А. Кудинов ( http://www.bkg.ru )

По оценкам Министерства экономики РФ. около 80% промышленных предприятий России находятся в предкризисном или кризисном состоянии. Вне зависимости от причин такого состояния. все они нуждаются в срочном реформировании и финансовом оздоровлении. Поэтому практический опыт реформирования промышленных предприятий может быть полезным для многих, увы, вступающих на эту дорожку. Ниже изложены некоторые результаты работы автора с одним из промышленных предприятий России, завершившейся восстановлением на нем производства и сохранением. практически, всего персонала. Предприятие не называется по причине конфиденциальности, предусмотренной условиями договора консультантов с администрацией предприятия.

Общая характеристика состояния предприятия перед реформированием

На конец первого полугодия 1997 года финансовое положение Предприятия представлялось как крайне тяжелое. с неолагоприятными тенденциями ухудшения. Общая задолженность превышала 60 млрд руб. при квартальном объеме продаж не более 24-26 млрд руб. Основная сумма долга - банковский кредит, задолженность по которому составляла вместе с процентами 26.2 млрд руб. Задолженность по коммерческим кредитам приближалась к 18 млрд руб. Задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные фонды - 7.5 млрд руб. При этом дебиторская задолженность составляла 5.7 млрд руб., ликвидные оборотные активы не превышали 15 млрд руб. Ликвидных внеоборотных активов практически не было. Незавершенное строительство составляет 24.2 млрд руб. Предприятие не имело собственного оборотного капитала, часть внеоборотных активов находилось в залоге кредитующего банка.

Финансовое положение Предприятия усугубляется убыточной производственно-хозяйственной деятельностью в течение 1996 - I кв. 1997 года. Объемы производства по сравнению с концом 1995 года упали почти наполовину. практически, без изменения постоянных затрат. Каждый месяц обязательства предприятия увеличиваются на 2.0-2,2 млрд руб. за счет роста задолженности перед банком (проценты по кредиту) и бюджетом.

Решающим для такого положения предприятия годом был 1995 год. когда руководство предприятия демонстрировало классе и чески и образец число российского предпринимательства 90-х годов - жизни не по средствам. При объеме чистой прибыли за год - 3.6 млрд руб. и амортизации - чуть более 4 млрд руб.. внеоборотные активы были увеличены на 18 млрд руб. (за минусом износа и без учета переоценки) за счет прироста незавершенного строительства (около 4 млрд руб.). зданий (около 8.8 млрд руб.). оборудования (около 5.0 млрд руб.). Оборотные активы возросли на 16 млрд руб. за счет прироста производственных запасов и дебиторской задолженности. Все эти приросты были профинансированы, кроме уже названных прибыли и амортизации, в основном, банковскими (около 11.5 млрд руб.) и коммерческими кредитами (почти 15 млрд руб.), Оправдать и обосновать эти затраты какими-либо разумными аргументами в рамках экономической логики было невозможно. Они представлялись бессмысленными. Таким образом в 1995 году Предприятие полностью потеряло собственные оборотные средства и резко ослабило свои рыночные и конкурентные возможности, и только почти монопольное положение на региональном рынке спасло его от полной остановки в конце 1996 года и спасет сейчас, хотя рыночная позиция предприятия очень сильно подорвана.

Весь 1996 год Предприятие находилось в состоянии «цуцванга» (ситуация, когда любой ход только ухудшает позицию) и его руководство даже не пыталось изменить траекторию движения к ликвидации. В течение года активы почти не прирастали - не было источников, происходила только медленная их реструктуризация вместе с реструктуризацией пассивов в направлении ухудшения всех параметров финансового состояния. В активах происходила конвертация дебиторской задолженности во внеоборотные активы (почти 4 млрд руб. -стройка продолжалась) и производственные запасы, при сокращении производства. В пассивах коммерческая кредиторская задолженность, фактически бесплатная, конвертировалась в дорогие банковские кредиты и задолженность перед бюджетом. Продажи за год. вследствие неумеренного увеличения цен, на 15-30% больше, чем у конкурентов, и появления на рынке большого количества (около сотни) новых производителей аналогичной продукции, упали более чем на четверть (в действующих ценах, в сопоставимых - это процентов пятьдесят). Производственно-хозяйственная деятельность Предприятия. несмотря на увеличение цен, стала убыточной. Оборот банковских кредитов в общем денежном обороте за год составил 26%, доля уплаченных процентов по кредиту составила почти 14 % выручки от реализации. В 1997 году серьезных изменений в характере функционирования Предприятия не произошло (снижались объемы производства и продаж, росли убытки и обязательства, не предпринималось попыток по снижению издержек производства, не менялась структура управления и управленческие приоритеты) и движение по этой траектории обрекало его на закрытие и ликвидацию до конца года.

Между тем, рыночная позиция Предприятия. то есть возможности, которые предоставлял рынок, делали ситуацию далеко не безвыходной и давали надежду, по крайней мере. на сохранение производства. По оценкам, Предприятие сохраняло около половины рынка региона, при качестве продукции более высоком, чем у всех конкурентов. Более того, было бы непростительной ошибкой и акционеров, и региональных властей, и банка-кредитора, в каком бы положении он не находился, безучастно наблюдать за уничтожением около двух тысяч рабочих мест и вполне удовлетворительных по сегодняшним меркам производственных мощностей, способных обеспечить продажи продукции более чем на 240-260 млрд руб. в год. требуя каждый своего: администрация - налогов, банк - немедленного возврата кредитов.

Основные условия нормализации состояния предприятия

В предложениях в качестве основной и единственной цели нормализации состояния Предприятия рассматривалось сохранение производства, а следовательно, и не менее двух тысяч рабочих мест. Поэтому представлялось не существенным, сохранят ли акционеры свою собственность. По существу, они ее уже потеряли (прозевали, безгласно наблюдая в течение, по крайней мере. двух лет за процессом ее «разбазаривания»). На момент начала работ по реформированию акционеры являлись, скорее. «владельцами-» долгов Предприятия, чем его активов. Чистые активы Предприятия имели отрицательную ликвидационную стоимость. В этой связи, сохранять акционерное общество с существующей структурой акционерного капитала смысла не имело.

Под нормализацией состояния Предприятия консультантом и его администрацией понималось создание финансово-экономических и маркетинговых условий для ритмичного функционирования производства с загрузкой мощностей, обеспечивающих занятость 90% персонала на момент начала работ по реформированию. Кстати, представляется очень важным определение целей реформирования - они должны быть совершенно конкретными, точно количественно определенными. В данном случае рассматривалась социальная задача, но, принципиально, задачи могут быть любыми.

Обязательными условиями, без выполнения которых функционирование данного предприятия не могло быть нормальным, то есть соответствовать норме в бизнесе, были выбраны следующие:

Во-первых, возврат половины коммерческих кредитов и 70-75% банковских. Долги всегда нужно платить, кем бы они не брались. Без этого нет взаимовыгодного сотрудничества, нет бизнеса вообще. Однако, было очевидно, что заплатить 35 млрд руб. ни в течение года. ни в течение двух лет Предприятие не сможет ни при каких условиях (если ему. конечно, этих денег кто-то не подарит. в обмен на контрольный пакет акций, что имело ничтожную вероятность). Поэтому от руководства банка-кредитора нужна была добрая воля для достижения договоренностей о реструктуризации долга. В противном случае банк не получил бы ничего или очень мало. а производство Предприятия продолжало бы работать, но уже не на банк. Разумным представлялось пересмотреть условия всех кредитных договоров, снизив или ликвидировав задолженность по процентам и части кредита в обмен на какой-либо значимый для производства Предприятия объект недвижимости с правом обратного выкупа по фиксированной цене в пределах ликвидированного долга во взаимоприемлемые сроки. По оставшейся после вышеописанной операции задолженности следовало договориться о возврате ее в трех-пяти-летний срок. начиная с момента выхода Предприятия на объем производства в пределах 75% мощности. принятой за нормальную, при этом потребовалось согласование с руководством банка программы действий руководства Предприятия по выходу на установленный объем производства и продаж в фиксированные сроки с контролем со стороны банка за исполнением этих мероприятий и жесткими санкциями.

Аналогичные соглашения потребовалось заключить с коммерческими кредиторами в случаях, когда возникла необходимость перенести сроки возврата долгов на два-три года.

Во-вторых, своевременная уплата всех установленных законодательно налогов и платежей. На момент начала реформирования задолженность Предприятия по платежам в бюджет и внебюджетные фонды составляла около 7.5 млрд руб. Оплатить этот долг в полном размере, а также своевременно оплачивать вновь возникающие перед бюджетом и внебюджетными фондами обязательства предприятие, очевидно, в ближайшие шесть-двенадцать месяцев не могло. Можно было, конечно, ввести на Предприятии внешнее управление. но в результате местный и областной бюджет не получили бы долги в течение как минимум 18 месяцев, а может быть никогда. При благоприятном развитии событии Предприятию нужно было от 6 до 12 месяцев, чтобы выйти на безубыточное функционирование, поэтому городскому и областному руководству был смысл рассмотреть возможность предоставления Предприятию налогового кредита сроком на полтора - два года под 50-75% ставки рефинансирования, с погашением в течение двух - трех лет, начиная с 01.07.98 г. В противном случае и городской, и областной бюджет получили бы не налоги, а только две тысячи безработных. Естественно, федеральные налоги и отчисления во внебюджетные фонды платить пришлось.

В-третьих снижение постоянных затрат не менее чем в три-три с половиной раза (постоянные затраты - это затраты, не связанные непосредственно с производством продукции: содержание социальной сферы, все виды накладных расходов). Для этого планировалась передача и продажа всех (I) объектов социальной сферы, консервация, продажа, ликвидация либо сдача в аренду всех не используемых в производстве зданий, сооружений, пересмотр схем водоснабжения, теплоснабжения, электроснабжения в целях их реорганизации и значительного сокращения энергопотребления. Нужно было принять решение о консервации, либо продаже всего незавершенного строительства; производственного и непроизводственного. причем очень быстро. Начинать предполагалось с тщательного анализа всех производственных и непроизводственных затрат, пригласив для этого специалистов со стороны (нужно обязательно «другое зеркало»), и не обязательно профессиональных аудиторов или консультантов. Бывшие работники предприятия, ушедшие на пенсию, либо специалисты аналогичных предприятий при должной квалификации могут быть для этого весьма полезны. Но определение направлений снижения затрат на производство и их быстрое сокращение - мера разовая, только ею ограничиваться было нельзя. Старые принципы и аппарат управления воспроизведут неумеренность затрат на производство в увеличенном размере в ближайшее время. Параллельно требовалось создание новой системы финансово-экономического управления Предприятием с использованием процедур бюджетирования расходов и доходов и постановкой системы управленческого учета.

В-четвертых незамедлительное увеличение объемов производства до 12-13 млрд руб. в месяц (в полтора раза). с полной себестоимостью не выше 10.0 млрд руб. в ближайшие три -шесть месяцев. Только такие параметры функционирования Предприятия позволяли обеспечить процесс производства необходимыми оборотными средствами и выполнение вышеперечисленных условий. Объем производства указанной величины для Предприятия был вполне по силам. но снабжение издержек требовало большой воли от руководства и очень серьезных и жестких мер (многих работников высшего и среднего звена управления требовалось заменить). порой безжалостных, но бизнес - это не школа гуманизма. Необходимость увеличения объема продаж в полтора раза предполагала, во-первых, снижение цен и повышение качества продукции и, во-вторых, создание эффективной службы маркетинга. И это тоже нужно было делать немедленно. Без профессионального анализа ситуации на рынке, точного позиционирования своей продукции, создания эффективной и устойчивой системы дистрибуции и интенсивных коммуникационных мероприятий (реклама продукции, товарного знака и фирмы, создание устойчивых информационных каналов обратной связи с потребителями) выйти на указанные объемы продаж представлялось невозможным.

Чудес на свете не бывает. Невыполнение хотя бы одного из вышеперечисленных условий не позволяло нормализовать ситуацию на Предприятии и рано или поздно приводило к его ликвидации, а точнее - к полной деградации и последовательному уничтожению производственной мощности и рабочих мест. Тот же эффект произошел бы, если оставить все без изменений. Шести - восьми месяцев было достаточно, чтобы завершился процесс полного развала производства. После этого, дешевле будет построить новый завод.

Концепция организационных мер по нормализации состояния предприятия

Организационные меры, которые позволяли восстановить эффективную и прибыльную деятельность Предприятия, принципиально, могли быть любыми, единственное требование к ним - это выполнение четырех определенных выше условий.

Программу реформирования Предприятия предложено было начать реализовывать немедленно). Пожалуй, единственно возможным организационным приемом для поддержания производства и продаж на Предприятии было создание финансово-сбытового оператора (юридического лица, частной компании), который возьмет на себя задачи реализации продукции Предприятия, обеспечение последнего сырьем, а также финансовыми средствами для быстрого увеличения объемов производства и продаж. Финансово-сбытовой оператор должен был быть создан с участием основных кредиторов и крупных акционеров Предприятия. Без финансово-сбытового оператора спасти Предприятие было невозможно.

Во-первых, принципиальное и детальное определение функций и задач связки Предприятие - "оператор". Предприятие на ближайшие два-три года (а может быть и дольше) предполагалось оставить как владельца производственных фондов и не более. Отдельные единицы оборудования вне системы вряд ли кому-либо нужны будут, то есть их за долги не продать, а без маркетинга, сбытовой сети и финансового обслуживания Предприятие существовать не сможет ни при каких условиях. Но тем не менее отношения между финансово-сбытовым оператором и Предприятием необходимо было точно определить и жестко закрепить. При этом, любые нарушения договоренностей как одной, так и другой стороны требовалось исключить тяжелыми санкциями. Главными задачами Предприятия должны были стать задачи производства заказанной продукции из чужого сырья с заданными издержками (толлинг) и содержание оборудования и инженерной инфраструктуры в рабочем (исправном) состоянии. Все. что не относится к решению этих двух задач. Предприятие должно продать, либо передать в качестве вклада в уставной капитал другим участникам программы.

Часть производственных линий должна была быть передана финансово-сбытовому оператору в аренду. при этом часть основных рабочих переведена в новую организацию. Арендоваться должно было достаточно важное для производственного процесса оборудование, а условия договора - иметь очень жесткие санкции при попытке его нарушения. Очевидно, что в этой связке необходимо было прежде всего обеспечить "непотопляемость" и высокую финансовую устойчивость оператора.

Во-вторых, необходимо было привлечь к участию в капитале финансово-сбытового оператора один-два финансовых института (банк. финансовая компания) и две-три торговых компании со своими сбытовыми сетями. Выгода для них очевидна: для финансового института - иметь по российским условиям практически безрисковый объект выгодного вложения денег с месячной доходностью в три-четыре процента (а это по минимуму - 42-45% годовых, что сегодня при относительно небольших рисках очень неплохо), для торговой компании - постоянные гарантированные поставки продукции в заказанной номенклатуре, да еще в кредит.

Структура капитала финансово-сбытового оператора должна была предусматривать баланс интересов участников программы, то есть Предприятие должно иметь блокирующий пакет (не менее 26%), такой же пакет должна иметь основная финансовая компания, это может быть первоначальным источником оборотных средств в размере 2.5-3.0 млрд руб. для закупок сырья по импорту. Банку-кредитору Предприятия, взамен на зачет части долга, в компании -операторе был предложен блокирующий пакет акций (до 26%).

Все остальные акции предлагалось распределить в любых соотношениях, их концентрация даже у одного лица на принятие принципиальных решений не влияла.

В-третьих, реализация программы предполагала создание структуры и системы управления комплексом "Предприятие-оператор". Появлялось достаточно большое количество новых задач, которые должны решать специалисты. Прежде всего, «с нуля» нужно было ставить управление финансами. Функционирование комплекса предполагало весьма непростые и достаточно разнообразные финансовые схемы взаиморасчетов, финансирования деятельности Предприятия, расчистки его от излишков оборудования и производственных площадей и т.п. Не меньшее значение приобретала компетентность и экономическая обоснованность финансовых решений, эффективный контроль за деятельностью всех участников программы и прежде всего контроль за производственными издержками на Предприятии. Очень важной становилась постановка управления маркетингом. Недооценка этой функции управления - одна из главных причин бедственного положения Предприятия. Тот. кто справляется с задачей постановки маркетинга, тот не знает финансовых проблем, потому что не знает проблем сбыта и производства нужной продукции в нужных объемах и в нужные сроки. Многочисленные исследования успешных предприятий России в последние год-два это многократно подтверждают. Наконец, последнее, что потребовалось в первоочередных мерах, это постановка системы управления персоналом. Подбор, расстановка персонала, подготовка специалистов нужной квалификации на Предприятии является одним из самых слабых мест. Вечная же истина бизнеса в том, что в предприятии (от предпринимаемого дела) никогда никаких проблем не бывает, кроме одной - проблемы мотивации. Опыт всего мирового бизнеса показывает, что управление персоналом, квалифицированное и ответственное - главное условие получения высоких прибылей. Вот поэтому и потребовался комплексу, притом срочно, директор по персоналу с широкими полномочиями по подбору, расстановке и подготовке кадров.

То, как были реализованы все предлагаемые мероприятия - другая история.