Лояльные работники - лояльные потребители - большие доходы. Этот цикл убедительно описан в работах таких знаменитостей, как Frederick Reichheld ("The Loyalty effect") и James Heskett, W. Earl Sasser и Leonard Schlesinger ("The Service Profit Chain"). Но могут ли менеджеры, работающие в транснациональных корпорациях, утверждать, что это явление, наблюдаемое в США, может проявляться и в других странах мира? Если да, то что именно является причиной лояльности работника при всем существующем многообразии различных национальных рынков труда? В конце концов, все мы слышали о том, что в Испании сиеста является просто обязанностью, а во Франции ни один уважающий себя француз не станет работать в августе месяце. Может ли руководитель сделать так, чтобы работники, вне зависимости от национальных особенностей и культурологических аспектов, проявляли лояльность к своей компании и работе?

Ответ на этот вопрос можно найти в глобальном исследовании, которое провели Walker Information Global Network (расположенная в Индианаполисе международная ассоциация, занимающаяся вопросами акционеров и акционерного капитала) и Hudson Institute (организация, занимающаяся вопросами рабочей силы и трудовых отношений). В этом исследовании приняли участие более 9700 работников коммерческих, некоммерческих и государственных организаций из 32 стран мира. Вывод оказался следующим: те культурные различия, которые присущи работникам различных государств и территорий, не должны смешиваться с различиями в вопросах трудовых отношений.

Это исследование подтверждает разделяемый всеми стереотип: "Люди есть люди. Все мы в целом хотим одного и того же. У нас одинаковые вопросы". Примененный к трудовым отношениям данный тезис означает, что практически всех работников волнует одинаковый круг вопросов. Где бы человек ни жил, ни работал, он всегда задается вопросами: "А в достаточной ли мере мне платят за мою работу? Соответствую ли я своей должности? Доверяет ли мне мой работодатель?"

Всех работников исследователи распределили следующим образом:

· 34% - абсолютно лояльны,

· 8% - скорее лояльны,

· 31% - вынужденно лояльны,

· 27% - нелояльны.

Абсолютно лояльные работники демонстрируют линию поведения, которая способствует успеху бизнеса. Они упорно работают, задерживаются на работе, ради клиента могут частично поступиться своими интересами и рекомендуют свою компанию своим друзьям в качестве хорошего места работы.

Лояльные работники чувствуют себя и поступают так же, как и абсолютно лояльные работники, но существует возможность, что в течение двух лет они уйдут из этой компании по причине, не связанной с лояльностью (например, супруг(а) получил(а) работу в другом городе и нужно туда переезжать или появилась необходимость ухода за ребенком).

Вынужденно лояльные работники хотят уйти с нынешнего места работы, но по некоторым причинам не могут это сделать.

Нелояльные работники весь рабочий день проводят за компьютером в поисках выгодных предложений о вакансиях в других организациях. 60% нелояльных работников не стали бы рекомендовать свою фирму как хорошее место работы.

Особое внимание в исследовании уделяется этике, так как она оказывает большое влияние на лояльность работников. Если работники считают своих работодателей этичными людьми, то с большой вероятностью они будут гордиться тем, что работают в этой компании. Из тех работников, которые считают, что трудятся в этичной компании, 55% составляют абсолютно лояльные. Только 9% из тех, кто сомневался в этичности своего работодателя, были абсолютно лояльными. Вызывает беспокойство тот факт, что одна треть всех работников не относят свои организации к высокоэтичным и только 60% опрошенных верят, что руководители их компаний - это люди высоких моральных качеств.

Вице-президент Walker Information Марк Дризин (Marc Drizin) считает, что фактор этики следует рассматривать как новую возможность регулирования трудовых отношений. Он говорит: "Не так уж и дорого в конечном итоге быть этичной компанией. Расходы на то, чтобы быть этичной организацией, малы по сравнению с расходами, связанными с текучестью кадров. Чтобы понять это, давайте посмотрим на некоторую статистику по США. В среднем, замена одного работника на другого в производственной сфере, обходится от 8 до 10 тысяч долларов. Чтобы заменить работника, который работает непосредственно с клиентом, продавая ваши шляпы и пиджаки, нужно потратить 15 тысяч. В 3 тысячи долларов обходится только одно собеседование при приеме на работу. При этом нет никаких гарантий, что кандидат будет принят. А уж стоимость работника в сфере информационных технологий поистине астрономическая - 125% его годовой зарплаты".

Одним из недорогих способов показать свое хорошее отношение к работнику является предложение программ, способствующих продвижению по карьерной лестнице. По словам Марка Дризина, "некоторые компании не проявляют большого желания обучать своих работников, потому что боятся, что они готовят этого работника для другой компании. Но все-таки неплохо искать и раскрывать таланты... Ведь потом тот работник, который даже если и уйдет из вашей фирмы, скажет своему другу или знакомому: "Послушай, там классное место, иди туда на работу".

Katherine J. Sweetman