Виталий Фрид, корпорация «ЮНИ»

Дискуссии на E-xecutive выявили достаточно больной вопрос — дисциплина в компании. Нужно ли контролировать приход/уход сотрудников или это «первый звоночек к развалу КОМАНДЫ»?.. Нужна или нет автоматизация службы HR?.. Можно ли решить проблему «не IT-способом»?.. Эти и многие другие вопросы, обсуждаемые в форумах Сообщества E-xecutive, по существу, сводятся к одному — к вопросу о корпоративной культуре. Рискуя навлечь на себя обвинения во всевозможных грехах, я, тем не менее, выскажу свою позицию. Все, что изложено ниже, это ни в коей мере не «советы бывалого» и не «устав молодого бойца». Данная статья не призвана решить ваши конкретные задачи. Но я надеюсь, что знакомство с чужим опытом при достаточно критическом и конструктивном подходе сможет помочь вам в решении реальных сегодняшних задач.

Начнем с простого — с контроля за дисциплиной. Кому необходимо контролировать приход/уход сотрудников? Никто не хочет, чтобы его контролировали, но каждый хочет знать, где находится его коллега, когда он будет на месте и т. д. А уже если мы попадаем в чужую организацию, и нужный сотрудник отсутствует, и при этом никто не может сказать, где он и когда вернется, — тут уж нашему возмущению нет предела. Получается, что насколько мы категорически против применения контроля к нам самим, настолько многие из нас активно приветствуют этот же контроль по отношению к другим.

Известно, что некоторые категории сотрудников работают по повременной системе. В таком случае наличие системы контроля просто необходимо как минимум для правильности начисления им заработной платы.

Другие работают по окладной системе, и им нет необходимости фиксировать свое присутствие на рабочем месте. Нужно ли в таком случае контролировать приход/уход сотрудников? Как ни странно, нужно, ибо ценность заключается не в самом процессе контроля как такового, а в последующем использовании его результатов.

В первую очередь, регистрация прихода и ухода позволяет в каждый момент времени определить наличие сотрудника в офисе. Никакая, даже очень развитая и, соответственно, дорогостоящая телефонная система не может стать в этом случае достойной альтернативой системы регистрации присутствия, которая не только экономит время и нервы других сотрудников, избавляя их от ненужных длительных поисков, но и позволяет организовать работу подразделений. Современные компании построены по принипу распределения работ и, следовательно, необходимо обеспечить непрерывность этого «конвейера». В конечном итоге, любая компания работает для удовлетворения потребностей клиентов, а значит, в интересах дела необходимо, чтобы отказы из-за отсутствия персонала на рабочем месте не нарушали процесс. А должен ли сотрудник сидеть «от и до» — дело конкретной компании и конкретной администрации.

В большинстве своем сотрудники воспринимают любую систему как полицейскую, призваннную надзирать за их работой. Причем совершенно не важно, какая именно информационная система внедряется — торговая или контроля доступа. Если внедряется торговая система, сотрудники будут «до последнего» стараться «придержать информацию», скрыть клиента или зарезервировать весь товар «под себя». Многим кажется, что таким способом они демонстрируют свою значимость, утверждаются в компании, провоцируя «конфликт интересов». Но при этом они не понимают или не хотят понимать, что успех — в коллективной работе, в согласованности действий, в делегировании ответственности. А когда внедряется система контроля доступа, тут уж всякому ясно, что появился еще один «надзиратель», и отдел работы с персоналом (HR) получает знакомое название — «служба по борьбе с персоналом». Такие настроения необходимо предвидеть и предотвратить любыми средствами. Следует убедить сотрудников, что система поставлена не для шпионажа и не для того, чтобы «отчитывать и выговаривать».

Система контроля доступа (СКД) является одной из основополагающих систем для любой организации. Помимо очевидных фискальных функций, таких как, например, учет рабочего времени сотрудников, СКД позволяет естественным и бесконфликтным образом ограничить доступ в различные помещения. Обеспечение бесконфликтности в данном случае крайне существенно, так как способствует улучшению морального климата в коллективе. Тривиальным примером являются помещения склада, куда самые разные сотрудники «попадают» по совершенно различным причинам. Для предотвращения таких ситуаций работникам склада приходится придумывать способы блокирования таких «попаданий», что практически всегда приводит к возникновению «сложных ситуаций» и, в конечном итоге, к внутренним конфликтам. Применение СКД позволяет просто, динамично и пунктуально назначать зоны доступа для заранее определенных категорий сотрудников.

Очевидно, что системы класса Human Resources System (HRS) призваны решать различные задачи как для администрации, так и для персонала компании. Успех внедрения HRS зависит от того, насколько дружественной и полезной для сотрудников окажется эта система. Всем известно, насколько сложен процесс вхождения в компанию нового сотрудника. Даже если фирма относительно небольшая, трудно сопоставить ФИО с конкретным человеком, где он работает и в чем состоят его обязанности. В лучшем случае новичка проведут по отделам, и для него связать новые лица с именами станет непосильной задачей. А уж запомнить номера авто сотрудников, дни рождения и т. п. — просто нереально. А ведь есть еще и внутренние правила и регламенты, схемы парковки и многое другое, что тоже должен знать каждый сотрудник. Здесь на помощь приходит HRS. При правильном позиционировании из «системы-полицейского» HRS может превратиться в некоторого уникального виртуального коллегу, который в курсе всех событий, вхож к начальству, не держит «камень за пазухой» и всегда готов поделиться информацией, тем более что он всегда владеет самыми новыми и актуальными данными. Абсолютно беспристрастный, он всегда знает кто, где и зачем… Его изложение информации не меняется от настроения и всегда соответствует действительности… У него всегда можно быстро узнать, «кто блокировал мою машину на парковке», — вспоминаете мытарства по этому поводу?

Чтобы не решать все «мировые проблемы», ограничим задачу вопросами автоматизации HR. Понятно, что пока компания невелика, никакой службы персонала нет. По моему мнению, является грубой ошибкой считать, что нет службы — нет и проблем.

Какие основные задачи ставятся перед службой персонала? Контроль и учет рабочего времени; контроль соблюдения испытательных сроков; хранение информации о сотруднике (ведение досье) и т. п. Другими словами, все то, что раньше решалось отделом кадров, а HRS — это кадровая система. Как бы мы все ни сопротивлялись, наличие кадровой системы является определенным показателем зрелости компании. Если подходить к этой задаче только с позиций отдела кадров в историческом понимании этого термина, то ничего иного, кроме некоторой фискальной системы, и не получится. Нужна ли она руководителю? Безусловно. Но… вторично и по возможности незаметно. Ибо чрезмерно формализованная работа кадровой службы является скорее негативным мотиватором. Мы, сотрудники, хотим свободы и всегда (или почти всегда) найдем способ или обмануть такую систему, или оправдаться. Формальная фискальная система никак не помогает руководителю стимулировать нас к исполнению нашей производственной задачи.

Значит, надо искать способ превращения системы формального контроля в дружественную для персонала среду, которая будет способствовать созданию здорового микроклимата в компании. С ростом компании клубность искоренили… а потребность осталась. Именно тут и лежит ключ к нефинансовой мотивации.

Что может превратить фискальную машину отдела кадров в дружественное к сотрудникам и лояльное к руководству подразделение? Какие задачи ставит перед отделом кадров руководство, понятно всем (или почти всем). Вопрос в том, чего хотим от этой службы мы, сотрудники? В первую очередь, видимо, полезной для нас информации, причем доступной в любой момент времени. В компании (если она достаточно большая) постоянно что-то происходит. Отсутствие своевременной и, главное, достоверной информации порождает слухи. Основным источником информации становится «курилка». Кроме того, мы хотели бы получить помощь в тех случаях, когда просто не понятно, к кому обратиться. Можно, конечно, как в армии — «иди к начальству, и пусть они потом сами решают…». Нет, отдел кадров — это не альтернатива профсоюзам и не средство борьбы! Эта структура может помочь в организации самых разных внутренних мероприятий — от турниров по боулингу до посещений фитнес-клуба или просто Новогодней елки для детишек… Правда, для этого отдел кадров должен иметь желание, возможности и средства.

Подводя некоторый итог рассуждениям по поводу отделов кадров и систем HRS, следует признать, что на современном уровне HRS, являясь инструментом кадровых служб, должны сочетать в себе свойства СКД и корпоративного портала и, конечно же, иметь всю ту функциональность, которая необходима для нормальной работы отдела кадров.

Давайте рассмотрим, какие оперативные задачи стоят перед руководителем (вне зависимости от его уровня). Очевидно, что очень обобщенно их можно разделить на производственные (количественные) и управленческие (качественные). Сосредоточимся на вопросах управления. Если отбросить лукавство, тут следует признать, что «искусство управления» сводится к умению ладить с людьми, то есть к способности руководителя мотивировать сотрудников к исполнению производственной задачи.

Могут ли средства автоматизации помочь в этом? Безусловно. Надо только правильно позиционировать эти средства, отдавая себе отчет в небезграничности их возможностей.

Многие компании прошли так называемую «клубную» фазу, когда все было мило и неформально — своеобразный псевдозападный подход. В небольших компаниях царит дружеская, почти семейная атмосфера. Все друг друга знают, все в курсе всех дел компании, да и друг друга… Неформальные отношения между сотрудниками и администрацией приводят к тому, что дисциплина как таковая просто отсутствует. В малых компаниях каждый сотрудник незаменим, каждый — «гений с авоськой». При этом, естественно, каждый сам себе и начальник.

По мере роста компании, укрепления ее позиций на рынке «клубность» становится помехой — неизбежная диверсификация обязанностей приводит к необходимости создания некоторой механистической структуры, когда простые операции ставятся на поток. Создаются подразделения. Каждому сотруднику становится все труднее и труднее запомнить всех его коллег, и в конечном счете это становится просто невозможным. С увеличением штата начальник уже не может все «держать в голове»… То же самое происходит и с сотрудниками. Люди все больше и больше замыкаются в своих подразделениях, возникает расслоение на «своих» и «чужих». С ростом ответственности, соответственно, растет и бюрократия, приходится создавать правила и нормы, вводить регламенты… С ростом численности персонала компании усложняются и формализуются служебные отношения.

Говоря о корпоративной культуре, обычно выделяют три уровня: 1) внешний — присущие компании символика, мифология и т. п.; 2) базовый — декларируемые ценности организации и нормы поведения, выраженные в таких документах, как миссия, кодекс фирмы, правила внутреннего распорядка, регламенты и т. д.; 3) внутренний — неписаные правила взаимоотношений сотрудников компании как между собой, так и с внешним миром.

На чем же строится корпоративная культура? В первую очередь — на взаимном доверии администрации и сотрудников. По моему убеждению, без такого доверия компания вырождается в полицейскую структуру с внешними и базовыми атрибутами корпоративной культуры. Доверие — это внутренний стержень, основа, которая создает компанию, превращает ее в место, куда хочется приходить.

Мы сейчас говорим о предприятиях, в которых достаточно высок уровень компьютеризации. Значит, существует корпоративная компьютерная сеть и доступ в интернет. Это азбука. Но очень быстро администрация обнаруживает, что интернет используется «в личных целях». Анализ показывает, что большинство покупок, совершенных в различных электронных магазинах (а их сейчас много в интернете!), и посещений порносайтов производится сотрудниками в рабочее время из корпоративной сети. А что делается в переписке по электронной почте и чатах… Все это характеризует определенный уровень культуры. Запретить? Можно… Поможет? Нет. Способ обойти всегда найдется, а моральный климат будет весьма тяжел. Что же делать? Ничего. Во-первых, следует считать, что доступ сотрудников в интернет есть некий бонус. Следовательно, сотрудник имеет право на использование интернет-ресурса в личных целях. Во-вторых, все мы люди и должны время от времени отдыхать. Интернет — это, в том числе, и одно из «мест отдыха». При этом компания должна обеспечить соответствующий уровень информационной безопасности, а сотрудники соблюдать этику работы. По сути дела, это все тот же вопрос о доверии и культуре.

Можно ли говорить о «проекте по созданию и поддержании корпоративной культуры»? Безусловно! Но с известными оговорками. Можно создать внешний уровень — придумать символику, мифы и даже униформу. И это отличная задача для PR-службы и дизайнеров. Можно создать и базовый уровень, который неимоверно трудоемок и требует высочайшей квалификации. Но внутренний уровень извне создать нельзя. Это именно то, что отличает одну компанию от другой, одного человека от другого. Даже если чисто формально для двух одинаковых компаний скопировать символику и регламенты, они не станут равнокультурными, как если двух людей, нарядив в одинаковые костюмы, не сделать близнецами. Многие компании сейчас делают попытки применить у себя различные средства автоматизации, которые в той или иной степени помогли бы им решать описанные выше проблемы.

Все средства автоматизации — от простых турникетов до сложных интранет-порталов — не что иное, как инструмент. Выбор и применение инструмента должны быть адекватны поставленным задачам.