Марк Федин ( http://www.bkg.ru )
BKG Profit
Technology, Президент Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать.
Джон
Кеннет Гэлбрейт Среди различных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени,
причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Опросы показывают,
что менеджеры в зависимости от уровня управления до 80 %
своего времени проводят на конференциях и совещаниях. Вряд ли найдется
другой такой вид деятельности, при котором бы расточалось столько времени
стольких людей одновременно, как при проведении совещаний! Причины, по которым
на этих "митингах" впустую тратится столько времени и средств, состоят
всего лишь в том, что многие совещания бывают неудовлетворительно подготовлены
и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев
совещания длятся слишком долго, часто они бывают по существу даже
совершенно ненужными. Надеюсь, этот материал поможет Вам рационально подготовить и
провести совещание и подытожить его результаты. Типы и цели совещаний
Существует несколько основных типов совещаний, и каждый из них имеет
различную цель. Конечно, совещания могут иметь не только одну цель.
Совещание персонала, например, часто служит как для обмена информацией, так
и для решения мелких проблем. Но независимо от того одна
причина или несколько, есть причина, благодаря которой было созвано совещание.
Во время совещания, направленного на решение проблемы, участники сначала определяют
проблему, а затем вырабатывают ее решение. В совещании устроенном для
принятия решения группа выбирает решение, которое будет реализовано. Для того
чтобы успешно провести совещание, группа должна согласовать процесс принятие решения:
будет ли решение единодушным, будет ли приниматься голосованием или ориентируясь
на мнение отдельных людей? Так же существуют совещания для обмена
мнениями, отчетов, обратной связи. Статус совещания важен для команды, так
как она должна подготовиться к нему. Вы можете созвать совещание,
когда: - вы нуждаетесь в информации или совете, который
вам может предоставить группа;
- хотите, чтобы команда приняла участие в
принятии решения или обсуждении проблемы;
- хотите поделиться информацией или поставить
всех в известность о конкретной ситуации;
- имеете дело с проблемой,
которая требует рассмотрения с разных точек зрения;
- считаете, что нужно
четко объяснить обязанности по решению проблемы или вопроса;
- считаете, что
группа испытывает необходимость в таком совещании.
Лучше НЕ
созывать совещание, если: - это - личный вопрос, который
должен быть улажен один на один;
- у вас нет времени
на подготовку;
- вы считаете, что лучше использовать другой метод, например,
записку, электронную почту, телефонный звонок;
- вопрос уже решен;
- вопрос не
настолько важен, чтобы тратить на него время;
- группе нужно время,
для того чтобы обнаружить источник конфликта или разочарования.
Объявите, что совещание начнется в 14:00, и оно начнется не
раньше 14:10. Назначьте заседание на 10:13, и служащие поймут вас
буквально.
Сирел Норткот Паркинсон Подготовка к совещанию Начните подготовку с определения
целей совещания. Это может быть информация, определения проблемы, новые идеи,
определения направления действий, определение ответственности или комбинация этих факторов. Ориентируясь
на специфические цели, определите, кого вы попросите придти на совещание
и как вы его проведете. Пригласите на совещание людей, которые:
- принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты
на совещании;
- могут быть полезны; будут принимать участие в решении
вопросов, которые будут затронуты во время совещания;
- по роду своей
деятельности должны познакомиться с информацией, которую вы предоставите во время
совещания;
- будут исполнять принятые решения.
Приглашайте на совещание
только тех людей, которые помогут вам достичь поставленных целей, при
этом убедитесь, что вы обеспечили разные точки зрения. Вы можете
повысить свои шансы на успех, пригласив ключевых игроков. Для этого
пригласите их лично или назначьте время совещания, ориентируясь на их
расписание. Предоставьте им активную роль в совещании или подчеркните важность
того, что они его посетили. Только отделив настоящие сдерживающие факторы
от потенциальных опасностей, вы сможете правильно направить свою команду. Для
групп более четырех человек уровень структуры должен быть выше. Если
вы хотите, чтобы каждый принял участие в этом процессе, разбейте
большое совещание на подгруппы в определенные сегменты времени. Если возможно,
выработайте повестку дня до совещания. Используйте для этого следующий список:
- конечная цель совещания;
- желаемый исход;
- дата, время и
место совещания;
- кто созывает совещание;
- какая команда будет созвана, имена
участников;
- роли участников;
- есть ли что-то необычное в формате встречи;
- есть ли участники со стороны, их имена и роли;
- человек
ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов повестки дня;
- продолжительность
совещания;
- необходимая подготовка.
Включайте только те пункты дискуссии,
которые действительно могут быть рассмотрены в указанный период времени. Лучше
недооценить, чем переоценить количество вопросов, которые может рассмотреть группа. Так
же старайтесь расставить пункты дня в такой последовательности, чтобы обеспечить
движение совещанию. Вопросы должны вытекать один из другого. Отделяйте обмен
информацией от принятия решений и решения проблем. Начинайте с более
легких вопросов, затем переходите к сложным, но не избегайте трудных
вопросов. Будьте осторожны, чтобы времени хватило на наиболее важные вопросы.
Во время долгих совещаний старайтесь рассмотреть трудные вопросы, пока участники
не устали. Разбивайте трудные вопросы на части. Как долго должно
продолжаться совещание? Это зависит от целей и повестки дня. В
среднем продолжительность совещания от тридцати минут, до двух часов, обычно,
чем короче, тем лучше. Цели совещания также помогают определить помещение
и обстановка. Спросите себя: - Какого размера должна быть
комната и какое оборудование вам необходимо, для достижения ваших целей?
Например, вы хотите провести свободный обмен информацией в неофициальной обстановке
и для этого вам необходима соответствующая мебель.
- Какое оборудование -
телефоны, проекторы, доски и так далее вам необходимы?
Когда вы готовитесь к совещанию, убедитесь, что вы распределили роли
и обязанности. Один человек может исполнять несколько ролей в процессе
совещания, Основные роли: лидер - он может вести или не
вести совещание, но он определит его цель, возникшие затруднения и
область полномочий, а так же возьмет на себя обязанность по
подведению итогов. Посредник проводит дискуссию – стадии определения проблемы и
принятия решения. Может взять на себя ответственность за материально-техническое обеспечение
до и после совещания. Секретарь определяет ключевые моменты, идеи и
решения, которые являются результатом совещания. Так же делает записи во
время проведения совещания и после него. Ассистенты – участники, активно
выдвигающие идеи и не дающие дискуссии свернуть с верного пути.
Эксперт выступает в этом качестве, если необходимо. Если это не
постоянный член команды, он может не принимать участия в других
аспектах совещания. К слову об экспертах. Определите их роль и
четко дайте им понять, чего вы от них ждете. Предупредите
их, что в остальных аспектах совещания они могут не участвовать.
После того, как вы определили цель совещания, и кто будет
приглашен, подумайте о помещении и длительности совещания, распределите роли, обязанности
и разработайте повестку дня. Как вы должны подготовиться к совещанию?
Соберите необходимые документы и данные. Поговорите с участниками, спросите их
мнение, определите цели, которых бы они хотели достигнуть, дайте им
понять, что вы заинтересованы в их идеях. Дайте понять, что
участники должны так же подготовиться к встрече. Разработайте повестку дня,
включая цель, список желаемых результатов и время, предполагаемое для обсуждения
каждого вопроса. Поделитесь информацией, особенно, если она поможет сократить совещание.
Как группы разрабатывают решение. Некоторые группы принимают решение голосованием. Другим
необходим консенсус: все участники совещания поддерживают решение, даже если они
с ним не согласны. В некоторых группах решение принимает лидер.
Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки. Голосование большинством даст
вам решения на короткий период времени. Оно может заставить людей
принять решение, которое поставит их в выигрышную/проигрышную позицию. Консенсус означает,
что каждый понимает, может поддержать и помочь в выполнении решения,
но отдельные участники совещания могут чувствовать, что некоторые вопросы остались
неучтенными. Искренний консенсус достигается, когда все участники приходят к единому
мнению. Каковы его отличительные черты? Примером могут служить следующие комментарии.
"У меня было собственно мнение по вопросу «А», но я
думаю, что это лучший вариант". «Я не сразу был согласен
с формулировкой «»А, но я думаю, что она все устроит".
"Я не думаю, что формулировка «А» соответствует нашим критериям на
сто процентов, но я готов помогать в ее выполнении ".
Такого решения достичь трудно, это требует времени. Но, тем не
менее, оно рекомендуется, если необходимые изменение требует понимания всех сторон,
или если группа достаточно опытна в принятии такого рода решения.
Люди более охотно принимают решение, достигнутое консенсусом. Но процесс часто
требует запасной позиции - альтернативы в случае, если консенсус не
будет достигнут в определенных временных рамках. Таким образом, консенсус не
типичен для ситуаций, в которых требуется срочное решение или в
случаях, когда ответственность за решение несет только лидер. Решение, принятое
лидером – это наиболее эффективный способ в ограниченных временных рамках.
Примером может служить лидер, объявляющий решение и закрывающий совещание. Важно,
чтобы все участники слышали, что их мнения услышаны. Если время
позволяет проконсультироваться с остальными, лидер может рассмотреть индивидуальные мнения -
наиболее приемлемый способ, если требуется мнение эксперта или избранные представляют
мнения акционеров. Также лидер может созвать совещание для сбора мнений
- рекомендуется, когда решение является важным для многих людей, когда
есть возможность создать совместную деятельность, и общую основу для выполнения.
Длительность дебатов обратно пропорциональна сложности обсуждаемого предмета. Если предмет прост
и понятен каждому, дебаты могут длиться почти бесконечно.
Роберт Ноулз Проведение
совещания Простые рекомендации позволят вам избежать распространенных проблем, превращающих совещания
в кошмар. И это будет признанием ваших навыков проведения совещания.
Начинайте совещание вовремя. Проведите небольшую вводную дискуссию, чтобы убедиться, что
группе ясна повестка дня, цели и желаемые результаты - внесите
необходимые поправки. Если повестка дня не подготовлена, составляйте ее на
ходу. Как составить повестку дня, если она не подготовлена заранее.
Попросите участников предложить вопросы, которые требуют обсуждения. Каковы желаемые результаты
обсуждения и сколько времени на него уйдет? Составьте повестку дня
из предложенных вопросов. Если вам нужно сократить повестку дня, спросите,
какие вопросы могут подождать до следующей встречи. Пересмотрите основные правила,
принципы проведения конструктивного совещания, с которыми будут согласны все участники.
Что должны включать основные правила? - Соблюдение определенного времени.
- Соглашение о том, кто может дополнять повестку дня.
- Соглашение о
том, как будут приниматься решения.
- Лимит времени для принятия решения.
Если вы хотите увеличить этот лимит в процессе обсуждения, вы
должны спросить согласия группы.
- Четкое определение ограничений, которые существуют по
каждому вопросу. Например, решения менеджеров высшего звена или ограничения накладываемые
политикой или бюджетом фирмы, которые могут сузить выбор альтернативы.
- Определение
человека для каждого вопроса, который будет принимать решение.
- Просьба быть
более открытым для идей. Для того чтобы убедится, что все
точки зрения рассмотрены, попросите кого-нибудь изложить и защитить свою точку
зрения. Спросите: «Что может быть упущено? Кто не высказался?» Если
группа большая, разбейте ее по два-три человека и попросите отчитаться.
Не торопитесь голосовать и принимать решение. Обойдите комнату и поинтересуйтесь
мнением каждого. Все точки зрения важны, но не одинаково. Сколько
времени нужно отвести для выступления участнику старшему по должности? Это
зависит от цели совещания. Возможно, он должен выступить первым и
определить цели и направление. Или, если те, чье мнение необходимо
уже высказались, а младшие члены команды молчат, вы можете попросить
его высказаться. Даже если вас интересует мнение каждого, вы не
должны дать обсуждению уйти в сторону. Для этого часто подводите
промежуточные итоги, используя повестку дня и идеи, выписанные на доске,
а также объявляйте переход от одного пункта повестки дня к
другому.
- Соглашение о том, как улаживать конфликты.
- Соглашение о том,
как подводить итоги.
Согласованные основные правила позволяют стимулировать
участие в дискуссии. Вы действуете как лидер и как посредник,
который предоставляет людям возможность высказаться. Следите за тем, как вы
участвуете в обсуждении, убедитесь, что вы не доминируете. Дайте возможность
высказаться нерешительным и робким. Следите, чтобы никто не прерывал выступающего
и не доминировал в обсуждении. Сохраняйте положительное отношение к высказываемым
точкам зрения. Вмешайтесь, если один участник начинает критиковать точку зрения
другого. Подчеркните то, что уже согласовано, не позволяйте возвращаться к
вопросам, которые уже решены. Делайте записи на доске, записывайте сделанные
предложения. Это поможет вам придерживаться ключевых вопросов. Сохраните сделанные записи
для внутреннего совещания. Во время «мозговой атаки» принимайте любые идеи.
Затем отметьте те из них, которые группа одобрила, приняла как
приоритетные, и обсуждайте решения. Выписывайте отдельно вопросы, которые вы рассмотрите
после совещания. Если вы чувствуете наряженный интерес к какому-то вопросу,
внимательно выслушайте все мнения. Взглядом, кивком или словами подтвердите, что
вы слушаете: "Давайте послушаем сначала Анну Викторовну, затем Дениса Станиславовича,
а после этого – Марину Васильевну". Затянувшаяся дискуссия означает, что
обе стороны не правы.
Вольтер Неприятности случаются даже на хороших совещаниях
Даже если вы следуете вышеуказанным рекомендациям, проблемы неизбежно возникнут. В
критических точках группа «застрянет» и замолчит. К сожалению, иногда случаются
открытые конфликты. Не нужно терять хладнокровия — особенно, если вы
вооружены специальными техниками. Но даже если вы вмешаетесь в конфликт,
вам нужно определить его причину, для этого нужно внимательно слушать.
Когда вы слушаете другого участника, обращайте внимание на следующие вопросы:
что он описывает? Как он чувствует? На что он делает
ударение? Что его интересует? Какие слова, метафоры и образы он
использует? Каков язык тела? В зависимости от результатов ваших наблюдений
вы будете улаживать конфликт при помощи специальных техник. Если группа
в замешательстве. Спросите, что происходит. Напомните, какой пункт повестки дня
вы рассматриваете и с какими целями (укажите на доску). Устраните
препятствие, если возможно. Если группа в затруднении из-за отсутствия информации
или неясности задания, помогите ей. Спросите группу, нужно ли двигаться
дальше или какой-то аспект остался незатронутым. Сделайте небольшой перерыв, переставьте
этот вопрос ниже в повестке дня или обсудите на другом
совещании. Если группа молчит. Позвольте помолчать минуту. Постарайтесь понять, что
происходит, о чем думают люди. Спросите, нужно ли что-нибудь прояснить.
Возможно, неясен какой-то ключевой вопрос и это привело к замешательству.
Не спешите заполнить паузу. Убедитесь, что проблема не в вашем
поведении. Разбейтесь на небольшие группы. Если группа не обращается к
вопросу прямо или обсуждает один в ущерб другим, возможно, участники
избегают какого-то вопроса. Тем не менее, вам следует попросить участников
описать проблему более точно, выяснить ее последствия. Помните, что вы
должны быть благодарны за точку зрения, отличную от вашей. Дайте
группе понять, как важно рассмотреть все альтернативы, сомнения и вопросы,
о которых не хочется говорить. Дайте понять, что вы поощрите
первого высказавшегося. Сдержите обещание, иначе вам перестанут доверять. Если группа
возвращается к уже обсуждавшимся пунктам. Укажите на последовательность обсуждения на
доске. Убедитесь, что вы правильно поняли изложенную идею. Спросите, указав
на доску "У вас есть что добавить?" Если возникает конфликтная
ситуация. Положите конец ссоре. Дайте понять, что давать волю своему
темпераменту лучше за пределами комнаты для совещаний. Напомните о согласованных
заранее нормах поведения. Сконцентрируйте внимание на сути идеи или мнения,
а не на поведении участников. Попросите участников сохранять позитивный настрой
и обратить большее внимание на содержание вопроса. Попросите не давать
быстрых оценок. Если вы заметили, что один участник слишком чувствителен
к предложениям другого, заметьте: "Сейчас мы не оцениваем идеи. Я
запишу ее, чтобы обсудить позже". Используйте пробные вопросы, чтобы вывести
участников из опасного состояния. Заставив человека замолчать, вы еще не
убедили.
Джон Морит Дополнительные роли лидера Помимо собственной роли у лидера
есть еще и дополнительные функции. Наблюдать - он должен следить,
чтобы соблюдалась повестка дня, чтобы не было доминирования, и все
желающие получали возможность высказаться. Защищать свою точку зрения – он
должен предотвратить консенсус, если считает, что решение преждевременно. Строить консенсус
- обозначать уже согласованные точки. Оказывать поддержку - искренне хвалить,
заслуживающих этого участников. Разрядить ситуацию - ослабить напряжение и напомнить
о поставленных целях. Как закончить совещание Зная когда и как
закончить совещания, вы поможете членам команды выполнить поставленные задачи. Когда
заканчивать. Предупреждающие знаки: при обсуждении последнего вопроса у участников возникают
затруднения либо участники начинают покидать совещание. Эти два знака показывают,
что вы превысили лимит времени. Эти рекомендации помогут вам избежать
такой опасности и заслужить благодарность коллег: дайте себе обещание закончить
вовремя. Следите за временем или попросите об этом одного из
участников. Напоминайте группе, сколько времени осталось и сколько вопросов еще
не решено. Если время кончается, выберите приоритетные задания, остальные отложите.
Если какой-то пункт требует более тщательного рассмотрения, спросите, согласна ли
группа на превышение лимита времени или назначьте еще одно совещание.
Если нет очевидных предупреждающих знаков, ориентиром для завершения совещания может
служить момент, когда все цели достигнуты, либо попытки их достижения
исчерпали себя, либо вышло время. Что делать, чтобы закончить совещание.
Суммируйте достижения, ключевые моменты, решения, и объясните, как они будут
представлены акционерам. Уточните дальнейшие действия и подчеркните их важность. Подчеркните
важность всех высказанных точек зрения. Если необходимо, назначьте другое совещание.
Попросите группу оценить проведенное совещание и высказать идеи, что может
быть исправлено. Поблагодарите за участие. Подведение итогов после совещания. Мнение,
что подведение итогов после совещания можно отложить – самая распространенная
ошибка. Это особенно неудобно для акционеров, которые отсутствуют на совещании.
Совещания, лишенные последней стадии, составления плана действий и обмена информацией,
не имеют смысла. План действий и обмена информацией создает чувство
завершенности. Он также представляет акционерам ключевые решения, помогает убедиться, что
все восприняли информацию одинаково. План должен состоять из трех ключевых
элементов: какие, кто и когда. - Какие решения были
результатом совещания, и какие задания должны быть выполнены по результатам
совещания?
- Кто несет ответственность за эти задания? Если участники добровольно
вызвались их выполнять, то они вероятнее всего выполнят это задание.
- Когда должны быть завершены задания? Дайте понять, что участники должны
серьезно отнестись к расписанию и выполнить задания в срок.
После совещания, оформив соответствующим образом, план действий и обмена
информацией, разошлите его участникам совещания. Затем распространите его среди сотрудников,
которые не присутствовали на совещании, но должны быть проинформированы. План
действий и обмена информацией будет выполняться более эффективно, если все
будут иметь четкое представление о своих обязанностях. Что входит в
итоговое уведомление? Лучше всего, если оно основано на записях сделанных
вами во время совещания на доске и личных заметках. Оно
должно быть написано так, чтобы быть понятным человеку, который не
принимал участие в совещании. Оно включает участников, достигнутые цели, ключевые
вопросы обсуждения, ключевые решения, план действий, дату следующего совещания или
подведения итогов, а также благодарность принявшим участие. Если совещание касалось
решения проблемы, итоговое уведомление включает определение проблемы, метод анализа, альтернативы,
критерии принятия решения, решение, последующие шаги и ожидаемые результаты. Как
определить было ли совещание эффективным? Вы можете судить по результатам:
достигли вы поставленных целей? Были ли все требуемые участники? Хорошо
ли сработалась группа? Обсуждение проблемы. Если участники сталкиваются с проблемой,
последовательно задайте им следующие вопросы: Каково их восприятие проблемы? Как
долго это продолжается? Что происходит сейчас? Дайте определение проблемы. Каковы
ее причины? Какие пути решения существуют? Какие преимущества можно извлечь?
Если проблема не будет решена, каковы будут последствия? Какую альтернативу
следует выбрать? Каковы ключевые факторы: время, финансы и так далее?
Согласуйте альтернативу со всеми. Из дискуссии никто никогда ничему не
научился.
Вацлав Гавел Несколько советов - При подготовке к совещанию.
Приглашайте только тех участников, которые могут помочь в достижении цели.
Помните, что большая группа требует четкой структуры. Выберите подходящее место
для совещания и обеспечьте необходимое оборудование. Подготовьте повестку дня. Совещание
без повестки дня может сравниться с поисковой экспедицией без карты.
Планируйте длительность совещания в промежутке от тридцати минут до двух
часов и всегда планируйте меньшее количество заданий, чем может выполнить
группа. Старайтесь, чтобы совещание было как можно короче, насколько это
позволяют цели, которых нужно достигнуть. Соберите всю необходимую для совещания
информацию.
- При проведении совещания. Начинайте всегда вовремя. Начинайте с простого.
Быстрый успех часто стимулирует успех всего совещания. Оставляйте трудные вопросы
на конец совещания, но так чтобы на них хватило время.
Протоколы - все записывайте. Цените вклад каждого. Старайтесь, чтобы все
высказались и будьте благодарны людям, которые изъявляют желание высказаться по
трудному вопросу. Освещайте и суммируйте этапы совещания.
- При проблемном поведении.
- Опоздавшие. Начинайте всегда во время. Подумайте, что может
служить мотивацией и заставить сотрудника приходить во время. Найдите этому
человеку занятие во время этого совещания. После совещания наедине спросите,
почему он опоздал. Сообщите о стоимости минуты данного совещания (заработок
участников за минуту плюс накладные расходы) и о своем намерении
провести его рационально. Выражайте уверенность в успешном ходе заседания.
- Участники,
уходящие до конца совещания. Выясните, почему сотрудник постоянно уходит до
конца совещания. В начале совещания спросите, смогут ли все участники
остаться до назначенного времени. Если нет, то предложите изменить продолжительность
совещания.
- Участники, постоянно затрагивающие один и тот же вопрос. Покажите,
что этот вопрос уже записан на доске. Покажите жестом, что
вы поняли, что их беспокоит. Рассмотрите вопрос на следующем совещании.
- Участники, высмеивающие или обвиняющие других. Спросите, какие идеи они могут
предложить. Попросите не оценивать предложенные идеи, пока все не выскажутся.
Напомните о соглашении и подтвердите, что оценка будет проводиться чуть
позже. Если кто-то допускает такие выражения как: "Это глупо", или
жестом показывает негативное отношение, вы можете сказать: "Подождите. Сейчас все
идеи имеют равную ценность". Если вышеуказанные меры не помогут, предложите
участнику покинуть совещание.
- Участники, проявляющие разрушительные невербальные реакции. Поинтересуйтесь у
участника, что он собственно хочет сказать. В перерыве тактично объясните,
что его поведение не приемлемо. Если это не помогает, то
прямо скажите ему, что он должен контролировать свои эмоции.
- Участники,
занимающиеся во время совещания отвлеченной деятельностью. Задайте вопрос, скажите, что
вы хотите услышать мнение именно этого человека. Поговорите с ним
во время перерыва. Обратитесь к основным правилам, когда начнете совещание.
- Шепот. Попробуйте перевести все в шутку, спросите: "Мы вам не
мешаем?" Спросите участников, не могли бы они рассказать о предмете
своего разговора или закончить его позже. Во время перерыва спросите,
в чем дело.
- Некоторые участники пытаются доминировать. Если вы стоите,
подходите к ним ближе и ближе. Поблагодарите их за высказанное
мнение и обратитесь к кому-нибудь еще. Попросите группу поменяться ролями
так чтобы застенчивые люди могли высказаться, а те, кто слишком
много говорит - помолчали. Если это не помогает, вы можете
прямо указать на то, что они пытаются доминировать. Если не
помогает даже это, попросите их покинуть совещание. Если их мнение
ценно для вас, то постарайтесь получить его после совещания.
- Участники,
нападающие на остальных. Спросите в чем проблема, если это что-то
не имеющее отношение к совещанию попросите уладить это позже. Используйте
доску, для того чтобы переключить внимание на тему дискуссии. Вы
так же можете выписать суть претензий. Если это не помогает,
попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для вас,
то постарайтесь получить его после совещания.
- Участники, заканчивающие мысль за
других. Попросите их дать остальным высказаться. Спросите остальных, устраивает ли
их то, что говорят эти участники.
- Участники, которые полагают, что
они знаю все. Признайте их компетентность. Попросите их быть более
терпеливыми и выслушать мнение других людей.
- Участники, перебивающие других. Человеку,
которого прервали, вы можете сказать: "Продолжайте, пожалуйста". Участнику, который его
прервал, вы можете сказать: "Дайте Павлу закончить". Если вы знаете,
кто из участников обычно прерывает других, попросите их, вне совещания,
подождать пока у них будет возможность высказать свои мысли.
- Как вмешаться в критической ситуации. Задайте этот же вопрос человеку,
который его вам адресовал, дайте понять, что лидер не обязан
отвечать на все вопросы. Если что-то не работает, спросите, что
происходит, не замалчивайте это. Не давайте ситуации выйти из-под контроля,
напоминая об основных правилах и принятых соглашениях. Убедитесь, что все
работают в одном ритме. Создайте благоприятную обстановку, для сотрудничества и
творческих идей, нейтрально отвечая участнику, идеи которого не имеют отношения
к обсуждению. Используйте юмор, чтобы разрядить обстановку, но не допускайте
шуток, которые могут задеть других участников.
Совещания не
родили ни одной великой мысли, но похоронили некоторое число идиотских.
Фрэнсис
Скотт Фицджеральд Контрольная таблица: как правильно проводить совещание Большинство менеджеров
тратят большую часть времени на совещания. Совещание, это слишком широкое
понятие, это может быть беседа с коллегой и большая пресс
конференция, на которой ожидается появление главы компании. Но правила успешного
проведения совещания могут быть применены в любой ситуации. Мы можем
разбить эту процедуру на этап до совещания, во время совещания
и после совещания, так как все совещания включают подготовку, выполнение
и подведение итогов. Спросите себя:
| ДО СОВЕЩАНИЯ | | 1 | Каковы мои цели? Вы надеетесь получить информацию, принять решение
или ищите новые идеи? Для всего требуется подготовка. Подумайте и
выпишите одно или два предложения, описывающие желаемый исход совещания. |
| 2 | А нужно ли мне это совещание? Многие совещания
создают больше проблем, чем решают и являются потерей времени. Участники
чувствуют, что ничего не достигли. Часто вопросы или решения, рассматривающиеся
на совещаниях, могли бы быть решены один на один или
исполнителями как приказ. Даже стандартные совещания, проходящие по расписанию, если
менеджер считает, что время участников может быть с пользой потрачено
для решения других проблем. | | 3 | Обеспечил ли
я участников четкой повесткой дня? Повестка дня это не только
подготовка, она помогает вам установить порядок обсуждений, который наилучшим способом
позволит достигнуть вам ваших целей. Иногда лучше рассмотреть сначала трудные
вопросы, особенно если они требуют решения на свежую голову. Иногда
их лучше оставить на конец дискуссии. | | 4 | Определил
ли я ключевые фигуры? В общем можно сказать, что серьезные
люди не любят сюрпризов. Если они чувствуют себя зажатыми в
угол, они вряд ли захотят с вами сотрудничать. Разговор с
глазу на глаз до совещания может заставить вас пересмотреть вашу
повестку дня или укрепит ваши убеждения. | | 5 |
Обеспечил ли я участников заранее достаточным количеством информации? Часто много
времени уходит на то чтобы «раскачать» людей. Если все исходят
из одной и той же информации группа скорее достигнет консенсуса
и примет решение. | | 6 | Продумал ли я возможные
возражения? Старайтесь не попасться в ловушку, если будет затронут важный
вопрос, о котором вы не подумали. Часто опрос участников до
совещания помогает избежать этой проблемы. Если вы знаете, что некоторые
участники собираются что-то противопоставить вашим целям и предложениям, будьте готовы
доказать, что вы предполагали такого рода возражения, и объяснить, почему
ваше предложение является более приемлемым. | | 7 | Есть
ли у меня поддержка «наверху»? Прежде чем готовиться к совещанию,
убедитесь, что ваше начальство поддерживает ваши предложения. | | ВО ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ | | 8 | Суммируйте промежуточные
результаты. Суммирование результатов поможет свести к минимуму отклонение от темы
и отвлеченные рассуждения. | | 9 | Дайте каждому высказаться. Даже
если участники совещания имеют в организации разный статус, покажите, что
вы цените мнение каждого. Спросите мнение тех, кто не высказывался.
Каждый должен сделать свой вклад в результат совещания. |
| 10 | Не позволяйте никому доминировать во время совещания и
произносить долгие или не имеющие отношения к делу речи. Пресекайте,
если кто-то пытается отклониться от темы или действовать согласно собственной
повестке дня. Тактично верните дискуссию в нужное русло, если необходимо,
сделайте это жестко. Остальные участники будут вам благодарны. | | 11 | Будьте готовы учиться. Как бы тщательно вы не готовились
к совещанию, новая информация может изменить ваши планы. Вы заслужите
уважение коллектива, если докажите, что можете гибко работать. |
| 12 | Принимайте решение по каждому пункту, как только вы
чувствуете приближающийся консенсус. Никто не хочет тратить лишнее время на
решение какого-то вопроса, и большинство участников будут благодарны лидеру, который
примет решение и перейдет к другим вопросам. | | 13 |
Заканчивая совещание, кратко изложите, какие цели были достигнуты группой. Это
будет выглядеть примерно так: "Мы решили вопросы А, В и
С, но нам нужно подумать над X,Y,Z." Таким образом, участники
почувствуют, что работали не напрасно и будут знать чего от
них ждут. Вы также сможете составить эффективную повестку дня для
следующего совещания. Лучше заканчивать совещание до, а не после намеченного
срока. Максимально продуктивная работа продолжается на протяжении двух часов. | | ПОСЛЕ СОВЕЩАНИЯ | | 14 | Быстро
подведите итоги. Это напомнит участникам о том, какие решения были
приняты. | | 15 | Организуйте встречу с участниками, мнение которых
не было учтено. Такая встреча не только обеспечит вам обратную
связь, но и предотвратит конфликты с людьми, которые могут оказать
вам поддержку. | | 16 | Рассылка итогового уведомления посвященного
дальнейшим действиям. Это будет план действий на будущее. Участники оставшиеся
недовольными результатом совещания могут убедиться, что их мнение будет учтено
в будущем. | | 17 | Обеспечьте обещанные ресурсы. Участники совещания
будут разочарованы, если они не буду обеспечены средствами выполнения заданий,
которые они получили на совещании. Если в данный момент вы
не можете предоставить эти средства, объясните почему. | | 18 | Решение принятые во время совещания должны быть выполнены как
можно быстрее. Это будет доказательством эффективности проведенного совещания. В конце
концов, о людях судят не по словам, а по делам. |
Вы можете воспользоваться для проведения совещания этими формами, выбрав предпочтительную
для каждого этапа. | КОНТРОЛЬНАЯ ТАБЛИЦА ПЛАНИРОВАНИЯ СОВЕЩАНИЯ | | |
Вы? | Да | Нет | Примечания | | 1 | Определили причину
совещания? | | | | | 2 | Определили цели совещания? |
| | | | 3 | Выбрали участников и
распределили роли? | | | | | 4 | Определили процесс
принятия решения (например, лидер группы, участники, другой менеджер)? | | |
| | 5 | Решили когда и где проводить
совещание и убедились в доступности помещения? | | | |
| 6 | Убедились в доступности оборудования? | | | | | 7 | Известили участников, где и когда будет проводиться
совещание? | | | | | 8 | Подготовили повестку дня
с причиной и целями совещания? | | | |
| 9 | Разослали повестку дня всем участникам и акционерам? | |
| | | 10 | Раздали окончательный вариант повестки дня
участникам? | | | | | 11 | Уведомили участников,
какие вопросы требуют подготовки? | | | | | 12 |
Убедились, что все приглашенные смогут присутствовать? | | | | | 13 | Подготовились (раздаточный материал, доска.)? | | | |
| ПОВЕСТКА ДНЯ | | Тема совещания: | | | Дата
и время: | | | Место: | |
| Участники: | | | Причина: | | | Цели: |
| | Пункт | Кто | Время, отведенное на обсуждение |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| ПЛАН ОБСУЖДЕНИЯ | | Тема: | | Дата: | Время: | Место
проведения: | | Документы для обсуждения: | | | | | | Участники: | | | | Пункты повестки дня | Решения, результаты, мероприятия | Отметка
о выполнении | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | Немедленно поручить: | | | Начните
заполнять следующую форму на совещании, чтобы фиксировать последовательность обсуждения и
принятые решения. После совещания аккуратно оформите ее и распространите среди
участников совещания и других заинтересованных лиц. | ПЛАН ДЕЙСТВИЙ И ОБМЕНА
ИНФОРМАЦИЕЙ | | Тема совещания: | | | Участники: | | | Причина: | | | Цели: | |
| Повестка дня. Пункт #1: | |
| Альтернативы/Предложения: | | | Решения или рекомендации: | |
| Повестка дня. Пункт #2: | | | Альтернативы/Предложения: | | | Решения или рекомендации: | | | Повестка
дня. Пункт #3: | | | Альтернативы/Предложения: | |
| Решения или рекомендации: | | | Действия |
| Задание | Ответственный за исполнение | Дата | | |
| | | | | | | |
| |
| ИТОГОВЫЙ ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ | | Подразделение, отдел |
Дата | | Тема: | Место проведения:
Дата:
Продолжительность (от - до): |
| Ведущий обсуждения: | Ведущий протокол (с указанием номера телефона): | Приглашение /
повестка дня от: | | | | | | Участники совещания: | Привлеченные участники: | | | |
| Результат: * | Указание / поручение (срок исполнения): | Контроль |
| | | | | | | |
| | | | | | | | | * Эти пункты при надобности записываются на нескольких страницах |
|
