Скотт Локридж ( http://www.bkg.ru )

Сегодня практически невозможно найти деловое издание, в котором бы не встретилось статьи по вопросам CRM. Но несмотря на то что множество авторов стремятся рассказать о потенциале CRM-продуктов и предлагают советы по их внедрению, лишь очень немногим компаниям удалось все это реализовать на практике.

Одна из проблем заключается в несчетном числе определений понятия CRM. Компании, добившиеся успеха в осуществлении своих CRM-инициатив, сходятся во мнении, что это бизнес-стратегия, ориентированная непосредственно на клиентов и требующая взаимного согласования действий персонала, процессов и технологий в целях роста и повышения доходности бизнеса.

Несмотря на расхождения в определении этого понятия, все готовы признать: CRM — очень непростая вещь. Испытав массу трудностей с развертыванием и интеграцией подобных средств, многие компании, к сожалению, обнаруживают, что они вовсе не окупают вложенные в них инвестиции. А итогом напряженных усилий становится разочаровывающий вывод, будто CRM является лишь еще одной крупномасштабной, чрезмерно сложной и заранее обреченной на неуспех системной инициативой, реализация которой потребует тех же усилий, что и при внедрении ERP-систем (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятий).

Для того чтобы CRM-система заработала, необходимо перенести акцент с ее инфраструктуры на реальный процесс. Внедрение CRM кончается неудачей потому, что компании упускают из виду свои стратегические задачи в области бизнеса и взаимоотношений с клиентами и не думают о том, как CRM будет помогать их решению.

Компании не заботятся о строгих экономических расчетах возврата инвестиций, исходя из точных оценок реального потенциала существующей и предполагаемой в будущем базы своих клиентов. И, наконец, они часто игнорируют человеческие факторы, а также процедурные и организационные проблемы, которые, как правило, составляют львиную долю трудностей при реализации крупных самоокупаемых CRM-инициатив.

Чтобы обеспечить успех в реализации CRM, необходимо сконцентрировать внимание на трех ключевых вопросах.

1. В какой степени ваша компания нуждается в CRM?

Каков скорейший путь увеличения оборотов и прибыльности компании и уровень удовлетворенности ее клиентов? Если вы не понимаете, кто является вашими основными сегодняшними и завтрашними клиентами и какие функции CRM смогут улучшить взаимоотношения с ними, сначала разберитесь в этом, а уже затем начинайте тратить деньги на инфраструктуру. CRM требует крупных инвестиций, и бессмысленно делать капиталовложения, не понимая, каким образом они смогут окупиться.

Если ваша компания еще до начала инвестирования не знает, как она будет зарабатывать на CRM, есть большая вероятность, что она не сможет в этом разобраться и после того, как потратит огромные деньги. Понимание экономической стороны дела поможет вам разумно рассчитать объем своих инвестиций.

2. Каковы ваши исходные позиции?

Осмыслите уже имеющийся у вас опыт управления отношениями с клиентами и выделите в нем наиболее важное. Все компании, сумевшие успешно реализовать возможности CRM и получающие крупную отдачу от своих инвестиций, смогли дать четкие ответы на следующие вопросы.

• Знаете ли вы, кто ваши клиенты (общие сведения об их профиле, включая демографические особенности, покупательское поведение, предпочтения и т. д.)?
• Знаете ли вы, на какой стадии находятся их отношения с вами (например, в таких терминах, как осведомленность, оценка, разовая покупка, неоднократные покупки и постоянный клиент)?
• Представляете ли вы, насколько быстро можно углубить эти отношения и как сократить временные рамки этого процесса (скажем, через какое время разовый клиент сможет совершить повторную покупку, сколько времени нужно потратить, чтобы он сделал первую покупку, и насколько эффективно ваше влияние на покупательское поведение)?
• Знаете ли вы, когда и по какой причине клиенты к вам больше не возвращаются (включая тех, кто не совершил вообще ни одной покупки)?
• Понимаете ли вы, во что обходится углубление отношений с каждым конкретным покупателем до того уровня, когда он становится вашим постоянным клиентом (сколько на это затрачивается средств, с какого момента затраты на привлечение клиента становятся безубыточными и насколько в итоге они окупаются в терминах оборота и прибыли)?

Если вы не можете ответить „да“ на первые два вопроса, вам необходимо поглубже разобраться с вашей клиентской базой и сформулировать стратегии по отдельным сегментам вашего рынка. До тех пор, пока у вас не будет утвердительного ответа на такие вопросы, не стоит вкладывать в CRM-инфраструктуру сколько-нибудь значительные средства.

Если вы не можете ответить „да“ на три последних вопроса, вам следует потратить некоторое время на исследование вашего бизнеса и его возможностей и осуществить контролируемые капиталовложения в CRM-инфраструктуру. Помимо этого надо уделить внимание разработке и усовершенствованию критериев собственной производительности и разработке системы балльной оценки ваших клиентов.

3. Каким образом можно быстро взяться за дело без рискованных инвестиций, опасных для карьеры менеджера?

Развертывание настоящих CRM-систем мирового класса неизбежно требует много времени и крупных капиталовложений. Вместо того чтобы пытаться все сделать за один раз, выберите несколько сегментов, разработайте небольшой набор пилотных программ, а затем постройте и разверните узконаправленную систему в пределах какой-то части вашей организации.

Прежде чем начать инвестирование того или иного дорогостоящего проекта, обычно необходимо обосновать предлагаемую концепцию перед вышестоящим руководством или советом директоров. Реализация ваших пилотных проектов обеспечит реальный доход от реальных клиентов и позволит вам доказать, что CRM работает.

Скотт Локридж возглавляет группу Strategic Solutions фирмы Dialogos, оказывающую консультации по внедрению средств CRM и инструментов для э-бизнеса.