В.А. Бобахо, Ю.Б. Кареева ( http://www.bkg.ru
) Как показывает опыт, чаще всего к услугам консалтинговых фирм
российские предприниматели обращаются в связи с объективными проблемами, вызванными быстрым
ростом возглавляемых ими структур. Переход с одной стадии развития на
другую порой сопровождается весьма серьезными трудностями как организационного, так и
технологического порядка. Порой вся жизнедеятельность фирмы, ее дальнейшее оптимальное функционирование
и развитие зависят от того, насколько структурированы информационные потоки, насколько
они увязаны в единое русло. Как правило, все эти процессы
сопровождаются наслоением нескольких организационных культур, привнесенных новыми сотрудниками, что выражается
в рассогласовании интересов и целей локальных подразделений, отсутствии механизма их
увязывания с результирующим вектором развития компании в целом. Нередки случаи,
когда такое рассогласование выливается в определенную степень автономности каких-либо функциональных
подразделений, их замкнутость для контроля, регламентации, методического сопровождения и, в
конечном итоге, для централизованного управления, руководства. В последнем проекте, осуществленном
консультантами Лаборатории корпоративных технологий "Решение", это проявлялось в:
- наличии весьма сильных локальных культур в отделах, где имелись свои
представления о конкретных функциях и функционировании организации в целом; существовании
полной уверенности в том, что и в дальнейшем функции останутся
неподконтрольными; доминировании подсознательной негативной реакции на попытки «включения» в функции;
- сами функции были полностью отданы «на откуп» подразделениям и доступны
для контроля лишь на выходе из отделов.
Одной
из задач, решаемых консультантами в рамках создания и внедрения единой
системы управления в этом проекте, являлось построение делопроизводства компании, замыкающееся,
в конечном итоге, на структурирование информационных потоков. Анализ реальной и
ожидаемой моделей организации делопроизводства показал, что, с одной стороны, персонал
компании понимает необходимость общей методологии и концепции построения и ведения
делопроизводства, разрабатываемой дирекцией и осуществляемой канцелярией, но, с другой стороны,
полностью отсутствуют представления о механизмах взаимодействия канцелярии и отделов в
части делопроизводства и распределения ответственности. Важнейшим итогом работы явилось создание
единой модели делопроизводства, в основу которой был положен принцип «спирали»,
позволяющий выстроить новые отношения на старой инфраструктуре. Суть этой модели
заключалась в «механизации» функции делопроизводства, то есть ее выстраивании по
технологическим (компетенция – исполнитель – ответственность) и организационным элементам (сопровождение
– контроль – курирование – регламентация – руководство). Механизмом внедрения
модели «спираль» явилась разработка типовых положений, где полностью были прописаны
технологические и организационные элементы. Особое внимание было обращено на систему
корпоративных ценностей, на необходимость их четкой формулировки, фиксирования в документах
и «высвечивания» для всех сотрудников компании. На этой стадии организационного
развития уже не обойтись негласным внутренним уставом, каким руководствовались на
первоначальных этапах, необходима разработка как можно более подробного свода этических
законов и норм поведения, регулирующего все аспекты коммуникации сотрудников компании
как внутри, так и за ее пределами. Представления об оптимальных
параметрах корпоративной культуры должны найти свое отражение в формулировке кредо
компании. Кредо составляют основные принципы, стиль, цель деятельности компании, определенные
обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу.
Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы
и обязательства позволяют формировать, сплачивать корпоративный дух сотрудников вокруг единых,
ясно определенных целей и ценностей.
|
