Семенова Елена

Прежде чем что-либо изменять, надо что-то построить. Вопрос об оптимальном организационном построении активно обсуждается и практикуется в бизнесе. Однако, организационная форма сама по себе, создает лишь предпосылку ее успешного функционирования. Любая организация хороша настолько, насколько хорошо поставлено взаимодействие ее составляющих. Какой бы идеальной ни была форма, каким бы ясным видением не обладал сам руководитель, он не всегда способен обеспечить нужный эффект от работы организации, если он не учитывает силу человеческой составляющей. В конечном счете, любое воплощение – дело рук (ног, голов, энергии, желания, одержимости…) человеческих. Каким образом будут реализовываться специфические связи между человеком и организацией, зависит как от самого организационного контекста (то бишь формы), так и от человеческого фактора. Ну не удастся нам слепо переложить лучший западный опыт на нашу действительность! Любите Вы эти специфические «русские» проявления или раздражаетесь при упоминании о них, но не учитывать их при решении вопроса организационного развития нельзя.

Отмечу основные идеи организационного построения, которые будут полезны для моего дальнейшего повествования:

1. Организация в бизнесе имеет свои характеристики и закономерности развития, которые зависят от психологии личности и межличностных отношений.

2. В различные периоды жизни организации ее форма может меняться. Руководитель имеет возможность управлять этим процессом, обеспечивая адекватность формы целям организации.

3. Организационная форма есть воплощение, а в последующем и источник корпоративной культуры, через которую возможна коррекция организационных отношений в сторону необходимых изменений.

Для наших бизнес – организаций характерно существование в предельно нестабильной рыночной ситуации. Они практически все время вынуждены находиться в условиях необходимости организационных изменений. Эти изменения могут быть либо стихийными, либо осознанными, целенаправленными. Есть логическая формула организационных изменений, которая показывает влияние различных факторов на вероятность осуществления желаемых изменений:

И = ( Н х В х П ) > C, где

И – организационное изменение,

Н – неудовлетворенность руководителей и сотрудников существующим положением дел;

В – видение того, что должно быть по большому счету, образ желаемого будущего;

П – программа действий, по крайней мере, ясность первых шагов;

С – сопротивления организационным изменениям.

Таким образом, изменения в организации возможны только в том случае, если:

а) ни один из трех элементов в скобках не равен нулю;

б) произведение в скобках больше естественных процессов сопротивлений изменениям со стороны сотрудников.

Именно поэтому, руководитель, желающий провести серьезные организационные изменения, даже при наличии значительной неудовлетворенности (Н) и ясного видения (В), при проработке программы действий должен уделить особое внимание специфичным мерам снижения сопротивления со стороны сотрудников. В противном случае, критическая масса чаще всего косвенного, бессознательного противодействия будет настолько велика, что сделает невозможным реальные изменения.

С другой стороны, ратуя за целенаправленность организационных изменений, я разделяю опасения руководителей «как бы не было хуже». Действительно, изменения могут быть весьма опасными, если они не обеспечивают устойчивость организации в каждый период времени. Я знаю, что современный руководитель читает книги по менеджменту. Уровень грамотности растет, и я не боюсь показаться «не от жизни», говоря умные слова: сегодня в основе устойчивого, надежного, долгосрочного бизнеса лежит стратегическое управление.

Обратимся ненадолго, но с благодарностью, к классикам. Термин «стратегические управление» (СУ) был введен в обиход в конце 60-х – начале 70-х годов, с целью разделения управления на высшем уровне от текущего (оперативного) управления на уровне производства. В качестве основной идеи явилась идея о необходимости переноса центра внимания высшего руководства на организационное окружение для того, чтобы своевременно и точно реагировать на изменения внешней среды. СУ – это такое управление организацией, которое, во-первых, опирается на человеческий потенциал, как основу организации, во-вторых, ориентирует свою деятельность на запросы потребителей, в-третьих, осуществляет своевременные изменения в организации, отвечающие изменениям внешней среды и позволяющие организации достигать своих целей.

СУ имеет несколько важных предпосылок, которые часто выступают в роли правил:

1. Изменения принимаются лучше, когда они носят не общий характер, а сформулированы применительно к каждому сотруднику компании и к тому же разработаны с его участием.

2. Обязательства компании должны восприниматься как обязательства конкретных людей, ответственных за их исполнение.

3. Ориентация на будущее имеет такое же существенное значение, как ежедневные текущие цели компании.

Внедрение стратегического управления рассмотрим на схеме:

Видение. Это образ желаемого будущего, представление о том, какой должна стать организация, к чему необходимо стремиться. Есть потрясающее определение: видение – это воспоминание о будущем. В этом нет ничего сверхъестественного. Просто нужно совершить мысленное путешествие от известного к неизвестному. Какой бы вы хотели видеть свою организацию через 5 – 10 лет? Включите свое воображение, пофантазируйте. Но помните, что видение должно: - вдохновлять, быть захватывающим, рисуя картину того, к чему надо стремиться; - быть реалистичным, хотя бы в небольшой степени. Для сотрудников видение создает ориентир будущего, а значит, придает смысл, мотивирует, мобилизует.

Миссия. Происхождение слова миссия незатейливо – «посыл», «поручение». Бизнес – миссия – это некий посыл, сообщение внешнему миру о том, что представляет собой организация, в чем ее предназначение. Это утверждение, которое определяет смысл (для чего?) существования организации. Задайте кому-нибудь из своих знакомых, вопрос, зачем он занимается своим бизнесом? Ответ: «Делать деньги» может быть правдой, но это не ответ на поставленный вопрос. «Делать деньги» – это условие любого бизнеса как такового, иначе это не бизнес. Согласитесь, хотя все производственные компании ориентированы на производство продукции, есть нечто, что отличает их друг от друга, и что сами организации стараются это подчеркнуть. Volvo стремится делать самые безопасные автомобили, Мерседес – самые классические и надежные и т.д. «Ревлон»: «На фабриках мы производим косметику, в магазинах мы продаем надежду». «САС»: «Мы продаем улыбку пассажира, сходящего с трапа нашего самолета». Это некоторые примеры, демонстрирующие воплощение миссии организации. Чтобы сформулировать миссию желательно найти ответы на три «ЗАЧЕМ?»:

· зачем этот бизнес организаторам (учредителям, акционерам);

· зачем этот бизнес обществу (потребителям);

· зачем этот бизнес сотрудникам организации?

Главное, что дает сотрудникам организации понимание и принятие ее миссии – это чувство сопричастности ко всему, что происходит на фирме, соучастия в делах, чувство социальной принадлежности. Таким образом, миссия – это тот самый флаг, который презентуется внешнему миру, и под которым собирается сплоченная команда.

Философия. Это подробное прописывание миссии организации. Это некий документ (кодекс, философские принципы, меморандум и т.п.), фиксирующий принципиальные параметры внутренней жизни организации. Философия определяет ценности, о которых договорились первые лица и которые известны всем работникам фирмы. Философия рождается на уровне стратегического органа (собственник, первое лицо, управленческая команда). Ее необходимо разрабатывать и доводить до сотрудников, во-первых, через прямое знание (документ), во-вторых, через реальные управленческие системы и механизмы. Только при условии, что руководство каждодневно руководствуется этими принципами, философия будет жизнеспособна.

Основной бизнес – процесс. Определяет суть деятельности организации. Для его формулирования необходимо ответить на три вопроса:

· какие потребности мы (фирма, бизнес, наша деятельность) удовлетворяем?

· чьи это потребности (описание клиента)?

· каким образом мы их удовлетворяем?

Система целей. Формируется на основе миссии организации и для осуществления этой миссии. Система целей состоит из главной цели предприятия, долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Совокупно с видением и миссией, они представляют собой концепцию стратегии. Для того, чтобы цели внесли свой вклад в успех организации они должны быть измеримы, достижимы, ориентированны во времени, бросающими вызов и мобилизующими, а также должны носить взаимно - поддерживающий характер. Главная цель относится ко всему предприятию. Она должна быть короткой, с глаголом в неопределенной форме, достижима, но трудно измерима. Временной интервал для остальных целей определяет сама организация. Мы не можем позволить себе планирование деятельности на 300 лет вперед, как японцы, но 2 – 3 года становятся для нас долгосрочным планированием, 0,5 – 1 год – краткосрочным.

Функциональные стратегии. Какие функции, необходимые для жизнедеятельности вашего предприятия, важно выделить? Как правило, звучат: маркетинг, финансы, кадры, производство, подготовка производства, управление и т.д. Чаще всего эти функции совпадают со структурными подразделениями, иногда нет. После определения основных целей этих функций (т.е. ответив на вопрос: что есть то главное, что постоянно должна обеспечивать эта функция в организации?), составляется план конкретных мероприятий на ближайший (краткосрочный) период по каждому из выделенных функциональных направлений. Планы проверяются по следующему принципу: если будут выполнены все указанные мероприятия каждого подразделения, обеспечит ли это достижение поставленных целей организации? Когда нашей Компании заказывают стратегию, мы настаиваем на трех-дневной работе с выездом основного состава организации. В итоге появляется документ «Стратегия развития». Но это не единственный результат. Результат этой работы необходимо оценивать с трех позиций:

1. Стратегия – это общее видение, сформулированная миссия, философские принципы (идеология организации).

2. Стратегия – это программа действий с конкретными сроками и исполнителями, которые вкупе обеспечивают достижение целей организации (документ – стратегический план).

3. Стратегия – это процесс обучения организации. В том числе и самообучения и саморазвития. По большому счету, не столь важно есть у Вас стратегия или нет. Важней ведется ли у Вас работа над стратегией. Как только этот процесс прекращен, стратегия устаревает. Выходя из проекта, консультанты оставляют за собой организацию, способную самостоятельно комплексно анализировать бизнес - среду, ставить цели и прорабатывать пути их достижения.

После стратегической проработки деятельности можно заниматься и оргдизайном: корректировать структуру, определять зоны ответственности (составлять должностные инструкции), выявлять возможные пробелы или дублирование ответственности, составлять личные спецификации (набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник для того, чтобы соответствовать должности) и пр. Все это будет шлифовкой инструмента, обеспечивающего реализацию стратегического плана. Привлечение основного состава к разработке стратегии решает и проблему снижения сопротивления готовящимся изменениям.

Стратегическое управление обеспечивает необходимые изменения без потери устойчивости организации при условии учета человеческого фактора. Этапы цикла СУ непрерывны:

Для того, чтобы российские компании могли перейти на стадию стратегического управления необходимо воздействовать на два параметра: организационную структуру и культуру. Есть «жесткие» и «мягкие» факторы успеха любой компании. Главные «жесткие» факторы – это структура и стратегия. Главные «мягкие» – культура, философия и видение. Пока ситуация такая: почти все наши руководители явно осознали силу организационной структуры, как инструмента управляемости организацией. Многие поняли необходимость четко разработанной стратегии, когда структура становится лишь средством ее реализации. И только редкие единицы обращают свое внимание или прислушиваются к консультантам, когда те говорят о таких категориях, как философия и культура. Конечно, экономическая среда сильно тормозит смещение составляющих жизнеспособности организации в сторону «мягких» составляющих. Передовые компании акцентируются на этом сегодня, преобладающим образом это произойдет завтра. А вы способны сыграть на опережение?