В любой день, в любом городе, в любой организации и в каждом отделе вы найдете людей, которые работают от и до. Год за годом они проявляют достаточно усилий только для того, чтобы сохранить за собой работу, не больше. Это те самые люди, которые уговаривали вас не спешить с работой. Это те самые люди, которые вечно жалуются и никогдаа не бывают довольны.
Подходит ли кто-либо из работников вашего отдела под такое определение? Ни в коем случае. А как насчет вероятности того, что вам придется интервьюировать такого кандидата? Да, такая вероятность есть. И проблема заключается в том, что таких людей трудно выявить. По большей части они являются профессионально компетентными. Они могут выполнять работу, и, в конце концов, разве этого недостаточно для руководителя, проводящего беседу? Они могут выполнять работу, и денежная сторона их устраивает. Прекрасно, оформляйте их на должность! Неправильно! Может работать, но не будет работать - это неудачный вариант, и не обманывайте себя, что под вашим мудрым руководством этот человек будет работать.
Вопросы, изложенные в этом разделе, помогут вам проникнуть под оболочку видимой способности и найти работников, которые хотят, чтобы работа была выполнена, которые хотят работать в согласии с остальным отделом, относиться к проблемам с логичностью и бесстрашием и выполнять поставленные задачи энергично и в то же время хладнокровно. Короче говоря, эти вопросы помогут вам укомплектовать ваш отдел и выявить ваши таланты руководителя.
Я согласен принять вас на работу, но хотел бы выяснить кое-что дополнительно. Первая группа вопросов направлена на выявление самооценки понимания работы и того, что необходимо для выполнения этой работы. Вы научитесь распознавать будет ли кандидат выполнять критические аспекты работы и тратить на это свое время, или же он будет уклоняться от выполнения неприятной, но необходимой работы и выполнять вместо этого менее важные обязанности.
"Какие личные качества, по-вашему, необходимы для успешного выполнения этой работы?"  Во время подготовки должностной инструкции и спецификации личности вы изучали, какие личные качества необходимы для выполнения данной работы. Теперь необходимо определить степень пригодности кандидата. Вы задаете следующий вопрос: "Какими из этих качеств обладаете вы?" Потом вы можете захотеть спросить кандидата, какие из этих качеств он считает своими главными достоинствами и какие качества требуют дальнейшего развития. Обладая этой информацией, вы можете задать вопрос, связанный с поведением, который требует специального примера. Например: "Приведите пример, связанный с вашей теперешней работой, который бы демонстрировал вашу настойчивость".
"Что вы можете сказать о ваших успехах до настоящего времени?" Этот вопрос поможет вам выявить самооценку кандидата. За этим вопросом хорошо задать следующий вопрос: "Задним умом, каким образом вы могли бы улучшить ваши успехи?" Этот второй вопрос помогает выяснить способность к решениям, объективность и эмоциональную зрелость кандидата. Очень важно помнить, что все эти вопросы, связанные с выявлением самооценки, позволяют выявить людей, которые придерживаются о себе хорошего мнения, потому что люди обычно так же гордятся своей работой, как они гордятся собой. В конце концов, все мы являемся продолжением своих профессий.
"Считаете ли вы, что вы преуспели?" Этот вопрос, очевидно, даст вам только утвердительный или отрицательный ответ, и это хорошо потому, что вы планировали его как первую часть вопроса, состоящего из двух частей. Вслед за этим задайте всеобъемлющий вопрос: "Почему?" Выслушивая ответы, будьте внимательны в отношении самомотивации, организованности и настойчивости.
"Как вы расцениваете свое положение среди других сотрудников?" Этот вопрос, представляющий собой вариацию на тему, предназначен для зондирования самооценки, поэтому при ответе на него ожидайте скорее субъективности, чем объективности. С другой стороны, кандидат может интерпретировать вопрос как требование фактических ответов, как, например: "Я второй человек в отделе". В большинстве случаев вопрос интерпретируется таким образом редко, поэтому не забудьте сверить ответы с рекомендациями. Независимо от ответа на этот зондирующий вопрос, вашим следующим вопросом будет: "Использовали ли вы все свои способности при выполнении этой работы?" Этот вопрос является для большинства людей нетрудным, но вы всегда должны опасаться, что примете на работу человека, для которого будет достаточно греться в лучах прежней славы.
"Что вы сделали такого, чем вы могли бы гордиться?" Этот вопрос покажется кандидату безобидным, но ответ на него расскажет вам многое о его представлении о работе и о том, какие области работы представляются ему важными. Совпадают ли эти области с областями, которые вы считаете важными для предполагаемой работы? Отсутствие каких-либо достижений, которыми можно было гордиться,  говорит о том, что ваш кандидат либо излишне скромен, либо ограничен в способностях и желании работать, и в обоих случаях это может представлять проблему.
"Какую черту вашего характера вы считаете наиболее сильной?" Этот вопрос является наиболее общим из всех вопросов, используемых при собеседовании. (И, возможно, наиболее общепринятым ответом является ответ: "Я хорошо у-живаюсь с людьми". Если эта работа не связана с людьми, то вы определили проблему: назависимо от других атрибутов этот общительный кандидат, вероятно, никогда не подойдет для работы ночным сторожем). Этот вопрос задавался так часто вместе с родственным ему вопросом "Что вы считаете вашей самой большой слабостью?", что они оба начинают терять свою силу во всех случаях, за исключением найма молодежи. Прислушайтесь к ответам, которые вы получаете на оба эти вопроса, и если они звучат слишком гладкими, то это будет хорошей возможностью задать ряд других вопросов, устанавливающих сильные черты и слабости кандидата.
"Расскажите мне о какой-нибудь обязанности, которую вы выполняли с удовольствием". Из ответа кандидата вы узнаете, как он любит проводить время. Является ли эта обязанность первостепенной рабочей функцией? Вы должны также вслед за этим задать вопрос: "И что вы сделали для того, чтобы справиться с этой обязанностью?"
"Расскажите мне о каком-нибудь проекте, который действительно взволновал вас". Это еще один способ прощупать кандидата, имеющийся в вашем распоряжении. Этот вопрос может быть связан с последующими вопросами, которые устанавливают, что случилось с проектом, как обернулось дело, какие возникли проблемы, как с этими проблемами справились и, что наиболее важно, привел ли очевидный энтузиазм кандидата к каким-либо недосмотрам или просчетам.
Способность ладить с другими людьми
Желание выполнять работу может принимать многие формы, и все же способность уживаться с другими людьми, особенно с людьми, которые проводят свои рабочие часы в вашем отделе, является ключевым элементом, который часто не учитывается во время процедуры приема на работу. Ниже приводится ряд вопросов, которые разработаны для того, чтобы вы получили представление, каким образом каждый кандидат работает и взаимодействует с другими людьми. Вам, вероятно, придется работать с выбранными вами кандидатом ежегодно в течение пятидесяти недель, поэтому предварительно установите, какой кандидат укоротит вашу жизнь или карьеру.
Подходящим временем и местом для этих вопросов будет время после того, как вы с кандидатом обошли отдел и поздоровались с двумя-тремя сотрудниками. Вопросы тогда покажутся более естественными.
"Приходилось ли вам работать раньше с такой группой?" И тут же следующий вопрос: "Расскажите мне об этом" или "Как вам это удавалось?" Последний вопрос хитроумный, он подразумевает, что ситуация имела свои проблемы и требовала определенного "старания". В этом случае при ответе выявится эмоциональная зрелость и взрослый подход к уживаемости или же вы увидите предупреждающий флаг, когда кандидат говорит: "Понимаете ли, сначала я всегда считаю необходимым рассказать людям о своем отношении к ... и тогда..." - из таких автократов могут иногда получиться эффективные лидеры, но из них никогда не получатся сослуживцы, с которыми приятно было бы работать.
"Приходилось ли вам много работать одному на вашей прежней работе?" Задавая этот вопрос, вы хотите установить, может ли человек, будучи частью коллектива, работать самостоятельно. При всех очень ценных разговорах о коллективном творчестве мы тем не менее не должны забывать, что каждый коллектив состоит из индивидуумов, которые должны быть инициативными. Как руководитель, вы не можете выделять время на то, чтобы каждое утро поднимать при помощи подъемного крана каждого члена вашего коллектива.
"Расскажите мне о случае, когда вам потребовалось понимание ситуации другого сотрудника, чтобы вы могли выполнить вашу работу. Как вы добились этого понимания и с какими проблемами столкнулись?" Насколько этот человек считается с точкой зрения другого лица? Просветив вас относительно способности кандидата ладить с другими сотрудниками, этот вопрос также прощупывает способность выслушивать мнение других людей и искусство анализа.
"Как вам удается добиться понимания других людей при работе с ними?" Это еще один вопрос, который охватывает родственные области способности анализировать и группового взаимодействия. За этим следует вопрос: "Способны ли вы предсказать их поведение?" Хороший вопрос, на который может последовать несколько интересных ответов, как это бывает и со всеми ответами на ваши зондирующие вопросы; помните, что ответы часто бывают естественно субъективными. Здесь хорошо бывает спросить о нескольких специфических примерах для .иллюстрации первого ответа кандидата.
"Какова ваша роль в качестве члена коллектива?" Многие руководители находят, что этот открытый вопрос, требующий полного ответа, является ценным при оценке желания кандидата ладить с другими сотрудниками. Этот вопрос сопровождается следующим: "Приведите пример какого-нибудь задания, которое вы выполнили, являясь членом коллектива" - и далее "Какова была ваша роль в этом задании?" Теория, на которой основываются эти три вопроса, заключается в том, что при помощи первого вскрывается интеллектуальная уверенность, второй требует конкретного примера в качестве доказательства, и третий завершает тему, требуя, чтобы кандидат увязал свой вклад с вкладом группы.
"С какими типами людей вы контактировали на ваших предыдущих работах?" Эта первая часть вопроса, состоящего из двух частей, позволяет установить различные уровни и/или типы личностей, (или и то и другое вместе,) с которыми кандидату приходилось работать. "Что именно вам приходилось делать по-другому, работая с каждым из этих различных типов, чтобы выполнить вашу работу?" Этот второй вопрос поможет вам установить гибкость кандидата и его диапазон знаний о поведении при работе с различными типами личностей.
"С какого рода людьми вы лучше всего ладите?" Это первая часть вопроса, состоящего из трех или четырех частей. Вторым вопросом будет: "С какого рода людьми вы находите трудным ладить?" - и третьим: "Как вам удается ладить с этими типами людей?" Вам даже,"возможно, захочется добавить: "Расскажите мне о какой-нибудь трудной ситуации, в которой вы оказались с одним из таких людей, и что случилось". Вы хотите, чтобы ответ на этот вопрос был полным, поэтому не прибавляйте к вопросу: "...и как вы справились с этой ситуацией?" Это может подсказать кандидату, что вы хотите услышать об успешном решении проблемы. Тут, может быть, правильно будет добавить один из общих зондирующих вопросов: "Какой урок вы извлекли из этого опыта?" За этой группой вопросов (или за любыми другими вопросами, если уж на то пошло), скрывается ваше нежелание заполучить работника, который бы оказывал разрушительное влияние на весь отдел. Вы хорошо понимаете, что один такой человек может свести на нет конструктивную рабочую атмосферу.
"Какие трудности вы испытывали в отношениях с людьми, биография и интересы которых отличались от вашей биографии и интересов?" Этот вопрос можно назвать вопросом с подвохом, потому что подразумевается, что трудности всегда имеются, и этот вопрос поощряет кандидата рассказать об этих трудностях. Вы можете найти полезным устроить двойную проверку, если вы не вполне удовлетворены искренностью ответов на более ранние вопросы в этой главе.
"Что вы чувствовали, когда поступили на вашу последнюю работу и в первый раз встретились с сотрудниками? Как вы с ними ладили?"Прошлые действия могут предсказывать будущее поведение. Ответ может быть картиной того, что произойдет, когда кандидат поступит в вашу организацию.
"Как вы определяете сотрудничество?"Это пример еще одного открытого вопроса, который поможет установить отношения кандидата к коллективной работе и обязанностям.
"Как бы вы определили благоприятную рабочую атмосферу?"Если определение кандидата является диаметрально противоположным вашему определению, это может быть тревожным сигналом. Большинство наших часов бодрствования мы проводим за работой, и неприятная атмосфера часто может быть дополнительной причиной текучести кадров. Если ваши служащие курят, а некурящий кандидат рассуждает о благоприятности чистого воздуха, вас обоих могут ожидать неприятности. Продолжите беседу вопросом: "Как член отдела, как вы представляете себе роль руководителя?" Если по какой-то причине нравственность в вашем отделе находится на низком уровне, вы можете установить, является ли ваш кандидат лидером или последователем. Будет ли активно работать, чтобы улучшить атмосферу и создать дух коллективизма или пассивно примет существующую ситуацию?
"Расскажите мне о случае, когда при трудных обстоятельствах вы сплотили коллектив?" Этот вопрос может выявить человека, который готов взять некоторую ответственность за благополучие отдела и рабочего коллектива. Однако, так как человек, который является инициатором таких действий, бывает скорее исключением, чем правилом, это не такой вопрос, который заставляет кандидата отвечать. При отсутствии ответа переходите к следующему вопросу.
"Расскажите мне о случае, когда рабочий коллектив распался. Почему это произошло? Что предприняли вы?"Вот что вам требуется узнать: "Приложил ли кандидат старание? Куда был направлен указующий перст вины? На кого?" Внимательно прислушайтесь к ответам. Опасайтесь кандидата, который настойчиво возлагает причину проблем на других, особенно на руководство. Кандидат может обвинять других сегодня, завтра положение дел может измениться и перст может указать на вас.
"Приходилось ли вам когда-либо создавать движущую силу или коллективную атмосферу со своими сотрудниками?"Положительный ответ может подсказать вам следующие вопросы: "Расскажите мне о такой ситуации" и "Почему ваш руководитель допустил возникновение такой ситуации?"
Аналитические методы
Способность анализа, способность быстро восстанавливать физические или душевные силы и определенные аспекты эмоциональной зрелости могут быть оценены при помощи следующих вопросов о проблемах и проблемных ситуациях.
"Приходится ли вам сталкиваться со сложными проблемами на вашей работе?" Этот вопрос может раскрыть вам глаза при ситуации, когда кандидат, по-видимому, не сознает сложности и ньюансы данной профессии. Тогда задайте следующий вопрос: "Расскажите мне о какой-нибудь сложной проблеме, с которой вам пришлось столкнуться". Не забудьте предоставить кандидату нужное ему время на обдумывание ответа.
"Что именно для вас было трудно выполнить?"Здесь опять вам захочется применить методику постепенного изложения вопросов и исследовать способность анализа и решения проблем со всех сторон. "Почему это оказалось для вас трудным?" "Куда (или к кому) обратились вы за помощью?" "Как вы решили эту проблему?" "В каких случаях (когда?) возникает эта ситуация наиболее часто?"
Принятие решений
"Какие решения для вас являются наиболее трудными?" Здесь вы получите представление об эмоциональной зрелости и о том, в каких областях этот кандидат будет проводить большую часть своего времени в топтании на одном месте. Не изменяя темы беседы, задайте следующий вопрос: "Расскажите мне о случае, когда потребовалось принять быстрое решение". Это еще один вопрос, требующий полного ответа, сфокусированный на прошлом, цель которого получить информацию о специфическом примере. Больше обращайте внимания на шаги, которые кандидат предпринял при принятии решения, чем на само решение. Вы не столько заинтересованы в примере правильного решения (потому что до этого вы все равно дойдете), сколько в процессе анализа, который привел к решению. Даже слабоумные могут иногда принимать правильные решения, но обычно по неправильным причинам. Найдите кандидата с логическим подходом к решению проблемы и принятию решения, и вы будете иметь работника, на которого можно положиться.
Организационные способности, распределение рабочего времени и энергии
Теперь мы подходим к аспектам планирования, организации, распределения рабочего времени и энергии. Об этих непостижимых понятиях бывает трудно судить, и все же они являются жизненно важными при найме людей, которые не только способны выполнить работу, но обладают тем, что позволяет им сесть и действительно ее выполнить. Эти зондирующие вопросы помогут вам решить, способен ли кандидат планировать программы и распределять имеющееся время таким образом, чтобы это могло обеспечить успешное завершение работы.
"Расскажите мне о выполненной вами работе или программе, когда вам пришлось собирать информацию из многих различных источников и затем что-то создать при помощи полученной информации" Ответы могут быть разными. Вы можете узнать о письменных и устных навыках, о творческой способности, планировании и энергии. Однако при этом вы будете смотреть не столько саму программу (не считая ее применимости к вашей работе), сколько на логический и упорядоченный подход к проблеме.
"Как вы организуете и планируете основные программы?" или "Припомните основную программу, над которой вы работали. Как вы организовали и планировали ее?"Кандидаты, не обладающие разумным подходом к планированию и организации, потребуют, чтобы с ними нянчились до тех пор, пока вы их не научите-или пока их не придется уволить, что произойдет скорее. В ответах здесь проявится логическая подготовленность, логический подход к планированию и выполнению основных программ, и затем работа в обратном направлении для отработки ключевых вопросов программы. Умеющий планировать объяснит, как он строит графики с датами начала и окончания каждой компонентной части.
"Устанавливаете ли вы для себя цели?"Это простой вопрос, требующий краткого утвердительного или отрицательного ответа, представляет собой первую часть вопроса из трех частей. За ним следует вопрос: "Расскажите мне о важной цели, которую вы установили недавно" - и затем: "Что вы сделали для того, чтобы ее достигнуть?" Эти вопросы помогут вам получить ответы о первостепенных достоинствах кандидата, о его решительности и желании выполнить важное задание. И, очевидно, вы узнаете, каким образом кандидат справляется с текущими потребностями. Эта группа вопросов может быть завершена общими зондирующими вопросами типа: "Вы всегда достигаете своих целей?" Кандидату трудно бывает ответить на такой вопрос отрицательно, но опасайтесь людей, которые всегда достигают своих целей. Такие утверждения могут быть иногда правдивыми, но часто определяют человека, который устанавливает перед собой незначительные цели из боязни не выполнить цели более значительные. Каждый настоящий профессионал знает, что в работе неудачи бывают неизбежны.
Здесь бывает особенно важным отрицательный баланс. Измените тему разговора вопросом: "Расскажите мне о случае, когда вам не удалось достигнуть цели". Вам захочется проверить, каким образом человек переносит неудачу. Способность достигнуть успеха базируется на способности человека принять конструктивный критицизм неудачи.
"Что вам нравилось в вашей последней работе?" и "Что вам не нравилось в вашей последней работе?"Это пример еще одной пары вопросов, которые утратили свою силу в результате слишком частого использования. Однако, если вы зададите их в приведенной здесь последовательности, то сможете вдохнуть в них новую жизнь. Вместо устаревших ответов вы получите теперь значимые ответы, которые расскажут вам об отношении кандидата к структуре и политике организации и о процедурах планирования и отчетности.
"Над сколькими задачами можете вы работать одновременно?"Из ответа вы узнаете, предпочитает ли кандидат скакать на одной лошади, пока не натрутся мозоли под седлом, то есть пока не закончена одна отдельная работа, или же он может перескочить на другую лошадь, как это иногда бывает необходимо в реальном мире. За этим вопросом можно естественно задать следующий вопрос: "Над сколькими задачами вам нравится работать одновременно?"
"Опишите мне ваш типичный рабочий день. С какими проблемами вы обычно сталкиваетесь при выполнении работы?"Описание рабочего дня расскажет вам кое-что о распределении времени, и, конечно, энергия сама по себе без эффективного использования рабочего времени не будет для вас большой находкой.
"Опишите работу, которая потребовала больших затрат энергии в течение долгого времени". Этот вопрос вместе с вопросом: "Что вы предприняли для поддержания вашего энтузиазма?" -продолжает тему распределения времени и сил и добавляет еще понятие настойчивости. Постарайтесь, чтобы ваш коллектив был укомплектован бегунами на длинные дистанции. Альтернативным является вопрос: "Откуда вы черпаете энергию, когда у вас много работы, требующей дополнительных усилий и времени?" Этот вопрос прощупывает те же области и может помочь провести оценку подхода кандидата к работе и трудностям в напряженных условиях. Останется ли кандидат хладнокровным и выполнит ли работу?
"Расскажите мне о случае, когда авральная ситуация заставила вас перестроить свой план работы."При помощи этого вопроса можно выявить гибкость, желание при необходимости работать дополнительные часы и способность изменять направление работы без нервных срывов.
"Как вы организуете себя для повседневной деятельности?"Этот вопрос помогает вам получить представление об организации и распределении времени и может быстро выявить кандидата, привыкшего работать от и до. Эту тему можно продолжить при помощи вопроса: "Сколько часов в неделю вы находите необходимым работать, чтобы выполнить вашу работу?" Заданные вместе эти вопросы выявят кандидата, ориентированного на выполнение задачи, в то время когда вам нужен человек, ориентированный на цель. Сверьте количество часов с рекомендациями.
"Являются ли необходимыми сверхурочные часы для выполнения вашей работы?" Ответы на этот вопрос всегда бывают полными, но остерегайтесь людей, выдающих себя за жертвы, которые приходят на службу в три часа утра в воскресенье, для того, чтобы выполнить работу. Их заверение может фактически быть правдивым, но такому кандидату часто приходится работать дополнительные часы в результате плохо организованной работы в течение недели и он способен позвонить вам домой в девять утра в воскресенье, просто для того, чтобы дать вам понять как нелегко ему приходится.
"Как вы планируете ваш день?"Это прямолинейный вопрос о распределении и организации времени. Ищите кандидатов, которые имеют, по меньшей мере, начальное представление об основных принципах распределения времени. Эти принципы включают в себя четыре основных момента: первым таким моментом является привычка ежедневно устанавливать время для планирования дел предстоящего дня, вторым моментом является выделение первоочередных дел, третьим моментом является то, что кандидат придерживается первоочередных задач в процессе работы для обеспечения их обязательного выполнения, и четвертая важная привычка заключается в проработке деятельности истекшего дня для изменений перед планированием графика работы на следующий день.
"Расскажите мне о случае, когда вы выступили с новым методом или идеей. Как вы добились одобрения вашего метода и каким образом вы его осуществили?"Вы стараетесь выяснить не только творческую способность, но также внимание к системам и методам.
"Можете ли вы припомнить случай, когда какая-нибудь идея или программа были отвергнуты? Почему они были отвергнуты и какие меры вы предприняли в связи с этим?"Этот вопрос обеспечивает хороший отрицательный баланс для предыдущего вопроса. Следите за выражением лица кандидата, будет ли он сваливать вину на посторонние причины. Старайтесь прочитать на лице кандидата решительность, несмотря на поражение. Производство - это способность выживать, так что удостоверьтесь, что вы нанимаете человека, который умеет выживать.
Хладнокровие при стрессовой ситуации
Настало время более внимательно проанализировать стрессовое состояние, напряжение и хладнокровие при экстремельных ситуациях. Если в вашем отделе не бывает авральных сроков, если в вашей организации все идет по плану, если не бывает частых болезней и текучести кадров, то в этом случае вы можете пропустить этот раздел.
"Вспомните о кризисной ситуации, когда дела вышли из-под контроля. Почему это произошло и какова была ваша роль в цепи событий?"При катастрофе в шахте всегда найдутся люди, которые будут вопить в темноте, и люди, которые зажгут факелы и будут искать выход из шахты. Вы, конечно, знаете, какие люди для вас предпочтительнее.
"Какая ситуация была для вас наиболее трудной? Какое напряжение вы испытывали и как реагировали?" Ищите параллели для вашей ситуации и помните о приведенном выше примере.
"Расскажите мне о приказе, который действительно потребовал от вас всех усилий". Получив ответ, вы можете задать вторичный зондирующий вопрос с целью выяснения оригинальности и инициативы: "Чем отличался ваш подход от подхода других работников?"
"Как вы поступаете, когда вам приходится выполнять большую работу за короткое время? Какова ваша реакция?" Задавая этот трудный вопрос, вы ищете подтверждения эмоциональной зрелости или ее отсутствия.
"Когда вы оказались в трудных кризисных ситуациях, какие аспекты ваших профессиональных навыков вы используете для дальнейшей работы?"Этот вопрос раскроет понимание кандидатом слабых мест, относительный реализм и эмоциональную зрелость. Вы можете также спросить: "Расскажите мне о какой-нибудь задаче, над которой вы начали работать и не могли закончить" или "Мне было бы интересно услышать о случае, когда вы не смогли справиться с задачей в результате отсутствия поддержки или информации". Ответы на эти вопросы прольют свет на решительность и желание принять ответственность за свои действия.
"Расскажите о случае, когда ваша деятельность не оправдала ваших ожиданий" На этот вопрос ответить трудно. Сделайте скидку на честность кандидата и испытываемое им состояние неловкости и постарайтесь сделать выводы из ситуации.
"Можете ли вы припомнить время, когда вы вернулись к неудачному проекту, чтобы еще раз попробовать реализовать его. Почему вы так поступили и что из этого получилось?" Неудачный проект обычно связывается с шестью стадиями:
1. Энтузиазм.
2. Разочарование.
3. Паника.
4. Поиски виновных.
5. Наказание виновных.
6. Похвала и почести, оказываемые лицам, не принимавшим участия в проекте.
Грустное, но часто реальное развитие событий для многих людей, особенно для тех, которые работают в более зрелых и индустриализированных организациях. Человек, который не только оказался участником неудавшегося проекта, но попытался вновь реализовать его на любых условиях, безусловно заслуживает более внимательного отношения. Но даже если вам попадется такой редкий тип, не окажитесь обезоруженным, прежде чем вы объективно изучите мотивировку, иначе вы можете принять на службу современного Дон-Кихота.  "
Мотивация
Мотивация и желание преуспеть, соединенные с уверенностью, являются важными достоинствами любого работника. Приведенные ниже вопросы и другие вопросы общего характера помогут выявить желание работать.
"Что вы предприняли, чтобы стать более эффективным в вашей должности?" Из ответа вы можете узнать, насколько важной кандидат считает свою карьеру и какие меры он предпринял для своего повышения.
"Сколько времени вам потребуется, чтобы внести свой вклад в дело?"При ответе на этот вопрос кандидату предоставляется широкая возможность показать себя с самой лучшей стороны. Это хорошо, но вам следует держаться настороже при таких опасных сигналах, какими являются ответы вроде: "Что ж, я мог бы начать с тщательного ознакомления с вашими ресурсами немедленно". Независимо от степени компетентности кандидата, профессионалу известно, что требуется время для того, чтобы понять тонкости работы любой организации.
"Почему вы в вашем возрасте не получаете более высокого оклада?"При ответе на этот вопрос важным являются хладнокровие и эмоциональность.  Это вопрос стрессовый, и здесь он используется для того, чтобы вывести кандидата из равновесия. Еще одним примером хорошего стрессового вопроса может быть вопрос: "Что вы можете сделать для нас такого, чего не может сделать другой работник?" или "Почему я должен принять вас?" Вы не можете ожидать объективного ответа на любой из этих трех вопросов. Все, что вы выявите, это субъективное повторение сильных качеств кандидата и желаемых черт характера, которые вы можете использовать в соответствии с вашими критериями найма. Вы также сможете увидеть отношение кандидата к этим, сравнительно оскорбительным, в зависимости от вашей интонации, вопросам.
"Как долго вы будете работать в нашей организации?"Такой вопрос часто вызовет ответ: "Сколько во мне будет необходимость". Поэтому, задав такой вопрос, приготовьтесь задать следующий: "Как вы понимаете необходимость?" Затем внимательно слушайте, пока не добьетесь от кандидата удовлетворительного ответа.
"Желаете ли вы ездить в места, куда пошлет вас организация? "Какие у вас имеются противопоказания относительно проживания (работы) здесь?" и "Как отразится на вас работа вечерами?" или "Как отразятся на вас поездки?"
Эти вопросы могут помочь определить.желание кандидата совершать поездки в соответствии с требованиями его должности. Необходимо отметить, что такие вопросы задаются только в случае необходимости, и при необходимости такого вопроса его следует задавать каждому кандидату. Вы не должны никого спрашивать о том, каким образом работа вечерами или поездки повлияют на членов семьи кандидата, личные отношения кандидата - это не ваше дело.
"Какие книги оказали наиболее сильное влияние на вашу деловую жизнь?" Вы можете встретитьсй с отсутствующим взглядом (который расскажет вам многое) или получить специфический ответ. Независимо от характера ответа помните, что чтение всегда происходит в личное время и поэтому демонстрирует заинтересованность в карьере. Задайте следующий вопрос:
"Почему именно эта книга оказала на вас наиболее сильное влияние и каким образом она изменила вас?" Спрашивая о других примерах, вы можете удостовериться в глубине знаний изучаемого предмета.
"Как вы определяете успешную карьеру?" Ответ на этот вопрос может помочь вам определить, приложит ли кандидат необходимые, по вашему мнению, усилия на этой должности. Люди очень редко совершают поступки для других, если они не оказываются ценными для них самих, поэтому вы найдете пару вопросов о мотивации карьеры очень полезными. Так как вы не привыкли делать допущения, то вы спросите: "Является ли эта карьера такой, которую вы хотели бы для себя?" В соответствии с ответами на эти два вопроса вы тогда решите, как долго кандидат останется доволен своей работой.