слабые
места в анализе работы могут быть преодолены при участии непосредственного
руководителя. Руководители не должны пассивно соглашаться с тем, что представляют
подчиненные. Это одна из главных функций руководителя - формировать роли
подчиненных и оценивать правильность данных, представляемых ими. Почему же
руководители допускают, что анализ работы проводится на низком уровне? Почему
они отмахиваются от него и помещают этот анализ в ряд
менее важных вопросов? Почему они недооценивают результаты анализа работы? Причин
несколько. Во-первых, большинство из них не понимают, что данные анализа
работы могут быть использованы практически в каждой функции управления кадрами:
найме и отборе, подготовке и повышении квалификации, оценке работника, разработке
системы оплаты, контроле результатов работы и т.д. Во-вторых, причина
заключается в том, что они поручают этот организационный процесс посторонним.
Руководители выбрасывают анализ работы из своей ежедневной программы. Они передают
это дело так называемым "специалистам" и теряют связь с процессом.
К сожалению, очень часто руководство организации передает эту работу новичкам
или кому-то с малым опытом, считая, что процедура эта рутинна
и элементарна. В действительности сбор данных для анализа работы требует
практики и значительного знания человеческих взаимоотношений. Одним из основных
требований к хорошему аналитику по изучению особенностей работы является знание
ключевых характеристик изучаемой ими работы. Он также должен обладать умением
задавать правильные вопросы и записывать суть ответов, даже если его
знания в этой области ограничены. Всегда полезно знать основной профессиональный
жаргон, т.к. это позволяет быстро достигнуть взаимопонимания с исполнителем исследуемой
работы. Существуют определенные общие соображения, которые также заслуживают внимания.
Аналитик работы практически всегда связан с подозрениями. Люди спрашивают: "Зачем
он это делает? Какая цель кроется за этими вопросами?". Анализ
работы очень часто может восприниматься как вторжение в уединение отдельного
человека на работе. И если это воспринимается так, то исследование
может привести к изменениям и естественные чувства беспокойства и отсутствие
защищенности могут часто вызвать утаивание существенных фактов. Хотя анализ работы
используется для набора будущих работников, но даже в этом случае
этот кажущийся безвредным и разумным метод сбора данных может вызвать
тревогу. Люди очень хорошо знают, что анализ работы часто приводит
к изменениям - в критериях приема на работу и отборе,
которые могут отразиться на штатном расписании, практике работы, программах обучения,
путях продвижения, уровнях контроля и на величине заработной платы. Часто
считается, что аналитик работы внедряется в рабочие вопросы, которые находятся
вне его компетенции. Поэтому чрезвычайно важно добиться доверия, спокойствия и
сотрудничества с теми людьми, чья работа подвергается рассмотрению. Любому аналитику
работ могут быть предложены пять следующих советов: 1. Четко
определите цель исследования.
2. Получите согласие и поддержку администрации
и профессионального союза.
3. Придерживайтесь критического отбора и объективности.
4. Будьте тактичны и дипломатичны в отношениях с людьми.
5. Слушайте, наблюдайте и думайте - вместо того, чтобы
болтать. При проведении собеседования для анализа работы: а)
Добейтесь доверия человека, связанного с этой работой. Объясните причину проведения
анализа и как он будет проводиться;
б) Получите общую
картину работы перед тем, как записывать информацию. Это дает основу,
которую можно дополнять последующими вопросами.
в) Так как "технология
опроса" важна при любом типе собеседования, будет полезно следовать нескольким
правилам при поиске фактов о работе людей. Ими являются:
1. Важно задавать такие вопросы, которые требуют от интервьюируемого полного
ответа, а не просто ДА или НЕТ.
2. Если
задаваемые вопросы начинаются или основаны на глаголе, то тогда интервьюируемый
может , если он выбирает, просто ответить ДА или НЕТ.
3. Если задаваемые вопросы начинаются с "что? почему? когда?
как? где? и кто?", то тогда интервьюируемый должен дать более
полные ответы и будет получена более полезная информация. Его ответы
дадут значительную информацию для того, чтобы дальше задавать подходящие вопросы.
4. Хороший интервьюер должен выучить необычные и сложные навыки нейтрального
поведения. Если он покажет удивление или шок от того, что
говорит интервьюируемый, то он может отбить охоту у интервьюируемого говорить
правдиво и в деталях. Если интервьюер показывает согласие и энтузиазм
по отношению к тому, что сказано, то интервьюируемый может быть
поощрен сказать то, что хочет интервьюер услышать, и это не
обязательно будет правдивая информация. Необходимый практический навык - это установить
дружественную, теплую атмосферу и все же остаться нейтральным.
Отношение
и предрассудки можно легко скрыть, если интервьюер пытается сконцентрироваться на
вопросах, начинающихся с вопросительного слова (кто? что? и т.д.), а
не с глаголов. Для интервьюера, конечно, необходимо обращать внимание на
модуляции голоса и на выражение лица, но он также должен
обращать внимание на технологию постановки вопроса, если он собирается вести
себя нейтрально.
5. Информация должна систематически записываться. Одним из
способов это сделать является обеспечение того, что на каждом этапе
выполняется последовательность: что сделано, как это сделано и почему это
сделано. Короче говоря, анализ работы - это работа во
взаимодействии. После завершения анализа люди могут и должны комментировать описания
своих работ и требовать пересмотра результатов, если что-то будет вызывать
несогласие. Скованность, вызванная большим размером организации и объемов работы, подлежащей
выполнению, несколько ограничивают степень возможных дискуссий и участия, но должна
быть предпринята каждая попытка для того, чтобы разрешить споры, рассеять
подозрения и уточнить неясности. Очевидно, что только в атмосфере взаимодействия
и доверия, только в такой атмосфере могут быть достигнуты честные
и конструктивные взаимоотношения между работающим и аналитиком работ. При отсутствии
этого результаты будут испорчены, искажены, и наиболее вероятно, что они
будут совершенно непригодны. Кто же должен организовать эту важную
и большую работу? В больших организациях, где большое количество работ
постоянно изменяется и пересматривается, должны иметься специально подготовленные специалисты отдела
кадров, которые посвящали бы организации и проведению анализа работ основную
часть своего времени. Маленькие организации не предусматривают использование таких специалистов.
Следовательно, процесс анализа работы ложится на плечи работника отдела кадров
как часть его общих обязанностей или на плечи специалиста сторонней
организации, нанятого по договору. Если основные направления процедуры анализа работы,
о которых шла речь, соблюдены и если результаты полностью обсуждаются
с работниками и с линейными руководителями, то тогда отсутствие специалиста
в штате организации не будет столь ощутимым.
|
