( http://www.bkg.ru ) Обычно для классификации
методов оценки квалификации их делят на две группы, т.е. на
аналитические и неаналитические схемы, а затем рассматривают четыре основных, метода
порода к проблеме:
Неаналитические - Аналитические
Ранжирование (категорирование) - Факторное (элементное) сравнение
Классификация
- Оценка по пунктам (рейтингу) Несмотря на то, что было
бы полезным описать каждый из этих методов отдельно, разработанные на
сегодня схемы оценки квалификации используют одновременно несколько таких методов. Современные
ЭВМ могут быть полезными при выполнении подобных расчетов, при Разработке
сложных схем оценки классификации, использующих оценку по пунктам (рейтингу) или
факторам, например при использовании регрессионного анализа для определения веса факторов.
Категорирование (ранжирование) работ В системe ранжирования, каждая работа рассматривается как
одно целое и располагается, по порядку в соответствии с ее
относительной важностью или вкладом в организацию. Этот метод оценки является
наиболее простым и, вероятно, наиболее легким для внедрения. После того
как все работы расположены по порядку, можно будет провести разделительные
линии для того, чтобы разбить полученную последовательность категорий на соответствующие
классы. Места проведения этих разделительных линий обычно определяются в зависимости
от желаемого количества классов и совместимости каждой группы. После разделения
на классы устанавливаются уровни заработной платы, а также возможность предоставления
других гарантий и компенсаций, например длительности отпусков для каждого класса.
В более мелких организациях этот процесс может нередко выполняться в
один этап. В крупных организациях обычно выбираются ключевые или базовые
работы (должности), которые служат хорошими точками для сравнения с другими
работами, и которые хорошо знают и понимают различные специалисты внутри
организации - и вначале ранжируют их. При группировке базовые работы
должны быть представительными для всех основных отделов организации и для
изменяющихся уровней важности работ. Когда ранжирование базовых работ выполнено, полученная
структура используется для категорирования или ранжирования всех остальных работ. Преимущество
применения базовых работ заключается в том, что появляется возможность уделить
намного больше внимания ранжированию в правильном порядке небольшого числа базовых
работ, применяемых в различных отделах организации, и облегчается расположение остальных
работ в порядке категорий. Несмотря на простоту и гибкость этого
метода, лицо, производящее ранжирование, или комиссия, состоящая из таких лиц,
должны обладать объемом сбалансированных знаний обо всех работах, подлежащих оценке.
Такие знания не так легко получить в крупных, сложных организациях
и это является одной из главных причин, почему для применения
в более крупных компаниях разрабатываются другие более сложные метолы. Классификация
работ Классификация по своей сути аналогична категорированию или ранжированию. Разница
состоит лишь в том, что вместо ранжирования работ и последующего
образования из них классов вначале определяется структура классов, после чего
производится оценка работ и отнесение их к соответствующим классам. Преимущество
этого метода по сравнению с ранжированием заключается в том, что
не требуется в данном случае разрабатывать порядок индивидуального ранжирования всех
работ. Требуется лишь отнести работу к какому-либо классу, а ранжировать
работы внутри класса не требуется. Каждый класс обычно кратко, но
тщательно описывается таким образом, чтобы как можно четче выявить различия
в квалификации или ответственности, требуемых, для уровня каждого класса. Как
и ранжирование, этот метод оценивает работу в целом и является
простым для использования и легким для понимания. В более крупных
организациях базовые работы (должности) нередко распределяются между классами первыми, что
помогает последующему распределению других работ. Можно до начала оценки квалификации
принять решения об уровнях заработной платы для каждого класса, хотя
необходимо проявлять большую осторожность при выполнении отнесения работ к классам
с самого начала с тем, чтобы новые уровни заработной платы
можно было определить в свете тех окладов, которые уже выплачиваются.
Система классификации требует от лиц, проводящих аттестацию, общего знания организации
для отнесения работ к соответствующим классам. Работа может иметь обязанности,
соответствующие уровням различных классов, поэтому следует принимать решения об отнесении
работы к тому классу, к которому она лучше всего подходит.
Парное сравнение Парное сравнение является усовершенствованием системы ранжирования, а использование
современного вычислительного оборудования расширяет практическое применение этого метода. При этой
системе лицо, выполняющее оценку должностей, производит сравнение каждой работы по
очереди с другими работами. При сравнении каждой пары это лицо
решает, какая из работ является более важной или имеют ли
обе работы одинаковую важность. Требуется немного арифметических действий для того,
чтобы понять парадокс: чем меньше работ рассматривается, тем большее число
парных сравнений требуется. Недостатком этого метода является то же, что
и у метода ранжирования цельных работ: необходимы обширные и сбалансированные
знания обо всех работах, подлежащих сравнению. На практике можно также
нередко убедиться, что точность оценок многих экспертов снижается после того
как число сравниваемых работ достигает 35-40 (что соответствует около 780
сравнений). Эту проблему можно решить, закрепив за каждым экспертом различные,
но перекрывающие друг друга группы подлежащих сравнению работ. Так, например,
первому эксперту, производящему сравнение, можно дать группу, включающую работы от
1 до 40, второму - от 6 до 45 и
т.д. Сравнение элементов работ (факторов) Описанные выше методы являются неаналитическими
вследствие того, что они рассматривают работу в целом и не
пытаются анализировать ее различные части. Сравнение элементов (факторов) является аналитической
системой, которая базируется на выборе ряда качественных факторов или требований,
общих для группы работ, подлежащих оценке. Факторы должны охватывать такие
аспекты как физические способности, умственные способности (возможность выполнения нескольких видов
канцелярских работ), ответственность за людей, ответственность за материальные ценности и
условия работы. Ключевые (базовые) работы обычно выбираются из работ, которые
уже отнесены к какому-либо классу и которые не только служат
хорошими ориентирами при сравнении, но и характеризуются тем, что соответствующие
им должностные оклады могут быть легко соотнесены с окладами за
пределами организации и с окладами для других работ внутри организации.
Каждая работа затем анализируется по факторам, а каждому фактору приписывается
та часть оклада, которая ему соответствует. Например, конторская работа может
иметь 30% оклада, назначенные за квалификацию, 40% - за умственные
способности, 18% - за ответственность, 12% - за условия работы
и т.д. По каждое фактору затем составляется ранжированная последовательность (ряд)
для базовых работ с тем, чтобы все остальные работы можно
было оценить по шкалам для каждого фактора и установить сумму
денег, выплачиваемую за каждую работу по каждому фактору. По любой
работе сумма этих выплат за все факторы представляет размер оклада
для этой работы. Эта система тесно связывает существующие уровни зарплаты
для ключевых (базовых) работ и во многом зависит от тщательности
назначения денежных сумм за каждый фактор базовой работы. Это не
просто объяснить работникам и, поэтому, наилучшими являются ситуации, в которых
диапазон работ ограничен, и работы имеют достаточно простой характер. Этот
метод редко используется для оценки квалификации служащих главным образом из-за
разнообразия и сложности канцелярской работы, а также из-за сложности назначения
согласованных денежных сумм для отдельных факторов, что является неотъемлемой частью
смыслового анализа конторских работ. Оценка по пунктам (рейтингу) Оценка по
пунктам (рейтингу) стала за последние годы одним из наиболее популярных
методов оценки. С помощью этого метода определяется ряд факторов, которые
рассматриваются как качества, общие для ряда работ, подлежащих оценке. Число
факторов может зависеть от местных обстоятельств, но для схем, применяемых
в учреждениях, их число может колебаться обычно от 8 до
12. Каждая работа затем проверяется по каждому фактору и для
каждого фактора назначается преимущество в пунктах. Общее преимущество в пунктах
для работы получается путем сложения пунктов, назначенных для всех факторов,
причем это преимущество позволяет располагать работу в ранговом ряду вместе
с остальными работами. В небольших организациях вначале обычно оценивается ряд
отобранных ключевых, (базовых) работ, которые образуют хорошие контрольные ориентиры для
различных отделов организации, а затем используют преимущества по факторам этих
базовых работ для облегчения оценки других работ. Оценка в пунктах
(рейтинг) отличается гибкостью в том смысле, что выбранные факторы лучше
соответствуют конкретным видам оцениваемых работ, а важность, присвоенная каждому фактору,
определяется путем назначения пунктов. Это также однозначно определяет ранговый ряд
работ в соответствии с числом пунктов и не требует определения
денежной стоимости работы. Это позволяет получить структуру классов, причем определение
ставок окладов выполняется как самостоятельная операция. Подобно всем системам, данная
система имеет определенные недостатки: выбор факторов, назначение пунктов преимущества для
работы определение веса в пунктах по каждому фактору зависят от
субъективных суждений. Это следует иметь в виду при рассмотрении числового
выражения рейтингов, которое может легко создать вводящее в заблуждение впечатление
объективности и точности измерения. Хотя этот метод легче для понимания,
чем сравнение факторов, он может привести к созданию сравнительно сложной
или жесткой системы оценки квалификации и нередко требует введения в
штат специальной должности администратора по оплате труда. Еще одна практическая
трудность может быть связана иногда с затратами времени, необходимыми для
внедрения системы оценки по пунктам (рейтингу). В организации со штатом
служащих, равным, например, 1000 чел., для внедрения хорошо проработанной схемы
может потребоваться от одного до двух лет. Область принятия решений
Система оценки квалификации в соответствии с уровнем принятия решений, необходимым
при работе, была разработана Т. Т. Патерсоном в 1962 году
в США. Он предположил, что уровень принятия решения является универсальным
фактором, который может быть использован в разумных проделах для описания
различных уровней всех видов работ. Он различал шесть областей принятия
решении (осуществление политики, программирование, выполнение рутинных операций, автоматическое принятие решение,
толкование (разъяснение) и определение (установление значений)), которые охватывают весь спектр
категорий служащих от верхнего уровня управления (область осуществления политики) до
недостаточно квалифицированных (автоматические действия) и неквалифицированных служащих (область определения). Каждая
область, за исключением самой нижней, делится на два класса. Таким
образом, всего образуется одиннадцать классов. Метод Патерсона также допускает деление
на подклассы, особенно в трех нижних классах, но не рекомендует
иметь более трех подклассов в каждом классе. Эта система, по-видимому,
пригодна для применения в условиях учреждений, где персонал, подлежащий ранжированию,
может быть ранжирован, начиная от младших канцелярских работников, принимающих простые
решения, до уровней управления, где принимаются решения большой важности. На
практике, однако, эта система применяется редко, вероятно потому, что, хотя
принятие решений является общим фактором почти для всех видов деятельности,
этот фактор часто бывает трудно стандартизировать для использования при классификации.
Временной интервал свободы действий Теория временного интервала д-ра Эллиота Джейкса
представляет значительный интерес с момента опубликования в 1964 г. его
книги "Пособие по применению временных интервалов". Эта теория характеризует один
из нескольких методов, который пытается найти новый подход к оценке,
отказавшись от традиционных подходов. В соответствии с работой Джейкса в
каждой должности существует два аспекта: "предписываемый" элемент и "предоставляемый на
усмотрение" элемент. Четкие указания определяют исполнение предписываемого элемента, в то
время как предоставляемый на. усмотрение элемент охватывает ту часть работы,
в которой работник может сам определять, как он будет выполнять
эту работу. Важность работы может быть оценена путем измерения предоставляемого
на усмотрение элемента и Джейкс утверждает, что такое измерение может
быть осуществлено в виде временного интервала, в течение которого работнику
разрешается действовать по своему усмотрению без обращения за помощью к
своему начальнику или без осуществления надзора с его стороны. Данная
система лучше приспособлена для оценки разнообразной конторской работы, чем для
физического труда, где предоставляемый на усмотрение элемент нередко имеет довольно
узкий диапазон использования. Джейкс использовал временной интервал для построения кривых
оплаты труда, характеризующих "справедливый" уровень оплаты. В известном смысле /подобно
теории области принятия решения/ эта система базируется, на одном факторе
и в некоторой степени, основана на пригодности этого фактора в
качестве практического средства для установления различной важности работ. Этот метод
недостаточно широко применяется в учреждениях и это, вероятно, связано с
трудностью оценки, прежде всего, временного интервала, а также с тем
фактом, что изменяющийся объем свободы действий нередко не является единственным
или наиболее важным фактором, определяющим ценность работы. Тот факт, что
данная система оценивает работников в работе, а не только /или
не столько/ саму работу, может дать некоторые преимущества, в тех
случаях, где при разработке структуры зарплаты рассматриваются, личные качества работников.
Однако эта система имеет также и недостатки и может потребовать
больших усилий при эксплуатации схемы. В статье описаны основные методы
оценки со ссылкой на некоторые более поздние системы, которые не
нашли широкого применения. Существует ряд других методов /фактически, почти каждая
организация разрабатывает собственные схемы, которые в силу местных особенностей отличаются
от других/, однако они в большинстве своем являются вариантами методов,
описанных выше. Многие организации находят их полезными и привлекают консультантов
со стороны для внедрения методов оценки квалификации и, поэтому, не
удивительно, что крупные консультационные компании (ХЭЙ система например), стремятся разрабатывать
собственные формы оценки. Эти формы в большинстве случаев базируются на
некоторых разновидностях методов оценки по пунктам /рейтингу/ или сравнения элементов.
Одной из таких разновидностей и является методика Национального института административного
управления Великобритании, которая ввиду своей простоты и универсальности в настоящее
время доминирует в Европе при ранжировании должностей административного персонала.
|
