© 2000–2001 E-xecutive, Ward Howell International
Original
article: http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_998/ Интервью с генеральным директором национальной торговой
сети "Градиент" Леонидом Новосельским Журнал «Управление компанией». Опубликовано
с согласия издательского дома «РЦБ» (www.rcb.ru). Дистрибьюторский бизнес
достаточно нов для России, хотя компании, занимающиеся дистрибьюцией, существуют уже
давно, но все равно у них еще много отличий от
западных. Компания возникла в декабре 1991 г. как обычная предпринимательская
компания: несколько друзей вложили свои собственные средства и купили одну-единственную
розничную точку в центре Москвы. Сегодня - компания национального масштаба
- это дистрибьютор таких известных марок, как Revlon, Bourjois, MaxFactor,
L¢Oreal, Procter & Gamble, Wella, Johnson & Johnson, Колгейт, Gillette,
Garnier, Schwarzkopf, Nivea, Londa, Unilever, Florena и Henkel, из отечественных
производителей работает с концерном "Калина", "Невской косметикой", и многими другими.
А вообще в списке распространяемых товаров десятки тысяч наименований продукции
разного класса: от косметики верхнего слоя massmarket (Revlon, Bourjois, MaxFactor)
до сравнительно дешевых отечественных средств. Около 15 процентов оборота приходится
на продукты питания. Среди товаров этой категории преобладают упакованные продукты:
масло, маргарин, чай и т.п. "Управление Компанией": Леонид Романович,
как строится сейчас бизнес дистрибьюторской компании в нашей стране и
чем он отличается от западного? Леонид Новосельский: Я думаю,
что на этот вопрос через каждые три месяца нужно отвечать
по-разному, потому что все меняется очень быстро. Через 5-10 лет
мы на этот вопрос скорее всего ответим, что ничем не
отличается. Даже сегодня отличий принципиально меньше, чем раньше. Начнем
с того, что западный дистрибьюторский бизнес в огромной степени связан
с логистикой, и в гораздо меньшей степени - с коммерцией
и маркетингом, т.е. дистрибьюторские компании - это логистические компании. Они
выполняют функции перемещения продукции из одного места в другое, и
их конкурентные преимущества состоят в том, чтобы сделать это качественно,
быстро и дешево. В России дистрибьюторские компании - это
к тому же еще компании торговые и маркетинговые, формирующие рынок,
воздействующие на него, очень тесно работающие с потребителем. Это -
принципиальное отличие и наш "плюс". Сильные стороны нашей компании
в очень большой степени связаны с умением "продавать идеи". Это
наша базовая предпосылка, с которой мы все начинали. Помимо того
что маркетингом товара занимаются его производители, это делаем еще и
мы. В первую очередь это относится к тем контрактам, по
которым мы имеем эксклюзивные права на территорию России целиком или
на какие-то регионы. "УК": Что касается логистики, то так
ли она важна при сравнении с западными рынками? Л.Н.:
Она, несомненно, очень важна. Все, что я сказал, совершенно не
означает, что мы не считаем ее важным компонентом и не
уделяем ей внимания. Это очень сложный, ответственный и принципиальный компонент
нашего бизнеса. Пожалуй, здесь мы еще не достигли стандартов западных
компаний, но активно к этому приближаемся. Мы достаточно много "инвестируем"
и внимания, и времени, и денег в развитие логистических технологий.
К тому же они очень плотно связаны с информационными технологиями,
и я включаю их в один блок. Здесь мы тоже
движемся достаточно быстро. "УК": А в чем проявляются отмеченные
Вами различия стандартов? Могли бы Вы привести какой-либо наглядный пример?
Л.Н.: Конечно. Главное отличие заключается в объеме инвестиций, направленных
на развитие логистики у нас и на Западе. Скажем, корпорация
Wal-Mart инвестировала в 70-х годах порядка 2 млрд долл. в
собственную логистическую и информационную систему. Дошло до того, что у
них были собственные спутники, обрабатывающие и передающие информацию. Это сейчас
с такой задачей проще справляется Интернет... Чего они достигли? Принципиального
снижения издержек по сравнению со своими американскими конкурентами. Автоматизация логистики
приводит к сокращению количества людей, занятых в процессе, что очень
сильно снижает расходы и повышает точность работы всей системы.
Представьте себе: в тот самый момент, когда покупатель совершает в
магазине покупку, эта информация уже обрабатывается на всех стадиях логистической
цепочки и уже включается в новый заказ поставщику, а также
в план работы центрального терминала, или "хаба", как это у
них называется, она учитывается при заказе транспорта и расчете его
степени загрузки, причем загрузка транспорта рассчитывается и на обратную дорогу...
Они используют систему кросс-дока, когда товар не обрабатывается складом, а
просто перегружается на складе (условно), с одного грузовика на другой.
Для этого нужно обеспечить полное совпадение графиков движения транспорта, который
привозит товар на склад и который должен увезти его в
магазин. Каждая из этих операций приводит к сокращению издержек на
очередную десятую долю процента, что в итоге выливается в принципиальное
преимущество. У нас ничего подобного нет. Во-первых, прошло мало времени.
Такая система не может появиться быстро. Во-вторых, наши оценки показывают,
что пока инвестиции в такие масштабные проекты не могут окупиться
в разумные сроки. Но ситуация меняется, и важно не пропустить
тот момент, когда нужно будет привлекать действительно большие деньги и
инвестировать их в логистику. "УК": 1998 г. был сложным
практически для всех импортеров. Как кризис повлиял на вашу компанию
и на ее конкурентную позицию? Л.Н.: До кризиса 1998
г. компания "Градиент" занимала очень большую долю на рынке, а
после него она стала значительно меньше. Пожалуй, в нашей индустрии
мы были одной из компаний, которые потеряли больше всех. Это
было связано с тем, что как раз к тому моменту
кризис стал не только внешним, связанным с макроэкономикой, но и
внутренним. Мы переросли себя, свою структуру. Нам было уже
7 лет - это был тот возраст, когда обычно предпринимательские
компании переживают структурный, управленческий кризис. Должен был меняться наш менталитет,
т.е. из компании "молодой", предпринимательской, живущей по законам бурно растущего
ребенка, мы должны были стать компанией "взрослой". А если
говорить более профессиональным языком, то мы должны были прививать корпоративные
законы построения бизнеса, менять организационную структуру и управление в корпорации.
С этими изменениями мы опоздали, поэтому внутри компании был кризис.
Внешние причины были для нас катализатором внутренних изменений, и мы
сознательно пошли на уменьшение своей доли на рынке. Мы
не боролись за сохранение доли на рынке любым путем, во
главу угла было поставлено достижение максимальной эффективности. Была задача стать
более эффективными, чем наши конкуренты. Если до того мы хотели
стать самыми большими, то к моменту кризиса (вне зависимости от
того, случился бы внешний кризис или нет) в нашем понимании
уже созрела мысль, что важно быть самыми эффективными, а тогда
придет и размер. Сразу после кризиса мы потеряли долю
на рынке в пользу более мелких, новых компаний, 1999 г.
прошел под этим знаком. Наша доля сократилась до 3% рынка
против 15-20% по отдельным товарным группам до кризиса. А в
2000 г. ситуация сильно изменилась, и сейчас баланс смещается в
сторону больших, крупных, серьезных компаний и мы себя чувствуем очень
уверенно. Наша доля на рынке стремительно увеличивается. В целом она
составляет около 5%, по отдельным товарам - до 10-15%.
"УК": А в чем выражались проблемы роста в вашей компании?
Л.Н.: Например, у нас не было замкнутой вертикали исполнительной
власти, фактически не было поста генерального директора. Все основные решения
принимались коллегиально советом директоров. Так часто бывает в предпринимательских компаниях.
Когда люди вместе начинают какое-либо дело, потом трудно формализовать разделение
обязанностей и установить иерархию. Существует принцип "близкого плеча". Мы все
это сделали вместе... Как теперь я буду твоим начальником или
подчиненным? Понятно, что принимать коллективные решения по оперативным и даже
некоторым принципиальным вопросам слишком долго. Плюс никто не берет на
себя ответственность за принятое решение. Я думаю, что разделение зон
ответственности и определение четких полномочий для каждого человека в исполнительной
структуре компании - это очень важный переходный этап, с которого
начинается превращение предпринимательской компании в корпорацию. Мне кажется, что
4-5 лет существования компании - это критическая точка, после которой
уже нужно задумываться о формализации того, что в ней происходит.
А в первые 2-3 года, наверное, это даже вредно. Другой
пример проблемы роста - это капитал. Мы испытывали серьезные трудности
с cash flow в тот момент. Нам становилось все труднее
расплачиваться по своим обязательствам. И было непонятно, кто в этом
виноват. Каждое подразделение тянуло на себя ресурсы. Определить, правильно ли
оно это сделало, кто имеет право воспользоваться большим объемом ресурсов,
а кто меньшим, было очень сложно. Кому отдать предпочтение: филиалу
в Тюмени или в Челябинске? Был принцип "общего кошелька". Компания
привлекала средства, филиалы их тратили, не отвечая за результат, а
в итоге проблема с финансами била по всем, кто виноват
и кто не виноват... На первом этапе развития бизнеса, пока
денег хватает и, самое главное, понятно, как они привлекаются и
куда тратятся, все хорошо. Когда появляются несколько направлений бизнеса, начинаются
проблемы с финансами, по крайней мере так было у нас.
"УК": И какие сегодня основные направления бизнеса у группы
"Градиент"? Л.Н.: У нас несколько направлений бизнеса, первое -
свой собственный розничный бизнес парфюмерии и кос- метики - сеть
магазинов "Бьютик". В Москве их - 20, есть магазины и
в других крупных городах. Второе направление - это дистрибуция,
которая внутри делится на несколько независимых направлений с несколько разным
подходом и менталитетом. Скажем, дистрибуция декоративной косметики - это отдельное
направление внутри нашей компании, потому что она требует своеобразного подхода.
Декоративную косметику нельзя просто продавать, там нужно строить имидж брэнда,
поэтому доля маркетинговых усилий в добавленной стоимости максимальная: 80-90% от
стоимости продукта на полке. Дистрибуция другого ассортимента, будь то моющие
средства, бытовая химия, средства гигиены, - это несколько другой процесс.
Маркетинг и дополнительные услуги по-прежнему важны, но там составляющая логистики
имеет гораздо большую значимость. Добавленная стоимость в очень большой степени
связана с хорошо организованной логистикой. В результате реструктуризации, которую
мы проводили в момент кризиса, все направления бизнеса сохранились, но
изменилась организационная структура компании. Она стала децентрализованной. Сейчас бизнес строится
по территориальному признаку: у нас есть два крупных дивизиона: "Восток",
отвечающий за работу на Урале и в Сибири и включающий
филиалы в Челябинске, Екатеринбурге, Тюмени, Перми, Новосибирске, и "Запад", куда
входят московский и ростовский филиал. На Дальнем Востоке мы работаем
через субдистрибьюторов. Разделение по сферам бизнеса идет уже внутри региональных
отделений. Слово "децентрализованная" не должно вводить в заблуждение. Это единая
компания с общей стратегией, в которой выделен корпоративный центр. Функцией
этого центра является установление правил игры для бизнес-единиц. А
бизнес-единицы - это уже "компании внутри компании". Каждая из них
оценивается по отдаче на инвестированный в нее капитал. И понятно,
что, для того чтобы отвечать за возврат инвестированного капитала, нужно
иметь большие полномочия для принятия решений. Поэтому в рамках установленных
правил игры у бизнес-единиц очень большие полномочия в принятии решений:
большие полномочия и большая ответственность. Каждый из руководителей бизнес-единиц фактически
является руководителем отдельного предприятия. "УК": Какие функции находятся в
ведении бизнес-единиц, а какие все-таки остаются в центральной компании?
Л.Н.: В структуру центральной компании входят генеральный директор и его
небольшой аппарат, казначейство, департамент информационных технологий, общая служба безопасности и
департамент финансового анализа. Генеральный директор отвечает за выработку общей стратегии
компании. Казначейство взаимодействует со всеми финансовыми партнерами, с которыми мы
ведем дела. Кроме того, в функции казначейства входит установление "правил
игры" для бизнес-единиц в области финансов. Корпоративный центр выступает как
бы инвестором по отношению к бизнес-единицам. Функции казначейства - это
управление инвестиционным капиталом и контроль за этим капиталом. Ну и,
кроме этого, юридические вопросы. У департамента финансового анализа две
основные функции: первая - это предоставление сводной финансовой информации для
руководства холдинга и акционеров, вторая - помощь бизнес-единицам в принятии
решений. Этот департамент обобщает данные различных бизнес-единиц и помогает представить
их в удобной форме, которой все могут пользоваться. Компания
живет в едином информационном пространстве, и возможность обмениваться опытом мы
считаем своим конкурентным преимуществом. С этой точки зрения важный блок
информационной системы - это общий регламент использования электронной почты. Это
регламент поведения, когда каждый человек должен в удобной форме сообщить
всем, кому эта информация может быть интересна, о тех идеях,
которые ему пришли в голову, об удачном опыте, о проведенных
переговорах, о возникших вопросах или опасностях, которые он видит. Инструмент
очень простой - электронная почта, которой все пользуются. А сложность
в том, чтобы правильно построить процедуры обмена и пользования этой
информацией. Мы работаем сейчас активно над общим корпоративным сервером, где
будет находиться вся эта информация, и каждому будет комфортно ею
пользоваться. Еще один блок информационной системы - это программы
товародвижения. В нашем бизнесе главная информация о процессах, которые происходят
в компании, - это товародвижение. У нас огромное количество наименований
товаров и огромное количество точек, между которыми он движется. Из
этой информации можно получить очень много полезного для принятия решений.
Кроме этого, есть прикладные блоки, в которых работают финансовые службы,
бухгалтерия. Вот то, что делает центральная компания. В функции
бизнес-единиц входит все остальное, и это очень много. Это принятие
всех тактических решений, связанных с коммерческими, маркетинговыми действиями в рамках
общепринятой стратегии, со всеми инвестиционными вопросами, находящимися в пределах компетенции
бизнес-единиц. То есть установлены четкие лимиты инвестиционных действий, решение о
которых может приниматься самими бизнес-единицами, все, что свыше, - решается
на уровне корпоративного центра или даже выносится на совет директоров.
"УК": То есть может получиться так, что во Владивостоке
и Москве по одному товару различная ценовая политика и это
все решают сами бизнес-единицы? Л.Н.: Абсолютно верно. За исключением
каких-то контрактов, по которым мы хотели бы иметь единую ценовую
политику по всей стране. Но это, скорее, исключение, чем правило.
Почему это важно и почему мы считаем это правильным? Именно
разделение на бизнес-единицы и наделение их такими полномочиями помогло нам
стать гибкими и быстрыми. Мы считаем, что за счет такой
структуры мы сегодня гораздо мобильнее и быстрее конкурентов. Каждый на
своем месте способен принимать очень важные решения в рамках своей
ответственности. Поэтому мы действуем быстро, и как раз после кризиса
это стало нашим основным преимуществом. "УК": Вы говорите, что
компания стала мобильнее. Давайте посмотрим, в чем это заключается, на
примере какого-либо управленческого решения. Л.Н.: Наш главный капитал
- это люди, которых нужно обучить, удержать и дать возможности
для роста, но для начала их нужно найти и взять
на работу. Рынок труда в Москве и на Дальнем Востоке
отличается очень сильно, то, что хорошо в Ростове, может быть
неприемлемо в Екатеринбурге. Как принимать решения о том, кого пригласить
работать в компании, какой уровень зарплаты, бонусов и компенсационных пакетов
им предложить? Раньше мы пытались на совете директоров определять какие-то
базовые оклады, но это было давно и не всегда учитывало
специфику конкретного региона, конкретной вакансии и претендента на нее. Теперь
это делают бизнес-единицы, а они лучше знают людей на местах.
Пример второй - логистический. Основная часть капитала, которая используется
дистрибьюторскими компаниями, - это рабочий капитал. Он идет на создание
товарных запасов, дебиторской задолженности. До того как мы разделились на
бизнес-единицы, решение о том, куда и сколько отправить товара централизованно,
принимала логистическо-маркетинговая служба, находящаяся в Москве. В чем был заинтересован
региональный центр? Дать "наверх" такую информацию, чтобы им товара отправили
как можно больше. Чем у них больше товара, тем больше
они могут продать. А откуда взялись деньги на этот товар,
сколько мы заплатим за использование кредитов, их уже не волнует.
Возможна и обратная ситуация, когда центральная служба говорит: "Вам
столько не нужно!", но при этом не учитывает, что в
регионе изменилась рыночная ситуация, например, кто-то из конкурентов разорился или
испытывает трудности с деньгами. Его долю на рынке можно занять!
Пока руководство регионального центра это объяснит, докажет и будут внесены
коррективы в заказ, конкурент уже ожил. Все это приводило к
большим перекосам товарных запасов. Сейчас каждый на месте принимает принципиальное
решение, сколько он должен заказать товара и сам рассчитывает, будет
ли это выгодно. "УК": Какие новые идеи вы сейчас
вынашиваете? Как собираетесь изменять свой бизнес? Л.Н.: Наша стратегия
связана с развитием тех направлений, которые у нас уже есть,
но с некими качественными изменениями. Для нас все более важными
становятся те контракты, где мы выступаем именно маркетологами продуктов, те,
где мы будем иметь эксклюзивные права на всей территории России,
выступать в качестве представителя производителя в РФ. Скажем, все
крупные транснациональные компании, такие как, например, Procter & Gamble, L#162;Oreal
или Gilette, имеют в России свои представительства. Но в мире
существуют еще очень много производителей, которые имеют сильные брэнды, качественное
замечательное производство, но при этом не являются глобальными мультинациональными компаниями
и действуют во всех странах мира через эксклюзивных дистрибьюторов.
Вот мы и выстраиваем свою компанию так, чтобы являться для
них прекрасным кандидатом, чтобы быть для них эксклюзивным дистрибьютором. Это
первое направление; второе - это развитие собственной розничной торговли в
различных формах; третья форма - это собственное производство, хотя, наверное,
более подробно об этом говорить еще рано. "УК": Как
вы обеспечиваете обратную связь со своими клиентами? Л.Н.:
Исследование мнений потребителей стало для нас системой. Мы стараемся в
динамике отслеживать, что происходит. Чем-то довольны, чем-то нет. Проводим мы
эти исследования различными способами, как собственными силами, анкетируя своих и
не только своих потребителей, так и с привлечением маркетинговых агентств.
Нас интересует уровень нашего сервиса и его восприятие. Наверное, если
свести смысл вопросов к нашим клиентам воедино, то для тех,
кто работает с "Градиентом", это вопрос о том, почему они
работают с нами, а не с другой компанией. И отсюда
вытекает вопрос, что нужно сделать, чтобы закрепить их лояльность. Для
тех, кто не работает с нами, основной вопрос: что нужно
сделать для того, чтобы они стали нашим партнером. "УК":
Когда проводились исследования клиентов, были когда-нибудь получены результаты, которые для
вас были неожиданны, к чему вы были не готовы?
Л.Н.: Были вещи, о которых не задумывались или которые представляли
несколько иначе. Для меня оказалось удивительным следующее: то, что в
одних местах считали нашим конкурентным преимуществом, в другом было недостатком,
и наоборот. Например, работа склада. На одном клиенты были очень
довольны такой системой работы на складе, когда в оптовом центре
клиент допускался на склад и вместе с кладовщиком собирал заказ,
и отмечали это, как преимущество. В другом оптовом центре сказали,
что это очень неудобно и им удобнее ждать, если им
заказ собирают быстро и они просто видят, как его собирают.
В третьем, где их не допускали на склад, клиенты сказали:
"Как классно, что не надо ничего делать". Когда мы
стали выяснять, то поняли, что многое зависит от персонала, потому
что выдает заказ один человек, который натренирован на работу и
на общение с клиентом, а внутри склада находятся разные люди.
Процесс как бы тот же самый, но ощущения у клиентов
совсем другие, т.е. что-то им не так сказали, что-то недостаточно
быстро сделали, что-то им не объяснили. Возникли разные ощущения. Для
меня было удивительно. Другие интересные вещи: одни клиенты говорили,
что их полностью устраивает наша ценовая политика, а другие говорили,
что "Градиент" - непомерно дорогая компания и это их не
устраивает, при этом продолжая покупать. Когда стали исследовать дальше, выявились
некоторые закономерности. В большой степени, как нам кажется сейчас, это
зависит от каналов сбыта. На рынке клиент более чувствителен к
цене, чем в магазине. В одном месте 1-2% не могут
сыграть ключевой роли, в другом - могут. На разных
этапах развития бизнеса мы видим, на что нужно обращать основное
внимание. В одно время хромала логистика: высказывались претензии к работе
складов или качеству сбора заказов, скорости доставки и пр. В
другое время были провалы в работе с персоналом, снизилось качество
работы служб в разных подразделениях компании... "УК": И какие
меры были приняты: кого-то уволили или всех стали учить?
Л.Н.: В основном обучение. Мы очень требовательны и критичны
еще на стадии отбора, стараемся набирать людей, которые могут вырасти,
которых можно научить. Поэтому в обучение и работу персонала мы
вкладывали и вкладываем много. Начинается все с корпоративной культуры. Она
сама уже учит и меняет людей. Я думаю, что
о корпоративной культуре можно говорить долго, это наша любимая тема.
Но если коротко, то, наверное, нужно сказать о том, что
это такая среда, которая поощряет творчество, самовыражение, профессиональный рост, наличие
собственного мнения, желание принимать на себя ответственность, т.е. это некие
партнерские взаимоотношения внутри компании. Это правильное отношение к критике и
при этом желание критиковать конструктивно, это желание поделиться той полезной
информацией, которая у тебя есть, и умение ею поделиться, это
желание научить того, кто с тобой работает, а не страх
того, что он займет твое место. Это отношение руководителей к
своим сотрудникам, ничуть не менее уважительное, чем отношение сотрудников к
руководителям; это стремление отстаивать свою точку зрения, но при этом
принимать точку зрения другого и доверять принятым решениям. Корпоративная
культура - своего рода взаимное доверие, взаимная ответственность, наверное, можно
сформулировать и так, добавив еще слово "уважение". Мы считаем, что
все люди, работающие в компании, одинаково достойны уважения. "УК":
И как вы даете им это почувствовать? Л.Н.:
Например, у нас в компании есть такая традиция: "Оскар". Каждый
год всеобщим голосованием мы определяем победителей по нескольким номинациям: "Человек
года", "Успех года", "Открытие года", "Самый приятный коллега"... Очень интересно,
как люди в этом участвуют. Это шанс задуматься о тех,
кто работает рядом, вспомнить хорошее и плохое, кого-то выделить.
Еще одна традиция - это КВН. Началось все с того,
что поздравления девушкам к 8 Марта мы делали в виде
концерта, а девушки нам - к 23 февраля. Постепенно концерты
стали превращаться в подобие музыкального конкурса КВН, и мы подумали,
а почему бы не устроить соревнование между филиалами. Так все
и началось. В этом году мы будем праздновать 10-летие компании,
скорее всего пройдет это мероприятие в Екатеринбурге. Будет и КВН.
Первая репетиция московской команды уже состоялась, мы готовимся, участвуют очень
многие и я, например, тоже. У нас проходит ежегодный
футбольный турнир, в котором участвуют все партнеры, поставщики. Выигрывают разные
команды: 2 раза выигрывал L#162;Oreal, один раз Parmalat, в позапрошлом
году мы выиграли сами. Мы играем в мини-футбол, зимой, в
феврале, в зале. И делаем из этого большой праздник. Люди
приходят с детьми, детей развлекают клоуны. Азарт болельщиков и страсти,
которые там кипят, трудно передать. Это мероприятие получается настолько эмоциональным,
но при этом очень дружественным. "УК": Формулируя стратегию вашего
бизнеса, Вы указываете, что его смысл вы видите не просто
в купле/продаже товара, а в создании добавленной стоимости за счет
продажи дополнительных услуг. Не могли бы Вы более подробно рассказать,
что это за услуги? И почему они дополнительные? Л.Н.:
Мы делимся своими знаниями, опытом, всем тем, что мы умеем,
с нашими партнерами, клиентами. Обучаем их. Помогаем формировать структуру их
бизнеса, делимся своими мыслями, как организовать его эффективно. Мы помогаем
им во многих вещах: от эффективного заказа, который они у
нас делают, до того, чтобы помочь продвинуть товар у них
же на полке. Наш бизнес-процесс не заканчивается на том, что
мы продали товар магазину и устранились. Мы делаем очень
много разнообразных "промо"-акций со всеми известными сетями, такими, например, как
"Арбат Престиж" или "Перекресток". Если мы поставляем туда любой из
брэндов, будь то Nivea, Johnson & Johnson или Gilette, наша
задача в том, чтобы покупатель в магазине купил именно этот
продукт. Это могут быть разнообразные акции, связанные с подарками, с
работой промо-girls, с организацией викторин, лотерей, аукционов, с чем угодно,
что может привлечь интерес покупателя. Делая совместные акции с нашими
клиентами, очень часто мы берем их организацию на себя. Кроме
того, мы с удовольствием учим тому, как, на наш взгляд,
это делать, если наши партнеры хотят проводить такие акции самостоятельно.
"УК": А какая акция Вам запомнилась больше всего?
Л.Н.: Порошок Tide в нашей стране был не всегда... И
в 1994 г., когда мы только начинали наш бизнес, мы
стали региональным дистрибьютером Procter & Gamble в Челябинске. Нужно было
как-то привлечь внимание людей к новому для них продукту. Нашими
непосредственными клиентами были директора, старшие товароведы в магазинах. Это люди,
прошедшие школу советской торговли, имеющие определенный настрой, имидж. Нам очень
важно было втянуть их в новую систему координат. И мы
начали делать презентации нового товара в челябинском Театре оперы и
балета. Много денег тратить на спонсорские акции мы не могли,
но для театра этого было достаточно. Презентация состояла из нескольких
частей. Обязательно это был балет или опера. В зале собирались
люди, которые были знакомы давно, но виделись редко. Здесь они
могли пообщаться друг с другом, "вдохнуть свежего воздуха"... Нужно было
видеть их лица! Они совсем по-другому начинали относиться к своей
работе, к нашим взаимоотношениям, к нашей компании, к тому товару,
который мы презентовали. В их деятельности появлялись элементы, связанные с
красотой, интересом, игрой. Я думаю, что это было очень важно.
Был еще один замечательный ход: мы решили сделать "День
Тайда" в г. Челябинске: весь город "пел и плясал" на
фоне машин, рекламирующих и продающих Tide. Вместе с одним из
городских театров мы сделали театрализованное представление на центральной площади, где
в музыкальной форме на тему "Тайда" было обыграно несколько басен,
подготовлены музыкальные спектакли. В течение всего дня этот спектакль повторялся.
Очень многие люди смотрели, участвовали, было много конкурсов. Получилось ярко,
весело. Запомнили все: и жители города, и потребители, и сама
компания, которая почувствовала себя чем-то большим, чем просто посредник-перепродавец. Хотя,
казалось бы, как можно из стирального порошка сделать праздник?
Журнал «Управление компанией». Опубликовано с согласия издательского дома «РЦБ» (www.rcb.ru). © 2000–2001 E-xecutive, Ward Howell International
Original
article: http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_998/
|
