Геннадий Рескин   ( http://www.bkg.ru )

Когда люди думают об обслуживании клиентов, в их головах обычно возникают так называемые «теплые стереотипы»: произнесение «пожалуйста» и «спасибо», звонки в другой магазин, чтобы узнать, есть ли данный товар в нем и т.д. Это конечно часть хорошего обслуживания клиентов, но только малая часть. Если рассматривать обслуживание клиентов как пирог, то вежливость, улыбка, желание сделать что-то сверх программы будет кремовым покрытием. Но сам пирог представляет собой системы и процедуры, которые позволяют работнику хорошо выполнять свою работу. Но что значит хорошо выполнять свою работу. Ответ одновременно и прост и сложен и состоит из двух частей:

• выполнение работы хорошо с первого раза, и
• наличие в организации плана действий, вступающего в силу, если работа идет плохо

Наличие политик, процедур и технологических инструкций, которые позволяют выполнить (достичь) указанных выше двух пунктов, гораздо более важно, чем Ваши теплые эмоции по отношению к клиенту. В конце концов, для клиента не важно как хороши Вы к нему, если Вы неверно делаете то, что он хочет, и не исправляетесь немедленно, если что-то делается не так. Это, то же самое, как идти в ресторан: Вам могут улыбаться до ушей, держать Ваш стул, если Вы садитесь, но если пища никуда не годится, Вы никогда не вернетесь в этот ресторан.

Однако обслуживание клиентов объективно должно преодолеть некоторое противоречие, связанное с человеческим фактором. Каждый бизнес – это группа систем. Эти системы должны работать вместе, для создания процесса, который эффективен и реагирует на пожелания клиента. Системность подхода всегда было частью производства. Тысячи инженеров заняты всю свою сознательную жизнь, изучая процессы производства – системы «точно в срок», системы и процессы статистического контроля, теорию и практику производственных процессов и т.д.

Теоретически блоки обслуживания клиентов должны использовать тот же системный подход, что и производственники, однако на практике основное внимание уделяется «улыбкам», вместо системных методов. Работники, которые трудятся в блоке обслуживания клиентов, редко имеют инженерное образование. Они понятия не имеют о предметах, типа теория обработки материальных запасов, методы статистического контроля и управления. Беда в том, что им необходимо знать эти методы, ибо они легко применимы к методам обслуживания, которые применяются данными работниками. Возьмем пример Макдональдса.

Когда Макдональдс начал свой путь к производству запеченных картофельных палочек лучшего качества, в США еще не было национальных стандартов на картофель, т.е. Министерство сельского хозяйства не имело системы ранжирования, говорящей: это хороший картофель, это средний, а это великолепный. То же самое касалось и технологий обжаривания картофеля. К тому моменту, как Макдональдс занял свое место на вершине отраслевой пирамиды, компания помогла установить стандарты качества для Министерства сельского хозяйства. Специалисты компании знали, какая почва нужна для выращивания картофеля нужного им качества. Они даже создали свое оборудование по обжарке картофеля, для гарантии качества выходного продукта во времени. Данный пример, пример исключительного обслуживания клиентов. Посвятив все это время методам выращивания картофеля, его хранения и приготовления, Макдональдс фактически гарантировал качество картофельных палочек в любое время. Эта гарантия имела место, т.к. фактически каждая переменная (причина), ведущая к браку в картофельной палочке была устранена. Один из гуру тотальной системы управления качеством Дженичи Тагучи отмечал: «чем больше переменных Вы можете устранить, тем лучше Ваш продукт или услуга. Возьмем, к примеру, теорию управления запасами. Идея, которая лежит в ее основе – довольно банальна. Если у Вас на складе нет того, что хочет клиент, Вы не можете продать это ему. А если Вы не можете дать ему то, что он хочет, Вы не предоставляете ему хорошее обслуживание».

Система оптовых магазинов Wall-Mart предоставляет великолепное обслуживание, ибо у них лучшая система управления запасами в отрасли. Каждый товар в магазине имеет свой бар-код, и если он продан, факт продажи фиксируется компьютером у кассового аппарата. В конце дня, данные с кассовых аппаратов магазинов, посылаются не только на склады фирмы, но также и поставщикам компании. Таким образом, если магазин испытывает дефицит по товарной позиции, производитель может отправить товар на следующий день. Это явный контраст по сравнению с тем, что происходит в других магазинах, где магазин выдает заказ производителю. Между этими заказами производитель не имеет информации, о том, что продается. В системе Wall-Mart такое невозможно. Склад и производители знают, сколько и чего продано каждый день, что нужно перезаказать, и что нет. Это значительно снижает себестоимость запаса.

Однако Wall-Mart пошел еще дальше. У них имеется договоренность с производителями об упаковке контейнеров с товаром таким образом, что когда они поступают в магазин, служащие по наполнению полок, (а это низко квалифицированный персонал) легко выкладывают продукцию в логической и функциональной последовательности (свитеры и рубашки в едином контейнере например). Плюс служащий проверяет запас с помощью электронного считывателя бар-кода. Ему не нужно ничего пересчитывать и ничего писать, практически полная автоматизация процесса.

Итак, системный подход, это 80 процентов успеха в обслуживании клиентов. Именно это важно, а не улыбки и благодарности. Поэтому, если Вы приступаете к созданию системы обслуживания клиентов, сначала задайте себе вопрос: «что в этом бизнес процессе может пойти плохо». Исследуйте на этот вопрос каждый этап и выявите, где имеется возможность ошибки, или отклонения. Затем, разработайте пути устранения и того и другого.

Второй вопрос: что может быть автоматизировано. Используя компьютерные технологии, где только возможно, Вы не только увеличиваете скорость транзакции, Вы также уменьшаете вероятность человеческой ошибки.

Третье: копируйте методы работы хороших производственников в систему обслуживания клиентов. Они могут быть Вашей моделью поведения.

Четвертое: оптимизируйте численность Ваших контролеров. Контролеры не всегда хороши, ибо они снижают дисциплинированность персонала. Это парадоксальный факт, подтвержденный многими компаниями. При наличии большого количества контролеров, персонал теряет ответственность за свою работу. Он не считают своей обязанностью выполнять работу правильно. Для этого у нас есть контролеры, они выявят наши недоработки, — говорят работники. Поэтому, минимизируйте число контролеров в Вашем бизнес — процессе, одновременно применяя следующее правило: если работа выполнена плохо, человек, который сделал ошибку, должен исправить ее за свой счет.

Пятое: учитывайте возникающие ошибки и свободно обсуждайте их. Не пожимайте плечами на тему: ошибки всегда были и всегда будут. Да это действительно так, но достигнуть великолепия в обслуживании клиентов можно только путем систематического выявления корней возникновения ошибок.

Шестое: проводите регулярные собрания по качеству обслуживания как внутренних, так и внешних клиентов. Это не должны быть только собрания для менеджеров. Приглашайте людей, которые фактически делают работу и общаются с клиентами. Именно они имеют точную и ясную картину, что происходит.

Седьмое: Введите в своей компании следующее правило. Если клиент имеет проблему, каждый работник к которому он обратился, имеет право решить ее. Это не простое правило, требующее от менеджмента безусловного насаждения в компании приоритета удовлетворенности клиента. Независимо от того, кто ты, но если ты не сделал клиента счастливым, ты не будешь долго работать у нас. Вы можете быть великолепным продавцом, исключительным производственником, но если Ваш индекс обслуживания внешних и внутренних клиентов плох, Вы история той компании, в которой работаете. Данное правило необходимо, ибо если клиент не захочет вернуться и повторить свой бизнес, все работники, в конце концов, окажутся на улице. Поэтому, чтобы этого не случилось, лучше уволить заранее тех, кто не выполняет корпоративное правило.

Восьмое: Любое удержание обслуживания клиентов на хорошем уровне требует постоянного введения организационных новаций. Очень часто, эти новации применяются интуитивно и действуют со знаком минус, чем со знаком плюс. Мы приводим ниже короткий вопросник, который можно постоянно использовать, после того, как Вы сформулировали свою новацию:

1. В чем выгода для клиента от Вашей новации.
2. Легко ли клиент поймет суть Вашей новации
3. Как эта новация повлияет на персонал Вашей компании
4. Как эта новация повлияет на существующие методы работы
5. Делает ли так кто–нибудь еще. Что мы можем взять из их опыта
6. Что может пойти плохо при внедрении
7. Где здесь будут наши преимущества по сравнению с конкурентами
8. Сколько это стоит
9. Принесет ли это доход
10. Когда мы должны оценить результаты

Отвечайте честно и прямо на поставленные вопросы и смело берите время на проработку, если нет данных. Использование данного подхода, позволит вести процесс совершенствования и удержания обслуживания клиентов в управляемые рамки.