Ориентация на потребителей

Пожалуй, главное условие, без которого в условиях рынка невозможно существование предприятия, - это его способность помогать потребителям решать свои проблемы. Есть нужда в продукции или услугах - есть перспектива бизнеса. Поэтому основополагающий принцип адаптации предприятия в условиях рынка - это производство продукции (услуг), в которых рынок испытывает потребность. Только то предприятие добивается успеха, которое удовлетворяет своих клиентов лучше, чем конкуренты. При этом большого значения не имеет, выявлена ли эта потребность в результате систематического изучения рынка или интуитивно. Просто постоянный контроль за состоянием рынка способствует развитию интуиции.

Наличие целей

По мнению философа Аин Ранд, человек в жизни может совершить только два греха: желать чего-то, не действуя, и действовать, не имея цели! Без цели не может быть успеха! Успех есть "вид и степень достижения целей".

Цели должны быть точно сформулированы. Только четко декларированные цели работают как мощное мотивирующее средство.

Действенными могут быть только цели, которые ясно определены и реальны. А это значит, что при их формулировании необходимо определить:

• содержание;
• объем, количественную оценку;
• временные ограничения.

Цели должны быть реальными и мотивированными, то есть стоить того, чтобы к ним стремиться; охватывать все сферы деятельности предприятия, то есть долю рынков, объем сбыта, производство, инновации, работу с персоналом и т.п. Это позволит дать менеджерам предприятия всех уровней ориентиры деятельности и оценить результативность их работы; иерархически выстроены; наглядны и понятны.

Компетентность

Знания и умения в бизнесе являются рычагом для достижения успеха. Дефицит компетентности приводит к ошибкам в принятии решений, финансовым потерям и банкротству. Причиной всех неудач и провалов в деятельности предприятий является исключительно отсутствие необходимых знаний и умений ведения дела. Компетентность - необходимое (но недостаточное) условие успешного реформирования. В бизнесе компетентность значительно ценнее для успеха предприятия, чем желание или доверие, поскольку ошибки в принятии решений - это всегда огромные потери. Минимизация количества ошибок при принятии и реализации решений возможна только при наличии достаточного уровня знаний и умений у принимающих эти решения и их ключевых исполнителей.

Мобилизация коллективных усилий и возложение персональной ответственности

Практика показала, что значимые изменения невозможно успешно провести в условиях жестко иерархически выстроенной структуры, методом прямых указаний к совершению тех или иных действий. Командный стиль управления хорош при отлаженном безпроблемном производстве. Но в условиях рынка с глобальными структурными изменениями очень высока степень неопределенности динамики макросреды. Эта неопределенность усиливается процессами адаптации предприятия к этой среде или неопределенностью внутренней среды. Исчерпывающих инструкций и предписаний действия в таких условиях сделать невозможно. Попытки жестко управлять изменениями в таких ситуациях приводят к неадекватности реакций организации на происходящее и, следовательно, низкой эффективности действий.

Единственным средством преодолеть неопределенность внутренней среды, сделать реакции организации адекватными изменениям внешней среды и рационально провести необходимые изменения в организации является мобилизация приверженности к рациональному реформированию ведущих менеджеров и специалистов предприятия. Это достигается формулировкой и согласованием целей реформирования, формированием рабочих групп по проведению изменений отдельных сфер деятельности предприятия, делегированием полномочий руководителям этих групп в принятии оперативных решений и возложением ответственности на эти группы и их руководителей за достижение согласованных целей.

Изменения - главная задача первого руководителя

Бизнес - это поиск возможностей и их реализация, каждое решение в бизнесе - это создание будущего. Реформирование предприятия и есть формирование его будущего. Текущие задачи и проблемы предприятия могут и должны решать заместители первого руководителя и менеджеры среднего звена (при наличии поставленных первым руководителем задач и делегировании полномочий). Но управлять изменениями: организовывать генерацию, формулирование и согласование целей, разработку программы, контролировать ее исполнение, вносить в нее необходимые коррективы и координировать деятельность руководителей всех структурных подразделений по проведению реформ и т.п. может только первый руководитель.

Системность и комплексность

Предприятие - сложная система, в которой очень жестко связаны все элементы. Изменения одного их них без соответствующих изменений других элементов могут привести к серьезным проблемам, которые резко снизят эффективность функционирования системы в целом. Нельзя, реформировав систему управления финансами, оставить неизменной организацию производства или сбыта. Это не принесет ожидаемого снижения издержек, поскольку сложившаяся производственная система и методы управления ею отторгнут новые правила планирования и контроля издержек производства.

Практика показывает и низкую эффективность случайной, логически не обоснованной последовательности реформаторской деятельности. Начало проведения изменений с того, что проще сделать и лучше известно, приводит, как правило, к неудачам и разочарованию в самих реформах и дискредитирует их в глазах работников предприятия. Изменения могут быть успешными только при условии системного и логически обоснованного характера их проектирования и проведения.

Наличие детально разработанной программы реформирования

Процесс детальной разработки программы реформ, в сущности, есть процесс моделирования новой организации, последовательности действий по ее созданию и точный расчет ресурсов. Планирование или разработка программы изменений необходимы для того, чтобы:

• представить достаточно точно новое состояние предприятия, взаимосвязи основных его элементов, что позволяет ставить конкретные задачи исполнителям;
• определить последовательность действий и реалистичные сроки проведения изменений, сформировать рабочие группы и распределить ответственность за достижение целей и конкретные действия исполнителей;
• оценить потребность в ресурсах, их достаточность;
• спрогнозировать и оценить возможные последствия принятых решений.

Программа реформирования должна разрабатываться при нескольких различных сценариях развития событий, что позволяет избежать неожиданностей в процессе ее реализации.

Программа реформирования должна стать руководством к действию и потому корректироваться по мере изменения условий реформирования и понимания ситуации ключевыми исполнителями реформ.

Жесткое следование программе

Программа - руководство к действию и является гарантом его согласованности. Любые отклонения от предписанного программой способа и времени исполнения мероприятий, естественно, требуют корректировки самой программы, что редко бывает обоснованным. Все корректировки нужно проводить до принятия планового решения. Но как только решение принято, оно должно быть исполнено точно так, как предписано программой. Категорически недопустимо обсуждение решений после того, как они приняты и включены в программу. Это активизирует сопротивление реформам, увеличивает неопределенность внутренней среды организации и разрушает организационное единство действий по реформированию предприятия.

ТИПОВАЯ СХЕМА ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Изменившаяся макроэкономическая среда явилась причиной проведения реформ на всех промышленных предприятиях. Каждое из них шло своим путем, использовало свои методы и средства адаптации. Но те предприятия, которые добились успеха, в большей или меньшей степени следовали ниже приведенной схеме.

Осознание необходимости реформирования

Кризис - это неспособность системы существовать в старом качестве, в старом порядке; при кризисе начинает рушиться организация, старые отношения, начинают меняться старые ценности; именно эти изменения и осознаются как кризис. Радикальное изменение условий деятельности промышленных предприятий принудило значительное большинство из них пройти в своем существовании стадию кризиса. Некоторые руководители предприятий смогли своевременно осознать необходимость изменений и провели эти изменения. Такие предприятия (их очень мало) избежали серьезных трудностей в своей деятельности. Часть предприятий уже прошла через кризис, "выжила" и перешла в стадию активного роста. Но значительная часть (не менее 80-85%) находится в состоянии кризиса и предпринимает (или уже перестала предпринимать) усилия по выходу из него.

Начало кризиса - это неумение или неспособность высшего руководства предприятия вовремя воспринять и осознать импульс внешней среды. Изменения внешней среды всегда вызывают необходимость адекватных перемен в организации. Значительные изменения, к которым относится резкий переход к рынку, - предполагают существенные реформы на предприятии, а это изменение функций, характера и содержания деятельности абсолютно всех менеджеров и специалистов. Но менять устоявшийся ритм работы и образ жизни хотят очень немногие. Поэтому главная задача антикризисного управления или преобразований - это добиться осознания необходимости перемен в организации и деятельности предприятия.

Прежде всего, осознать необходимость значимых изменений во всех аспектах деятельности предприятия должны менеджеры высшего и среднего звена. Они являются всегда движущей силой реформ. Другой на предприятиях просто нет! Для стимулирования процесса осознания необходимости преобразований существует достаточно много технологических приемов. Некоторыми из них, наиболее часто (сознательно либо бессознательно) используемыми в практике российских предприятий, являются следующие:

• Формирование системы внешних связей, то есть создание условий более широкого доступа для ключевых работников предприятия к информации о происходящих в национальной экономике и отрасли изменений. Это достигается методом постоянного участия ведущих менеджеров и специалистов предприятия в различных специализированных конференциях, семинарах, симпозиумах, выставках, заседаниях различных профессиональных союзов и т.п. и позволяет снизить порог реагирования на существо внешних изменений. Полученная таким образом информация должна стать доступна и другим работникам предприятий.
• Посещение других предприятий. Посещения и знакомство с опытом работы национальных и аналогичных зарубежных предприятий, с последующим обобщением и распространением на предприятии полученной информации, имеют большое значение для поддержания состояния постоянной готовности к изменениям.
• Создание системы быстрого и глубокого распространения и проникновения новостей. Информация о внешней среде должна максимально широко распространяться среди работников предприятия. Естественно, не любая информация, а только та, которая может существенно влиять на состояние и перспективы предприятия. Это существенно упрощает процесс мобилизации приверженности к изменениям. Методы и формы распространения этой информации могут быть любыми: информационные листки, плакаты с информацией о достижениях основных конкурентов, стенды новостей, специализированные информационные бюллетени, собрания и научно-технические и экономические конференции и т.п.
• Введение в процедуры управления методов, позволяющих систематически отслеживать некоторые ключевые параметры деятельности предприятия в сравнении с конкурентами или с нормативными величинами.

Оценка возможностей

Осознание необходимости изменений естественным образом приводит к надобности оценить состояние предприятия, его основные проблемы и возможности бизнеса. Диагноз состояния и проблем - необходимое условие разработки антикризисного плана. Начало планирования изменений - это поиск возможностей! Полная и обстоятельная диагностика состояния предприятия является необходимым условием успешности преобразований. Без точного знания ситуации невозможно определить принципиальные основы реформирования предприятия, корректно сформулировать цели, составить модель будущего, определить состав и последовательность действий по проведению изменений. Диагностика значительно сокращает количество ошибок в реформаторских действиях. Значение диагностики состояния предприятия так велико, что для этого нельзя жалеть ресурсов.

Качественную диагностику силами работников предприятия провести очень непросто. Кроме необходимости непредвзятого и незаинтересованного взгляда на предприятие и его проблемы, для ее проведения важна еще и очень высокая квалификация специалистов, знание чужого опыта. Не часто российские предприятия имеют таких специалистов. А ошибки в диагнозе - это и потенциально, и реально огромные потери в будущем. Выводы диагностического исследования - фундамент будущих преобразований, а кривой фундамент может привести к разрушению всего здания.

В практике существует достаточно большее количество методических приемов проведения диагностики состояния предприятия. Чаще всего используются комплексная диагностика предприятия и всех подсистем его управления на основе финансового анализа, SWOT-анализ, анализ управленческой среды и возможностей управленческого персонала.

Первая методика предусматривает анализ стратегической позиции предприятия, организационно-производственной структуры и системы управления, системы управления персоналом, в том числе системы оплаты труда и кадровой политики, а также анализ социально-психологической среды.

SWOT-анализ - это аббревиатура слов Strength - сила, Wtfkness - слабость, Opportunity - возможности, Threat - угрозы. Суть метода заключена в его названии. В процессе анализа производится оценка сильных и слабых сторон различных подсистем предприятия, возможностей, которые возникают при реализации сильных сторон, и угрозы, которая существует, если не устранить слабые стороны. Результатом SWOT-анализа являются методы и средства реализации возможностей и устранения угроз.

На анализе управленческой среды и возможностей управленческого персонала используются:

• метод экспертной оценки деловых и личностных качеств руководителей высшего и среднего звена предприятия, позволяющий рассчитать рейтинг оцениваемых руководителей, проанализировать их деятельностные установки и управленческие приоритеты;
• метод выявления межличностных связей в управленческой среде, дающий возможность увидеть неформальную структуру управления, основные организационно-деятельностные и коммуникативные каналы. определить неформальных лидеров среди руководителей высшего и среднего звена предприятия.

Это позволяет выявить сильные и слабые стороны высшего и среднего уровня менеджеров предприятия, проанализировать отношения и конфликты высших менеджеров.

В общем случае анализ состояния и перспектив предприятия должен быть проведен по трем основным направлениям:

• анализ технической системы (предметная область деятельности предприятия и жесткая структура управления, то есть организационно-производственная структура, нормативно определенные методы и средства управления и т.п.);
• анализ политической системы (власть в организации, методы распределения ресурсов и вознаграждения);
• анализ культурной системы (состояние организационной культуры на предприятии).

Разработка стратегии реформирования

Ключевой момент выхода из кризиса - это формирование высшими руководителями предприятия "видения" будущего желаемого его состояния. "Видение", по выражению шведского нейрофизиолога Давида Ингвара, - есть воспоминание о будущем.

Без видения будущего предприятия в головах его высшего руководства не может быть выхода из кризиса, даже случайного. Без "видения", создания идеального образа своего предприятия, невозможно разумное целеполагание, то есть разработка целей будет абстрактной, случайной, лишенной твердого основания. Отсутствие представления о том, какой должна быть компания, создает непреодолимые трудности для формулирования целей.

Создание нового образа компании, "видение" его, гораздо важнее, чем все множество стратегических и оперативных планов.

Разработка образа компании, видения - процесс, требующий времени и целевой работы. Видение зреет медленно, постоянно уточняясь в обсуждениях, совещаниях с менеджерами предприятия и его ведущими специалистами. Разработка нового образа предприятия в прагматических целях проведения на нем изменений - всегда коллективный и всегда компромиссный процесс. Но организует и возглавляет его только первый руководитель.

Видение возникает прежде всего из результатов диагностики. Использование других источников очень опасно. Фантазия и идеальные модели чаше всего приводят к неудачам и разочарованиям.

В основе этой идеи формирования нового образа предприятия должно лежать сравнение его с основными конкурентами. Здесь важно определить, с использованием результатов диагностики, в чем компания хочет быть лучше и впереди конкурентов.

В центре видения - миссия организации, или иногда ее называют концепцией ведения бизнеса.

Японцы очень преуспели в социализации своих миссий. Они внушают всем служащим компании, что их занятость, доходы и личная карьера зависят исключительно от успехов компании, а за успехи компании ответственны только работники и при том совершенно конкретно.

Из видения естественным образом. без дополнительных усилий высшего руководства, "вырастают" ценности предприятия, а следовательно, способность концентрации усилий его персонала на задачах повышения рыночной эффективности. Видение, образ предприятия является источником энергии для персонала и основанием осознанного формирования имиджа.

Этот образ должен быть комплексным, то есть охватывать все основные подсистемы: техническую, политическую, культурную, а также положение предприятия на рынке, среди конкурентов.

Разработка образа, видения предприятия может быть построена по следующей схеме:

• Диагностика состояния предприятия и анализ существующего бизнеса, сбор и анализ требований и пожеланий клиентов, оценка уровня обслуживания клиентов, изучение и оценка конкурентов (бенчмаркинг).
• Выявление наиболее значимых для бизнеса предприятия процессов и их оценка, оценка использования ИТ и ЭВТ.
• Анализ структуры предприятия в части участия основных подразделений в основных процессах и оценка эффективности этого участия.
• Выработка представления о распределении власти на предприятии, принципов распределения ресурсов и установления вознаграждения, соответствующих условиям ведения бизнеса.
• Формулирование основных ценностей предприятия, наиболее значимых норм поведения работников и основных принципов управления предприятием.
• Разработка и описание образа компании с использованием набора основных параметров и их желаемых характеристик и состояний.

Миссия предприятия (концепция бизнеса), которая является главным элементом его видения, образа и разрабатывается на его основе, может включать следующее:

• Провозглашение убеждений и ценностей.
• Продукцию и услуги, которые фирма будет продавать.
• Рынки, на которых будет работать фирма.
• Способы выхода на рынок.
• Технологии, которые будет использовать фирма.
• Политику роста и финансирования
  и так далее.

При разработке видения и образа предприятия очень важно руководствоваться следующим правилом: "Критицизм нужен для готового продукта, а не для процесса".

Для перевода видения и миссии предприятия в конкретные задачи по реформированию и развитию, по производству и результатам деятельности необходимой является разработка целей и стратегии реформирования и развития предприятия. Определение целей требуется для каждого ключевого результата, который высшее руководство предприятия считает важным для достижения успеха. Чтобы видеть пути достижения целей, предприятию нужна стратегия.

Разработка стратегии - это поиск ответов на вопросы:

• Как достичь целей?
• Как усилить долгосрочные позиции предприятия?
• На каких рынках работать, какую продукцию и в каких объемах выпускать?
• Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе?
• Как обеспечить краткосрочную устойчивость предприятия и способность систематически платить по обязательствам?
• Как распределить ресурсы и какими принципами и правилами при этом руководствоваться?
• Что и как нужно изменить в технологии и организации производства?
• Какими правилами нужно руководствоваться в организации оперативного управления предприятием?
  И так далее.

Стратегия предприятия - это совокупность указаний, принципов и правил перевода предприятия в желаемое, из состояния, в котором оно находится.

Стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях:

• Корпоративная стратегия - стратегия для предприятия и сфер его деятельности в целом, определяющая характер отношений предприятия со всеми связанными группами.
• Деловая стратегия - стратегия, определяющая каждый отдельный вид деятельности предприятия, способы конкуренции, средства расширения рыночных долей.
• Функциональная стратегия - стратегия для каждого функционального направления деятельности (стратегия маркетинга, финансовая, техническая, инвестиционная и т.п.).
• Операционная стратегия - стратегия согласованных действий каждого подразделения предприятия по достижению установленных целей, правила регулирования их деятельности.

Совокупность стратегических установок является основанием для разработки программы проведения реформ, как набора логически взаимосвязанных мероприятий с определением сроков их выполнения, результатов, которые необходимо получить вследствие их выполнения, лиц, ответственных за получение результатов (а не за выполнение мероприятий) и ресурсов для каждого мероприятия.