Урок масштабного мышления

Первый день занятий в университете. В понедельник вечером, шаркая ногами, студенты входят на мой семинар по стратегии менеджмента: кто заранее, кто со звонком, кто с иголочки, кто неряшлив… Старшекурсники. В этом году они работают у меня, в следующем - будут работать у вас. Часть моих обязанностей - помочь им преодолеть переходный период.

Атмосфера напряженная. Я предлагаю студентам познакомиться. Сообщая друг другу имена и цели, одни хвалятся недавней практикой, другие говорят, что им нужны только отличные оценки, третьи - что хотят просто закончить учебу и найти нормальную работу. Вот весь диапазон мотивов - как и у ваших сотрудников.

Обсуждение начинается с моего вопроса. Затем долгая тишина. Вы, вероятно, знакомы с ней по совещаниям: все молчат, боясь сказать что-нибудь не то. После ободрения и обмена репликами постепенно оттаивают. Некоторые начинают понимать идею. Обсуждение всегда важнее монолога. Люди хотят принимать участие.

"Без видения погибают люди"

Помню, я работал в компании и меня вызвал к себе директор. Мы побеседовали, и он сказал: "Терри, нашу проблему можно выразить двумя словами: нет видения". Я подумал: "Он шутит! Преуспевающая компания, 600 человек, три подразделения, директор и пятеро руководителей. Где же проблема?"

Со временем я нашел ответ. Направление работы компании было непостоянным, как флюгер. На этой неделе переходим на безбумажный документооборот, на следующей неделе все внимание уделяем производству, а потом нас вертикально интегрируют. Руководитель реально не руководил. Взаимопонимание было слабым, сознательность - на низком уровне, ресурсы разбазаривались, везде царила неразбериха. Несколько тысяч лет назад кто-то верно заметил: "Без видения погибают люди".

В 1993 г., когда Луи Герстнер (Lou Gerstner) стал президентом IBM, он сказал: "Сейчас IBM меньше всего нужно видение". Через три года: "Сейчас IBM больше всего нужно видение". Противоречие? Нет. В 1993 году IBM болела. Стоимость акций была низкой, и компания нуждалась в сугубо практическом руководстве. Герстнер сосредоточился на краткосрочных задачах, поскольку надо было реорганизовать бизнес. В 1996 году, когда доходы выросли и появилась система управления, он поделился своим видением с работниками, чтобы те взяли на себя ответственность. И что вы думаете? Они были готовы принять это.

Лидер обязан вести вперед. Он должен создать стратегическое видение и найти слова, которые нарисуют будущее, укажут направление и вдохновят людей на целенаправленные действия. Хотят ли работники только зарплату повыше и льгот побольше? Или они хотят знать: "Куда мы идем? Есть ли какое-нибудь интересное и важное дело, которому я могу себя посвятить? Могу ли я активно участвовать?"

Если нет видения, есть безответственность, пустой взгляд и люди, которым не терпится куда-нибудь уйти. В этом году они учатся у меня. В следующем году будут у вас работать. Есть ли у вашей компании неотразимое видение, которое бросит им вызов и заставит их работать с душой?