Завен Айвазян
Top-Manager
Январь-Февраль, 2002г. Прошло почти десятилетие с момента
выхода в свет книги М. Хаммера и Дж. Чам-пи "Реинжиниринг
корпорации. Манифест революции в бизнесе", обозначившей начало бума применения данной
концепции при реорганизации бизнеса и систем управления. Примерно в два
раза меньший срок насчитывает история популяризации и применения реинжиниринга бизнес-процессов
(РБП) в России. Сегодня РБП приобретает в отечественной деловой лексике
статус еще одного "модного" термина, наподобие термина "реструктуризация" пятилетием раньше.
И так же, как и в случае с реструктуризацией, поминается
к месту и не к месту, наделяясь при этом самым
различным - на поверку - содержанием, но неизменно преподносясь как
универсальное средство решения проблем для всех и каждого. Поэтому представляется
нелишним, несмотря па, вообще говоря, ограниченную информацию об отечественном опыте
РБП, предпринять попытку разобраться в том, насколько целесообразно и эффективно
применение РБП в тех или иных случаях по сравнению с
прочими методиками. Предыстория вопроса Так уж сложилось, что вслед за
Хаммером и Чампи, представившими РБП публике в качестве "революции в
бизнесе", в России новую методику также продвигали главным образом путем
ее противопоставления предшествовавшим разработкам в теории и практике управления. При
этом для обобщенного обозначения последних почему-то было избрано понятие "функциональный
подход" -видимо, в качестве очевидного антонима процессного подхода, являющегося основой
РБП. Детальный анализ вопроса о взаимосвязи функций и процессов и
о том, насколько вообще правомерно, с точки зрения управленческой теории
противопоставлять функции и процессы, является темой, требующей отдельного изложения и
представляющей скорее академический интерес. Поэтому ограничимся здесь небольшим, но весьма
характерным примечанием. Одним из самых распространенных инструментов процессного подхода является
нотация (стандарт описания процессов) IDEFO, основы которой, кстати говоря, были
разработаны еще в 1970-е годы, то есть почти за 20
лет до появления "манифеста революции в бизнесе". В рамках этой
нотации блоки, на которые декомпозируется (раскладывается) процесс деятельности, носят название
activities ("виды деятельности"), что в отечественной терминологии соответствует понятиям "функция",
или "операция", а сама нотация, в соотвстствии с ее определением,
предназначена для разработки функциональной модели деятельности. Напротив, вполне практический интерес
представляет другой аспект противопоставления "процессных" и "функциональных" методов. Ведь под
упрощенным обозначением "функциональные подходы" скрывается, по сути, целый пласт управленческой
мысли. Это и бюрократия М. Вебера - единственная, пожалуй, к
которой применимо подобное определение, и такие разработки, как системный подход
и матричный принцип организации управления, которые вполне успешно сочетали как
управление по функциям, так и управление по процессам. Более того,
и в отечественной (тогда еще советской) практике управления была разработана
и применялась концепция программно-целевого управления, в которой тоже был реализован
процессный подход. Таким образом, вопрос "процессный или функциональный подход" во
многом является надуманным. В чем же на самом деле заключается
альтернатива? Обратимся к "первоисточнику": "Реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений"1. Причем из четырех, отмеченных
самими авторами определений ключевых слов - "фундаментальное", "радикальное", существенные" и
"процессы"2, - только последнее указывает на процессный подход, остальные же
задают степень и глубину изменений. Именно в этом заключена "революционность"
РБП по сравнению с прочими, традиционными методиками - ни одна
из них не предусматривает радикальность проводимых преобразований в качестве своей
обязательной характеристики и одновременно условия своего применения. Иными словами, речь
в действительности идет о выборе радикального или консервативного пути преобразований,
то есть хирургия или терапия. Что же может быть критерием
такого выбора? Чего это стоит Вообще говоря, концепция РБП, предусматривающая
полный отказ от сложившейся структуры (во всяком случае, на этапе
проектирования) и переосмысление организации бизнеса от его основополагающих начал, действительно
является более действенным способом построения эффективной системы управления. Но -
при прочих равных условиях. Однако эти прочие условия далеко не
равны. Ключевые отличия, как нам представляется, в следующем:
- Тотальная перестройка связана с большими затратами как при проектировании, так
и при внедрении. И если затраты проектирования по большей своей
части являются прямыми и поддаются планированию и контролю, то затраты
внедрения преимущественно косвенные, выражающиеся в снижении эффективности деятельности на период
адаптации предприятия (в первую очередь - привыкания персонала) к новой
системе управления. Очевидно, что чем шире масштаб и выше степень
изменений, тем длиннее период адаптации и больше затраты внедрения. Между
тем "правоверный" реипжини-ринг не приемлет полумер: подлежащим изменению изначально полагается
либо все, либо ничего - хотя бы в рамках отдельно
взятого бизнес-процесса. "Традиционные" же методы преобразований в большинстве своем не
только требуют меньших затрат проектирования,но и допускают, в определенных пределах,
выбор степени и масштабов преобразований, а значит, и величины затрат
внедрения.
- Риски при применении разных подходов также не равны. По
оценкам даже самих "апостолов" реинжиниринга Хаммера и Чампи, проценты неудачных
попыток реинжини-ринга составляют 50-70, и это в США. Рискнем предположить,
что в отечественных условиях вероятность неудачи по меньшей мере не
ниже, а, возможно, и выше - хотя бы потому, что
в России подавляющее большинство как руководителей предприятий, так и консультантов,
которых они нанимают для проведения преобразований, "Гарвардов-с не кончали-с", а
значит, вероятность того, что они пользуются различным понятийным аппаратом и
попросту говорят на разных языках, достаточно велика. И наоборот, судя
по десятилетней практике проведения различных проектов по совершенствованию системы управления
(подавляющее большинство которых, по понятным причинам, проводилось с использованием "терапевтических"
методов), только один проект из трех, в худшем случае, можно
признать неудачным, то есть риск неудачи в этом случае примерно
в два раза ниже.
- Наконец, цена неудачи также неодинакова. Если
новая организация бизнеса и управления, призванная полностью заменить старую, оказалась
недееспособной по объективным или субъективным причинам, потери на устранение последствий
могут оказаться весьма существенными. При пессимистическом (но вполне возможном) сценарии
развития событий компания рискует оказаться в ситуации, когда старая система
управления уже разрушена, а новая так и не начала функционировать
предписанным образом. В этом случае трудноуправляемые затраты внедрения -упущенная выгода,
на которую предприятие сознательно идет ради будущего существенного роста эффективности,
- превращаются в чистые потери. Если же неудачными оказываются какие-либо
изменения или дополнения к действующей системе управления, то отыграть ситуацию
назад легче, так как основа была сохранена. В большинстве случаев
неудач традиционных методов цена, скорее всего, будет равна расходам проектирования,
но вряд ли приведет к упущенной выгоде.
Результаты
мнимые и реальные Тем не менее растущее число предприятий проявляет
готовность - не без участия консультантов - нести затраты и
принимать риски, связанные с "хирургией". Делается это, естественно, ради светлой
цели - качественного скачка в эффективности. Однако многих ждет разочарование
-здесь также нужно делать поправку на отечественную специфику. Впечатляющие результаты
РБП, которые, собственно, и были разрекламированы в соответствующей литературе (рост
производительности и рентабельности вразы и т.п.), в немалой степени обусловливались
такими факторами, как: - Внедрение современных информационных технологий,в том
числе экспертных систем и компонентов В2В.
- Сокращение числа рабочих мест
при новой организации деятельности, частично связанное с предыдущим фактором.
- Общее
снижение временных затрат процесса, связанное, в свою очередь, с предыдущими
двумя факторами.
Рассмотрим эти факторы применительно к нашей
действительности. Внедрение средств автоматизации управления, безусловно, необходимая задача, которую сегодня
пытается решать все большее число отечественных предприятий. Однако даже поверхностный
анализ практики внедрения корпоративных информационных систем в России показывает, что
до того уровня решений, который позволяет западным компаниям осуществлять прорыв
в организации деятельности, мы еще далеко. В частности, внедрение экспертных
систем существенно затруднено не только объективными техническими сложностями, но и
тем обстоятельством, что мало где склонны делегировать слтиком большой объем
полномочий для принятия решений рядовым, по сути, сотрудникам - а
именно для этого подобные системы и предназначены. С другой стороны,
частичная интеграция поставщиков и потребителей в систему управления предприятия (например,
частичная передача им функций по планированию поставок сырья или закупок
готовой продукции) представляет собой особую системную задачу, которая на сегодня
если и реализуется, то главным образом в вертикально-интегрированных холдингах или
в аналогичных по характеру хозяйственных связей объединениях. В целом же
автоматизация "по-нашему" напоминает старый анекдот про конверсионное производство ("Как ни
собираем, получается автомат Калашникова"): из любой КИС (независимо от марки,
цены, декларируемой функциональности и т.п.) на российском предприятии получается не
более чем учетная система. Что, конечно, тоже нужный результат, но
несколько не тот, который предполагается при РБП. Сокращение рабочих мест
в российских условиях также дает небольшой эффект. Разница в стоимости
рабочей силы в России и на Западе отличается на порядок,
даже с учетом совокупных расходов на содержание рабочих мест. Кроме
того, в большинстве случаев существенное сокращение рабочих мест само по
себе всегда создавало в России значительные проблемы: с профсоюзами, трудовым
законодательством, местной администрацией и другими. Что касается сокращения временных затрат
процесса, то, как уже отмечалось, оно в значительной степени связано
с автоматизацией и сокращением персонала, поэтому в этой области эффект
получается также не столь значительным, как это имеет место в
зарубежных примерах РБП. Таким обратим, чуть ли не единственный эффект
новой методики, о котором можно определенно говорить в условиях России,
- это общее повышение эффективности управления, что проявляется в сравнительно
длительной перспективе и представляет собой, по большому счету, трудно-измеримую величину.
Даже если априорно признать, что теоретически это повышение должно быть
ощутимее, чем в случае традиционных методов преобразований, все равно остается
открытым вопрос о том, насколько в реальных российских условиях "хирургия"
предпочтительнее "терапии". Экономический образ мышления Обычно для ответа на подобные
вопросы применяется стандартная экономическая логика. Совершенствование систем управления - это
такой же инвестиционный проект, как и, например, строительство новых производственных
мощностей. Поэтому подходы к принятию решения должны быть, строго говоря,
аналогичными: спрогнозировать доходы, определить расходы, провести соответствующие расчеты и по
результатам принять инвестиционное решение. Однако не все так просто. Во-первых,
как уже было отмечено, измерить эффект от совершенствования системы управления
напрямую, а тем более спрогнозировать его - задача труднореализуемая. Во-вторых,
несколько проще, но все же достаточно сложно оценить совокупные затраты
на проведение преобразований, особенно - затраты внедрения. Наилучшим способом было
бы провести статистический анализ затрат и результатов по массиву данных,
который включал бы либо репрезентативные выборки предприятий из разных отраслей,
либо из одной отрасли, но за достаточно длительный период, чтобы
нивелировать воздействие трендов состояния отрасли (а лучше и то, и
другое). Однако подобного массива данных по реорганизованным предприятиям в готовом
виде нет, а проведение специального исследования проблематично в силу легендарной
прозрачности отечественных предприятий. Поэтому для сравнительной оценки рискнем воспользоваться известным
правилом Парето в своеобразном изложении. Сразу оговоримся, что приведенный ниже
анализ ни в коем случае не претендует на научную точность,
а лишь иллюстрирует рациональный метод проведения преобразований, учитывающий объективные количественные
ограничения применения РБП. Если сформулировать задачу совершенствования системы управления как
попытку создать оптимальную по всем критериям (то есть "идеальную" или
100-процентную) систему управления, то можно допустить, что в отношении подобной
задачи будет верен принцип "20-80": 20 процентов усилий дадут 80
процентов результата, тогда как остальные 20 процентов потребуют 80 процентов
усилий. Принимая, что применение "хирургии" - это ориентация на 100-процентный
результат, то и затраты, соответственно, можно оценить в 100 процентов
от возможного. В рамках той же логики "терапия" - это
попытка достичь 80-процентного результата 20 процентами усилий. Для приемлемой оценки
сравнительной эффективности двух подходов следует скорректировать исходное соотношение правила Парето
как "30-70": по имеющемуся опыту проектов совершенствования систем управления грамотно
проведенный РБП дает примерно в полтора раза больший эффект, чем
такая же по качеству выполнения "терапия", и требует примерно в
три раза больше совокупных затрат. Отталкиваясь от этой посылки, можно
попытаться применить, например, методы принятия решений в условиях неопределенности. Причем
необходимо отметить, что приведенный ниже расчет основан па более жестком
по отношению к "терапии" соотношении - "40-60": | | Удача
| Неудача | Максимум | Минимум | Среднее | | Хирургия | 100 | -100 | 100 |
-100 | 0 | | Терапия | 60 | -40 | 60 | -40 | 10 | | Ничего | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | | | 100 | -40 | 10 | | |
Maximax | Maximin | Равновероятный |
Таблица 1. Принятие решения в условиях неопределенности В
столбцах "Удача" и "Неудача" таблицы 1 приведены результаты в случаях,
соответственно, удачного (эффект) или неудачного (потери) применения того или иного
подхода. Для корректности сопоставления учтен вариант "не делать ничего", при
этом вопрос о том, каковы обусловленные конкретными обстоятельствами выгоды и
потери от "ничегонеделания", оставлен за рамками анализа, чтобы избежать лишних
допущений, то есть рассматриваются только выгоды и потери, связанные с
самим фактом проведения преобразований. Выбор приемлемого подхода по итогам расчета
зависит от применяемого критерия: Оптимистичный сценарий: выбор подхода по максимальному
из результатов удачи (maximax) - "хирургия". Пессимистичный сценарий: выбор подхода
по максимальному из результатов неудачи (maximin) - ничего. Равновероятный ("реалистичный")
сценарий: выбор подхода но максимальному из средних значении - терапия".
"Богатство" выбора обусловлено диапазоном возможных рисков: для оптимистичного сценария риски
принимаются равными нулю, для пессимистичного - 100 процентам, а для
равновероятного, соответственно, 50/50. Поэтому следует ввести в рассмотрение еще и
оценки рисков для разных подходов. Для "хирургии" возьмем оценку Хаммера
и Чампи -60 процентов неудач. Для "терапии", уже отмечалось, степень
риска неудачи оценивается примерно в два раза ниже - 30
процентов. Рассчитывая с такими исходными данными ожидаемую стоимостную отдачу (EMV)3
от совершенствования системы управления, получим: | | Удача | Неудача | P
удачи | P неудачи | EMY | | Хирургия | 100 | -100 | 0.4 |
0.6 | -20 | | Терапия | 60 | -40 | 0.7 | 0.3 | 30 | | Ничего | 0 | 0 | 0.5 | 0.5 | 0 |
Таблица 1. Принятие
решения в условиях неопределенности Таким образом, в общем случае "терапия"
оказывается предпочтительнее "хирургии" (как и в медицине). Однако это отнюдь
не попытка доказать бесполезность РБП. Просто любое лечение должно применяться
в соответствии с объективными показаниями. По диагнозу и лечение На
самом деле описанный выше в качестве ориентира анализ показывает, что
проводить "хирургию" можно в тех случаях, когда: существует обоснованная расчетами,
прогнозами или оценками уверенность в том, что совокупные затраты на
РБП окажутся сопоставимы с затратами на улучшение; степень риска неудачи,
особенно неудачи, обусловленной человеческим фактором, столь же обоснованно оценивается существенно
ниже среднестатистической; максимальный результат, по "объективным показаниям", нужен любой ценой,
то есть пресловутые 60-70 процентов эффекта равносильны неудаче. Эти ограничения
могут быть проиллюстрированы следующими примерами ситуаций, в которых "хирургия" с
высокой степенью вероятности предпочтительнее "терапии": На вновь создаваемом предприятии все
создается с нуля, ничего (и никого) ломать не надо, риски
минимальные. На предприятии, испытывающем резкий, скачкообразный рост необходимость достаточно серьезных,
как правило, изменений в системе управления, риски "терапии" приближаются к
рискам "хирургии". На предприятии, испытывающем острый кризис, предприятии-банкроте - в
некотором роде сочетание двух предыдущих ситуаций: и изменения предстоят большие,
и новое предприятие предстоит построить на руинах старого. На предприятии,
находящемся в жесткой конкурентной среде, - счет в борьбе с
конкурентами пошел уже на проценты и доли процентов преимущества, незначительное
отставание в эффективности может оказаться фатальным. Можно сформулировать аналогичные примеры
обратных ситуаций, то есть когда "терапия" предпочтительнее "хирургии": На предприятии
в фазе стабильности или устойчивого роста возможность получения дополнительного эффекта
гораздо менее значима, чем опасность ухудшения ситуации. На предприятии, действующем
в условиях относительно слабой конкуренции, 60-70 процентов возможного эффекта более
чем достаточно. На предприятии, еще не исчерпавшем резервы эволюционного совершенствования,
равно как и его отраслевое окружение в целом, - соотношение
"затраты/результат" для "терапии" может оказаться еще более привлекательным, чем в
среднестатистическом случае, и тому подобное. Причем, если сегодня предприятию показана
"терапия", то завтра может потребоваться и "хирургия". Но это будет
уже в другой объективной ситуации и на основании соответствующих "показаний"
- к месту и вовремя. При выборе "способа лечения" -как
и в медицине - главный принцип гласит: "Не навреди".
| 1 | Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжини-ринг
корпорации: Манифест революции в бизнесе. - СПб., Изд-во С.-Петербургского университета,
1997,с. 59. | | 2 | Там же, с. 60-64. |
| 3 | Определяется как сумма произведений значений исходов (удачи или
неудачи) на вероятности соответствующих исходов. |
|
