В своей консультационной практике, мы видели много «горячих голов», желающих «немедленно» начать внедрять систему оплаты труда. При всем нашем понимании данных инициатив, мы рекомендуем корпоративным новаторам уточнить свой список приоритетов внедрения в следующей последовательности:

· Стратегическое планирование,

· Управление персоналом (должностные инструкции с критериями эффективности труда, оценка и аттестация, управление по целям вдоль всей компании)

· Разработка внутрифирменных систем оплаты труда

Целью данной статьи является обоснование этой последовательности.

Когда компания только стартует в своем бизнесе, структурированная система оплаты труда, как правило, находится внизу списка приоритетов. Со временем, она начинает подниматься вверх в этом списке, становясь составной частью стратегии компании. Если упрощенно посмотреть на стратегию компании, то она состоит из маркетингового плана, финансового плана, плана операционной (производственной) деятельности и организационного плана. Рассмотрим каждый из этих планов.

Маркетинговый план отвечает на ряд вопросов, среди которых основными являются: кто Ваши конкуренты, каковы цены, как Вы собираетесь продвигать продукты и услуги, или осуществлять дистрибуцию. Иными словами маркетинговый план описывает все, что необходимо для стимулирования покупателей приобретать Ваши продукты или услуги.

Финансовый план используется для определения того, может ли организация сделать прибыль на данном продукте или услуге. Универсальными в этом контексте являются соотношения ROI (возврат на инвестиции), или ROS (возврат на продажи), которые колеблются от отрасли к отрасли, и являются индикаторами, как компания работает в сравнении с конкурентами.

План операционной деятельности охватывает более явные аспекты деятельности компании, отвечая на вопрос: как Вы будете производить продукты или услуги. Сюда добавляются вопросы об объеме капитала для инвестирования, потребность в оборудовании, методы производства, оснащение рабочих мест и т.д.

Организационный план охватывает потребность в персонале, методы организации работников, средства привлечения, удержания, продвижения и вознаграждения работников, иными словами описывает средства внедрения первых трех планов. Фактически речь идет об обеспечении максимальной эффективности и производительности за счет установления стандартов в следующих областях:

· Качество персонала

· Качество труда

Именно здесь происходит стыковка стратегии, организационной культуры и системы оплаты. Именно здесь принимаются решения по схемам оплаты, частоте подъема окладов и часовых тарифных ставок для удовлетворения рабочей силы, о выборе систем традиционного подъема основной заработной платы по результатам работы через гарантированные промежутки времени, или системы премирования, или комбинации первого и второго.

Мы упомянули об организационной культуре. Она впрямую связана с системой оплаты, через так называемый «цикл рынка», включающий в себя:

· Этап старта

· Этап роста

· Этап зрелости

· Этап спада

В последние два десятилетия продолжительность этого цикла имеет тенденцию к резкому сокращению. За примерами далеко ходить не надо, достаточно упомянуть области высоких технологий. Реалии цикла рынка имеют прямое влияние на планирование оплаты труда. Прошло то время, когда можно было просто модифицировать вчерашние схемы оплаты и представить персоналу как некоторое кардинальное нововведение. Теперь необходимо сначала определить этап развития организации, или этап цикла рынка. В связи с высокой динамикой рынка труда стало практикой разработка программ оплаты для удовлетворения краткосрочных потребностей компании и работника. Еще одним аргументом в данной тенденции является признание того, что когда дело доходит до компенсации, каждый работник имеет свою собственную повестку дня.

Рассмотрим каждый из этапов цикла рынка в связи с решениями по оплате труда.

Этап старта – это энтрепренерство, с высокими расходами и низкими прибылями. Истории о компаниях, созданных на чердаках и выросшими в течение нескольких лет в многомиллионные корпорации по объему продаж становятся типичным явлением. Цель компании на данном этапе – это остаться в бизнесе и выдержать «еще неделю». По данному фактору:

План маркетинга ориентирован на построение клиентской базы, рекламу и продвижение продукта или услуги и помимо прочего «выглядеть успешным». Основной проблемой здесь является убеждение потенциальных клиентов, что компания знает, что делает и будет в бизнесе достаточно долго для того чтобы произвести и/или обслужить продукт или услугу.

Финансовый план на данном этапе предполагает недостаток наличности. Расходов мало, т.к. компания не может себе много позволить, но объем кредитов (долгов) может быть высоким, из-за высоких объемов заимствования для старта бизнеса.

Операционный план на данном этапе определяется одним словом – кризисное управление. Он по сути своей однодневный и охватывает проблемы по мере их возникновения. Менеджеры учатся через действия: их задача удержать компанию на плаву.

Организационный план . Компания, начинающая свой бизнес, должна позиционировать себя таким образом, чтобы привлекать хороших работников. Их удержание не является еще высоким приоритетом. Это пока еще очень примитивный план, т.к. отсутствует среднее звено управления, нет должностных обязанностей, зафиксированных по форме, и формальных процедур оценки персонала.

Решения по оплате и проблемы данного этапа

Общий подход на данном этапе к оплате труда – максимальная гибкость в оплате. Базовые оклады должны быть низкими с фиксацией возможной перспективы, если компания выживет, и будет процветать. Целесообразно вводить как часть пакета оплаты обеды и ужины за счет компании, совместные поездки в выходные для стягивания коллектива в единый кулак. В конце данного этапа можно рассмотреть возможность покупки работниками акций компании.

Хотя быстрый рост, является мечтой любого бизнесмена, он может вызвать к жизни ряд проблем в области оплаты труда. Вот некоторые из них:

· Потеря контроля над системой оплаты в связи с ростом численности персонала и необходимостью перехода на формальные принципы установления вознаграждений

· Основатели компании становятся ее менеджерами, но система оплаты данных работников может отставать от рынка ввиду отсутствия структурированной сетки окладов и часовых тарифных ставок

· Привлечение работников со стороны и завышение им заработной платы, что ведет к ее «передергиванию».

· Для первого руководителя компании очень трудно бывает отказаться от роли «отца основателя, платящего из своего кармана» и нанять специалиста по оплате труда. Критической точкой в данном вопросе является достижение численности персонала в компании 20-25 человек.

Перейдем к этапу роста. Его характерной чертой является достижение численности персонала 20-25 человек. В этот момент группа основателей компании преобразовывается в организацию с формальной структурой. Изменяется и содержание стратегии.

Маркетинговый план . На данном этапе этот вид планирования ориентирован на построение клиентской базы через удержание существующих клиентов и борьбу за рекомендации, что привлекает новых клиентов. Задача состоит в поддержании счастливыми старых клиентов, и демонстрацию стабильности новым клиентам. Расширяются продуктовые линии, как часть удовлетворения клиентов и увеличиваются усилия по продвижению продукции и услуг.

Финансовый план . Себестоимость управления растущим бизнесом еще не стала основной повесткой дня. Сохраняются старые производственные площади, а число персонала колеблется от 25 до 75 человек. Постепенно начинают расти расходы, объем кредитов, балансовая стоимость компании.

Операционный план. Приобретается новое оборудование, для удовлетворения требований клиентов, что приводит к росту себестоимости. Кризисное управление пока еще доминирует, т.к. каждый раз, когда компания добавляет новый продукт в ответ на потребность клиента, стабильность компании начинает колебаться.

Организационный план . Так как создатели компании теперь не имеют возможности видеть усилия каждого работника, возникает необходимость в формализованных политиках и процедурах. Особенно это касается системы управления персоналом. Предпринимаются шаги не только по привлечению работников, но и удержанию старых, как часть бизнес – стратегии. Развиваются должностные инструкции, дизайн рабочего места, специализация труда, системы контроля и подотчетности, оценки и аттестации на регулярной основе.

Решения по оплате и проблемы данного этапа.

Базовые выплаты подтягиваются до уровня конкурентов для привлечения и удержания необходимого персонала. Развиваются системы стимулирования, что позиционирует компанию, как объект где вознаграждаются работники за выполнение специальных проектов и привлечение нового бизнеса. Акции для работников и участие в прибылях, как система стимулирования применяется, хотя компании, очень селективно относятся к выбору тех, кто получит свою долю в будущем компании. Руководство компании должно больше начинать заботиться о внешней и внутренней конкурентности в оплате, что необходимо для поддержания внутренней морали в коллективе. Разрабатывается необходимый баланс между базовой оплатой и системами стимулирования. Основной принцип: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы».

Этап зрелости наступает в компании тогда, когда сформирована структура управления и организационная культура компании. Это этап стабильности, нахождения в бизнесе несколько лет. Общая стратегия компании на данном этапе предполагает поддержание достигнутых уровней прибыли, не сползание вниз, минимизация расширения численности персонала. Иногда на данном этапе принимаются решения по слиянию или продаже более крупной компании, чтобы не останавливаться в развитии. В этой связи:

Маркетинговый план. Компания на данном этапе имеет возможность похвастаться повторяющимися заказами, от имеющихся клиентов, однако сталкивается с жесткой конкуренцией. Развивается система дистрибуции с целью избежать опасностей, связанных с насыщением рынка продукцией.

Финансовый план . Приток наличности на данном этапе постоянен и уровень прибыльности стабилен. Развивается финансовое планирование, предполагающее получение стабильных финансовых результатов.

Операционный план . Хотя компания и может быть заинтересована в приобретении нового оборудования, основные капитальные вложения сделаны. Производительность высока и компания может воспользоваться теми вознаграждениями, которые она не могла себе позволить в первые годы борьбы за существование.

Организационный план. Системы аудита и контроля уже широко внедрены, развиваются системы политик и процедур. Тоже относится к централизации подхода к принятию решений на разных уровнях иерархии. Внедряются должностные инструкции и формальные процедуры оценки и аттестации. Имеется тенденция найма работников с более широким потенциалом, т. е. не только знающих бизнес, но и обладающих знаниями в области технологий управления.

Решения по оплате и проблемы данного этапа.

Компании начинают задумываться над системами оплаты, не только на уровне окладов и часовых тарифных ставок. Во – первых, расширяется тенденция платить больше рыночных ставок. Во – вторых, доминирует оплата по достигнутым результатам, что позволяет планировать бюджет роста оплаты труда и контролировать себестоимость. В – третьих, устоявшиеся компании начинают уделять внимание стимулированию ветеранов компании, или тех, кто работает в ней достаточно долго. Это достигается за счет продвижения, стимулирования за снижение себестоимости, льгот от компании и изысканных компенсаций.

Этап спада – естественное заключение в цикле рынка. Только несколько компаний могут поддержать статус – кво долгое время. Технология и рынки меняются довольно быстро и даже политические события на национальном и международном уровне могут заставить организацию начать сползать вниз. Иногда этап спада называют периодом сокращений. Но не стоит рассматривать данный термин в багровых тонах, - компания может просто корректировать сама себя к изменяющейся внешней среде. Именно здесь применяются жесткие методы типа технологий реинжиниринга.

На данной стадии бизнес-стратегия компании направлена на перегруппировку. Основная цель – более эффективное функционирование и удержание доли рынка.

Маркетинговый план. Здесь приходит пора жестоких решений. Необходимо избавляться от неприбыльных продуктов, сокращать расходы на рекламу, сбрасывать цены для удержания доли рынка.

Финансовый план. Формирование финансового плана на этапе спада отражает несколько тенденций. Это, во-первых, снижение прибыльности, во-вторых, падение стоимости акций, в третьих, уменьшение возврата на вложенные инвестиции. Вся идеология финансового планирования направлена в данном случае на жесткий контроль затрат.

Операционный план . Данный вид плана формируется в условиях явных признаков производственной стагнации: хаоса в производственных помещениях и стареющего оборудования. Идеология планирования направлена на сжатие производственных площадей и минимизации затрат на поддержание оборудования в соответствующем состоянии.

Организационный план. На этапе спада у персонала могут сдать нервы, и некоторые работники могут покинуть компанию, увеличивая уровень текучести. На повестке дня стоит реструктуризация. Идет переформирование отделов и переброска персонала для повышения эффективности труда. Границы между должностями стираются, уменьшается объем обучения. Все планирование направлено на поддержание морали в коллективе, на фоне увольнений и удержание лучшего персонала в надежде на лучшие дни.

Решения по оплате и проблемы данного этапа.

На данном этапе идет прямое замораживание заработной платы, уменьшаются гарантии и компенсации в форме сокращения продолжительности отпуска, удлинения продолжительности рабочего дня, исключения разовых премий за выполненные работы. Менеджмент, если он конечно может себе это позволить, вводит систему премирования тех, кто остался и не испугался трудностей. О справедливости системы оплаты вряд ли приходится говорить, ибо работников заставляют работать больше, а платят меньше.

Переход из одного этапа рыночного цикла в другой не всегда очевиден. Но даже при этом, эффективная система оплаты труда не может быть разработана, без определения этапа рыночного цикла. Это определение идет параллельно с десятью вопросами, которые определяют контекст системы оплаты.

1. Ориентируется ли компания на краткосрочные цели, или долгосрочную стратегию. Если компания хочет решить проблемы текучести кадров, прорыва на новые рынки, т.е. решить краткосрочные проблемы, подход к системе оплаты должен учитывать эти краткосрочные цели. Его постулаты должны предполагать, что система не вечна и будет изменена в недалеком будущем. Однако, если компания задумывается на длительную перспективу в части постановки новых бизнес - целей, в дело вступают совершенно другие системы стимулирования, такие как групповые вознаграждения за выполнения крупных проектов.

2. Структура окладов и часовых тарифных ставок. Здесь главный вопрос, сколько тарифных сеток Вы собираетесь внедрять. Некоторые компании имеют единую тарифную сетку для всех работников, другие разделяют сетки по категориям.

3. Через кого внедрять систему оплаты. Сам проект по внедрению системы оплаты труда затрагивает многие линейные и функциональные подразделения. Встает вопрос, кто будет координатором внедрения данной системы, - отдел кадров, или отдел труда и заработной платы , и как распределятся функции между этими отделами.

4. Конкуренция на рынке труда. Стратегия найма и отбора впрямую влияет на программу оплаты труда. Работники могут наниматься за счет местных, региональных или национальных источников найма. В любом случае знание того, что платят конкуренты, впрямую влияет на систему Ваших вознаграждений.

5. Какую позицию занимает Ваша компания на рынке труда. Собираетесь ли Вы платить выше, ниже или на уровне рыночных ставок и не только сейчас, но и через несколько лет, важно не только для политики отбора и найма, но и для политики в области оплаты труда. Причем решение платить выше рынка не всегда является оптимальным, ибо может привести к стагнации рабочей силы.

6. Связь системы найма с системой окладов и часовых тарифных ставок. Вы можете иметь в компании отбор и найм, привлекательный для людей энтрепренерского склада, любящих риск и изменения, но в тоже время систему оплаты, ориентированную на людей, любящих стабильность и безопасность, а также регулярные подъемы зарплаты с минимумом возможности административного продвижения. Такое несоответствие может привести к катастрофе в системе вознаграждений.

7. Соотношение гарантий и компенсаций к окладам и часовым тарифным ставкам. Это целиком зависит от Вашего бюджета и этапа развития компании. В начальной стадии развития, компания, как правило, мало внимания уделяет гарантиям и компенсациям, а на этапе зрелости наблюдается совершенно другая картина для привлечения и удержания квалифицированной рабочей силы.

8. Система оплаты и ее связь с оценкой и аттестацией. Данная связь – тема отдельной статьи. Отметим сейчас одно: до тех пор, пока система оценки не внедрена, не стоит и думать о внедрении системы оплаты труда.

9. Соотношение основной заработной платы и системы стимулирования. Данное соотношение впрямую зависит от этапа развития Вашей компании

10. Система подготовки и повышения квалификации в ее связь с системой оплаты труда. День сегодняшний направлен на вознаграждение тех, кто изучает новые технологии, процедуры и навыки. Системы стимулирования часто терпят фиаско, ибо они поощряют выполнение работниками поставленных целей, при этом забывая необходимую при этом потребность в обучении.

По мере роста бизнеса и его прохождения через цикл рынка, возрастает важность системы оплаты, как для работодателя, так и для работника. Связывать систему оплаты со стратегией необходимо уже на ранних стадиях развития организации. Тогда у руководства будет возможность оперативно реагировать на потребности оплаты труда в части поддержки целей организации на разных этапах ее развития.