Марк Федин  ( http://www.bkg.ru )
BKG Profit Technology, Президент

Управление проектами это – большая, сложная тема. Для того чтобы грамотно управлять проектами, необходимы не только безупречные знания в этой области, но и значительный опыт. Считаем, что несколько рекомендаций не повредят тем, кто находится в начале этого пути.

Проект - набор взаимосвязанных действий, обычно подразумевающий группу людей, работающих вместе над одной задачей сроком от 1 до 18 месяцев. Проектирование нового автомобиля – это проект, требующий совместной работы группы людей для разработки конструкции, опытного образца, испытаний и модификации продукта. Как только новый автомобиль выходит в производство, проект закончен, и ответственность за автомобильное производство переносится на соответствующий отдел или бизнес - единицу.

Цикл жизни типичного проекта включает четыре стадии – планирование, проектирование работ, реализация и свертывание.

Вскройте реальную суть проекта. Даже когда Вам поручен проект с четко обозначенными обязанностями и ожиданиями от его реализации, удостовериться, что Вы будете решать правильную проблему, это хорошая идея. Ожидания могут быть ясны, но могут не соответствовать сути проблемы. Вот некоторые вопросы, которые могут помочь Вам раскрыть реальное предназначение Вашего проекта:

• что целью, ради чего мы пытаемся это делать?
  
• что заставляет людей видеть этот вопрос как проблему, которая нуждается в решении?
  
• кто заинтересован в решении или результате?
  
• как отличаются цели проекта для разных заинтересованных лиц?
  
• по каким критериям они будут оценивать успех проекта?

Определите заинтересованных лиц. Заинтересованное лицо (stakeholder) - любой, кто имеет безусловный интерес в исходе Вашего проекта: акционеры, клиенты, менеджеры, инвесторы - все они заинтересованные лица; они будут оценивать успех или провал проекта. Чтобы определить всех заинтересованных в проекте лиц, подумайте:

• какие функции или люди могут быть затронуты по ходу проекта или его результатами.
  
• кто выделяет ресурсы для проекта – людей, место, время, инструменты и деньги.

Как только Вы идентифицировали всех заинтересованных лиц, попросите, чтобы они разъяснили Вам, что точно значит для них успех проекта. (Иногда, полезно документально оформить, что они ожидают от проекта, и какой вклад намериваются в него внести). Поскольку интересы заинтересованных лиц различны, их определения успеха, вероятно, будут отличаться. На этом этапе одной из важных задач для Вас является приведение ожиданий заинтересованных лиц в последовательный и управляемый набор проектных целей.

Определите ваши цели. Успех вашего проекта будет определяться тем, насколько хорошо вы следуете вашим целям. Чем более четко Вы обозначите ваши цели в начале, тем меньше разногласий о том, были ли они решены, будет в конце. В стадии планирования, однако, многое находится все еще в состоянии непрерывного изменения. Будьте готовы пересмотреть ваши цели, пока Вы ещё собираете информацию о том, каких результатов должны достигнуть.

При определении целей, следите, чтобы они отвечали критериям SMART. Другими словами, цель должна быть конкретной (specific), измеримый (measurable), ориентированной на действие (action-oriented), реалистичной (realistic), ограниченной по времени (time-limited).

Время, стоимость и качество - три взаимосвязанные переменные, которые наиболее часто определяют Ваши возможности для достижения тех или иных целей – измените любую из них, и Вы измените Ваш результат. Поскольку Вы определяете достижимую цель, проанализируйте эти переменные: спросите себя, как время и средства, которые Вы определили для Вашего проекта, могут повлиять или ограничить качество результата.

Компромисс между временем, стоимостью и качеством - это основа руководства проектом. Важно держать всех заинтересованных лиц в курсе относительно любых изменений в вашем проекте, им должны быть известны возможные последствия этих изменений в терминах времени, стоимости и качества. Всякий раз, когда Вы идете на компромисс, понижающий качество, удостоверитесь, что заинтересованные лица с Вами солидарны. Иначе Вы обречены на провал.

Определите порядок действий - и оцените время и необходимые усилия. Много проектов терпят неудачу, потому что важная часть работ была упущена из вида, или потому что время и деньги, требуемые, чтобы закончить проект, были неправильно оценены. Если Вы разрабатываете и устанавливаете новую систему управления базами данных и забываете предусмотреть время и стоимость обучения людей, которые будут работать на новой системе, Вы, вероятнее всего, не выполните все поставленные задачи.

Это тот случай, когда внимательная проверка может сэкономить день. Постарайтесь декомпозировать каждую цель вниз на составляющие её задачи и дать разумную оценку относительно времени и ресурсов, необходимых на выполнение каждой из них.

Собрание группы проекта. Собрав вашу команду, при первой же встрече введите её в суть дела. Пробегитесь с ними через имеющийся план в насколько возможно подробной форме. Поощряйте людей, если они указывают, где может случиться неразбериха, и где что-то можно усовершенствовать. Принимайте все предложения всерьез, особенно в областях, где члены команды имеют больше опыта, чем Вы. В соответствии с полученной информацией скорректируйте ваши оценки.

Распределение задач. Внесите в список всех людей, входящих в проектную команду, затем внесите в список те навыки, которые требуются для его реализации. Продвигаясь по списку, сделайте так, чтобы люди рассказывали о собственных навыках и разбирали задачи по ходу обсуждения. Или, если Вы работали с этими людьми прежде и знаете их достаточно хорошо, проведите назначения самостоятельно.

Выполнение этой задачи в группе позволяет каждому члену команды знать, какими навыками обладают другие члены команды. Если кто-то по ходу проекта вдруг столкнется с проблемой, к которой не имеет подхода, он будет знать, к кому можно обратиться за помощью.

Разработка календарного плана. Было бы хорошо иметь возможность сказать, что "С имеющимися ресурсами проект займет такое-то время", однако, действительность состоит в том, что большинство проектов имеет четко определенные даты начала и конца. Например, Вы хотели бы начать немедленно, но люди или материалы будут не готовы еще в течение двух недель. Как бы то ни было, заинтересованные лица рассчитывают или нуждаются в том, чтобы проект был закончен к определенному времени. Календарное планирование - классическая проблема всех проектов. Проблема, которую каждый менеджер проекта должен быть способен решить.

Два общепринятых метода планирования проектов, диаграммы Ганта и диаграммы потоков работ, разработаны, чтобы действовать, руководствуясь методом Критического Пути (CPM) или методом оценки и пересмотра планов (метод ПЕРТ). И диаграммы Ганта, и диаграммы потоков отображают, что должно быть сделано, как долго каждая конкретная деятельность будет длиться, в каком порядке будут выполняться работы, и кто назначен ответственным за них.

Как выбрать лучшую систему календарного планирования. Лучший метод – это тот, с которым Вы знакомы и который удобен для Вас. Не выбирайте какой-нибудь метод только потому, что "все так делают" или потому что "это последняя мода". Проанализируйте стиль Вашей работы и выберете метод, который соответствует Вашим привычкам. Чтобы оценить, какой метод соответствует Вашему проекту наилучшим образом, рассмотрите систему, которую Вы используете для сопровождения вашей собственной работы и решите, удовлетворены ли Вы ею. Это может быть способом найти систему планирования для всего проекта. Но помните, что полноценная система должна быть информативна для всех членов команды, они должны знать, что происходит, и в какую общую задачу входит их работа.

Использование программного обеспечения в проектном планировании. Есть множество пакетов программ, которые могут помочь Вам использовать этот существенный и сложный инструмент. Чтобы определить, какое программное обеспечение подходит для Вас, обратитесь за рекомендациями к другим людям по поводу того, что они использовали и почему. Проверьте схожесть их привычек в работе с вашими собственными, решите, насколько хорошо они совпадают. Если Вы уже знакомы с программным обеспечением, удостоверитесь, что Вы можете рассчитывать на обучение и надежную техническую поддержку в период его эксплуатации. Помните, что программное обеспечение работает не безошибочно. В нем не заложен механизм проверки пробелов в планировании. Тщательно просмотрите график работ совместно с другими членом команды или заинтересованными лицами перед его утверждением.

Любой программный продукт, который Вы планируете использовать, должен отвечать следующим критериям:

• Обрабатывать и видоизменять диаграммы Ганта и диаграммы потока работ, включая PERT- диаграммы и расчет критического пути.
  
• Предусматривать возможность просмотра информации на экране перед печатью.
  
• Обеспечивать календарное планирование и бюджетирование.
  
• Интегрировать проектный план с календарем с учетом выходных и отпусков.
  
• Предусматривать различные сценарии планирования на случай непредвиденных дополнительных обстоятельств и обновления (модификаций) проекта.
  
• Проверять перекрытие задач отдельных людей и групп.

Контроль и управление изменениями. В ходе выполнения проекта Вы, вероятно, столкнетесь с воздействиями направленными на изменение стоимости, времени и объема проекта. Изменению не следует радоваться или избегать его. Его надо признавать и либо приспосабливать, либо предохраняться от него, в зависимости от того, что будет лучше для проекта. Убедитесь, что когда заинтересованные лица просят внести изменения в проект, они осведомлены о том, насколько это увеличит стоимость, время и/или качество. Убедитесь, что все заинтересованные лица осведомлены обо всех изменениях.

У Вас должна быть система мониторинга проекта и управления им насколько это только возможно. Не существует системы подходящей под все проекты. Система, которая хороша для большого проекта, завалит бумажной работой маленький проект. В то время как системе, работающей на маленьком проекте, не хватит мощности для большого.

Отчеты о ходе реализации проекта. Поддержка связи с заинтересованными лицами в ходе выполнения проекта – самая важная часть работы менеджера проекта. Самый лучший способ сделать ее – договориться в начале проекта о том, насколько часто необходимо вносить поправки. В ходе выполнения проекта, консультироваться с заинтересованными лицами о том требуется ли больше или меньше отчетов о ходе работы.

Уделите внимание тенденциям к недооценке или сокрытию проблем при их зарождении. Если вы недооцените или скроете проблему, а она будет оказывать существенное влияние на проект (с точки зрения заинтересованных лиц), Ваша проблема будет вдвойне больше, чем могла бы быть, если бы Вы сообщили заинтересованным лицам о трудностях в самом начале.

Последняя фаза жизненного цикла проекта – свертывание, в ней Вы и Ваша команда завершаете свою работу и оцениваете весь проект целиком. Это полезно для команды произвести опрос в этот момент для того, чтобы получить наибольшую пользу от "полученных уроков".

Оценочные характеристики. Самый лучший способ оценки проекта - это работа независимого эксперта, который объективно оценить информацию. Даже когда независимый аудитор не доступен, оценка должна быть сделана в духе обучения, а не с позиции критики или упреков. Если люди думают, что они будут наказаны за наличие проблем, то они будут стараться их скрыть.