Для многих компаний попытки воспроизвести собственный удачный опыт организации рабочего процесса часто заканчиваются провалом. Причина одна: штатные "эксперты" сами толком не знают, что именно в первый раз привела компанию к успеху.

Если компания успешно справляется со сложной операцией, например банк - с управлением отделением или сеть магазинов - с продажей нового продукта, то им, естественно, хочется распространить удачный опыт. Ведь одно из преимуществ большой компании перед малой заключается в возможности получать значительные доходы, используя тщательно выверенные процессы.

Повторить успех далеко не просто. Целые отрасли пытаются воспользоваться наилучшими методами организации работы и управлять накопленным в компаниях знанием, но подавляющее большинство попыток добиться совершенства заканчиваются провалом. Проведенные исследования подтвердили этот неутешительный факт. Согласно одним из них, лишь 12% высших руководителей довольны тем, как происходит обмен знаниями между отделениями их компаний. Другие же данные свидетельствуют: компании и не ожидали, что подобный обмен между подразделениями принесет им массу проблем. Факты из жизни подтверждают, что директорам по управлению знаниями и информационными технологиями, отвечающим за эффективное использование базы данных в организации, как правило, редко удается успешно выполнить свою работу. Их часто увольняют.

В чем же причина такого удручающего состояния дел? В действительности, основная проблема заключается не в сложности самой задачи (впрочем, задача и правда не из легких), а в том, как к ней относятся. Сотрудники приступают к копированию наилучших методов организации работы с оптимизмом и чрезмерной самоуверенностью, подобно неопытному торговцу акциями, который надеется побить все рекорды на бирже. Они пытаются улучшить и так почти безупречное качество работы. Или соединить лучшие элементы разных методов в надежде создать превосходный гибрид. Они часто ошибочно полагают, что руководители подразделений, которые удачно организовали процессы, досконально понимают, что именно привело к успеху. И в результате этого избыточного оптимизма они забывают соблюдать необходимую дисциплину.

Существует отличный способ повторить успешный опыт предприятия во второй раз. Он основан на установлении в компании регулируемых отношений и строгой рабочей дисциплины. Мы подробно опишем, почему не всегда удается воспроизвести удачный опыт организации работы. А затем предложим менеджерам способы эффективного управления знаниями, которые накоплены в их компаниях.

ТАК В ЧЕМ ЖЕ ОШИБКА?

Прежде чем перейти к сути дела, следует отметить, что мы говорим об определенном типе передачи знаний - от одной компании, которая занимается сложной, систематизированной деятельностью, приносящей хорошие результаты, к другой, пытающейся воспроизвести результаты этой деятельности. Цель в том, чтобы овладеть накопленным знанием и эффективно его использовать, а не генерировать новое. Большинство видов предприятий опираются на уже существующее знание, хотя, разумеется, гораздо увлекательнее вводить инновации. Мы изучили опыт большого количества различных организаций. Назовем лишь некоторые из них отделения банков, магазины розничной торговли, франчайзинговые компании по недвижимости, заводы, центры обработки телефонных звонков. Все эти предприятия должны уметь воспроизвести в новых условиях собственный успешный опыт. Вряд ли можно назвать хотя бы одно предприятие среднего и крупного бизнеса, которое не испытывает такой необходимости.

Менеджеры, которые хотят эффективно использовать имеющееся в компании знание, обычно начинают с того, что обращаются за консультацией к экспертам или изучают документацию. Иногда они идут прямо к эксперту, предположим, основателю и руководителю центра обработки телефонных звонков, и пытаются получить у него всю необходимую информацию. Например, выясняют, с чего он начинал свою деятельность, почему он поступал именно так, а не иначе, какие проблемы возникали в ходе работы, почему сейчас она идет столь успешно и так далее. Или же они изучают документацию, которая охватывает то же поле деятельности, что и экспертные источники. Подобную информацию часто можно найти в корпоративных сетях. Но если ограничиться только этими двумя методами в надежде получить знание, глубоко скрытое в сложной организационной системе, вы наверняка натолкнетесь на серьезные препятствия. Имея дело со сложной системой, вы скоро поймете, что ни один эксперт, ни один набор документов не способны зафиксировать все едва заметные сцепления между ее элементами.

Эксперт может не знать очень многих вещей и не подозревать об их существовании. Его неосведомленность принимает разнообразные формы. Он не замечает множества деталей, и с этим ничего не поделать. Одни нюансы могут быть известны лишь отдельным работникам и не видны руководителям. Вторые могут быть "скрытыми", неосязаемыми: им обучаются и ими хорошо овладевают в процессе работы, но описать их так, чтобы можно было извлечь из них пользу, невозможно. Третьи могут быть секретами, которые служащие не спешат раскрывать, потому что те облегчают им жизнь, но противоречат рабочему уставу организации. Четвертые иллюстрируют выражение: "как собака: все знает, только сказать не может", - речь идет об умении неосознанно приспосабливаться к различным условиям. Скажем, рабочему достаточно услышать движение жидкости по трубам для того, чтобы решить для себя, порой даже неосознанно, что процесс в целом протекает правильно. Пятые - неразличимые факторы, которые могут проявляться в конкретной ситуации или зависеть, скажем, от дизайна оборудования или даже преобладающих погодных условий.

Изучая документы, вы наверняка столкнетесь с похожими проблемами. Содержащаяся в базе данных информация может быть неполной, фрагментарной, не отражающей нюансов и взаимозависимостей внутри сложного единого процесса. Кроме того, когда предприятие ведет обширную документацию, данные часто оказываются противоречивыми. Каждый отдельный источник может по-своему трактовать, чем один вид работы отличается от другого, на ком лежит ответственность или как распределять обязанности.

Чересчур полагаясь на экспертов и документы в процессе организации рабочей деятельности, компании совершают первую серьезную ошибку. Вторую может совершить менеджер, работая порой безответственно. Он забывает, что процесс нужно копировать, а не совершенствовать. Вводимые "улучшения" могут принимать множество форм. Менеджер может подгонять отдельные части процесса друг к другу. Например, рабочие на сингапурской фабрике умеют четко контролировать положение защитной маски на полупроводниках. Американские же фабрики радикально усовершенствовали установку пошагового нанесения лазером штрихов на поверхность полупроводников. Так почему же не объединить эти улучшения и не получить и то и другое сразу? Иногда менеджер пытается обновить сам процесс: раньше, скажем, он работал во франчайзинговой сети кафе, торгующей пончиками, и теперь убежден, что пончики будут продаваться быстрее, если покупателей обслуживать не на одной, а сразу на двух линиях. Или он попытается раньше времени подогнать процесс под запросы покупателей. Менеджеры не всегда могут с точностью предсказать, какие именно операции в розничной торговле необходимо корректировать с учетом новых условий, - но они, как правило, все равно пытаются улучшить процесс.

Эти попытки обычно оказываются направленными в ложное русло. То, что мы считаем преимуществами, может оказаться всего лишь иллюзией, поскольку основано на неточной информации или неполной аналогии между двумя предприятиями. Как правило, преимущества вполне реальны, но затаившиеся рядом с ними недостатки могут оставаться невидимыми. Изменения в процессе способны поставить под угрозу безопасность или, например, спровоцировать скрытые взаимодействия внутри одной системы. Очень часто влияние отдельных недостатков распространяется через различные части системы и остается незамеченным.

Можно не обратить внимания на отдельный недостаток, но все мелкие недочеты и изъяны будут постепенно накапливаться и впоследствии негативно скажутся на всем процессе.

Каждый, кто пытается воспроизвести успешный опыт, как и эксперты, к которым он обращается, переоценивает свои знания и слишком оптимистичен относительно собственных шансов на успех. В некоторых управленческих ситуациях, конечно, никак не обойтись без оптимизма и непоколебимой уверенности в своих силах. Однако в нашем случае они являются источниками больших проблем.

КАК ПОВТОРИТЬ ЛУЧШИЙ ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ

Мы предлагаем вам несколько способов преодолеть все эти трудности. Во-первых, вместо того чтобы во всем полагаться на документацию и экспертов в надежде, что они помогут вам полностью вникнуть в суть сложной деятельности, взгляните-ка лучше на то, как протекает в данный момент сам рабочий процесс. Это вовсе не означает, что вам нужно перестать консультироваться с экспертами - вы просто обязаны к ним обращаться. Но не стоит обманывать себя и думать, что у них есть ответы на все вопросы. Для вас будет гораздо выгоднее использовать сам рабочий процесс как ясную и подробную иллюстрацию знания о копируемой организации, которое вы хотели бы эффективно использовать для своего предприятия. Во-вторых, когда вы наблюдаете за текущей деятельностью, не стоит обольщаться, будто вы лучше экспертов поймете, в чем же причина успеха. Помните, что вы склонны оценивать свои силы с излишней самоуверенностью.

По сути, все эти рекомендации объединяет одна главная идея: вы должны копировать процесс как можно ближе к оригиналу. Вам вряд ли удастся получить идеальную копию, но если вы копируете образец, добиваясь как можно большего сходства с оригиналом, то обретаете три преимущества. Во-первых, вы будете знать, что имеете все шансы на успех, так как перед вами есть успешный пример. Во-вторых, у вас есть ясная цель - создать точную копию. Очень важно, чтобы у вас были четкие параметры, по которым можно легко определить близость копии к оригиналу. В-третьих, у вас есть проверенный тактический подход - копировать действующий образец точно, во всех деталях. Подразумевается не только дублирование технических характеристик, скажем, завода и оборудования, но и набора навыков и установленных правил, которым следуют работники предприятия. Опираясь на оригинальный процесс, вы получаете очень важное преимущество - внутреннюю непротиворечивость устройства; точная копия будет логичной и понятной, поскольку ясен сам образец, который вы пытаетесь воспроизвести. Этот подход позволяет вам копировать довольно сложные организации: если вам удастся скопировать хорошо подогнанные части одного целого, то тем самым вы создаете другие элементы - и, в конце концов, подсистемы, которые впоследствии будут подстраиваться друг под друга с минимальным нарушением стройности всей системы.

Хорошей иллюстрацией рекомендуемого нами подхода может служить Banс One (сейчас - Bank One). В 1980-1990-х годах ему отлично удавалось подстраивать приобретенные банки и банковские отделения под свои собственные системы (благодаря этому умению Banс и добился совершенно небывалого успеха в тот период). Для того чтобы функционировать внутри семейства Banc One, банковские отделения и офисы нуждались в общих для всех операционных процедурах. В качестве одного из способов распространения существующего в компании знания банк использовал традиционную документацию, например методологические руководства и блок-схемы, в которых содержались инструкции для сотрудников по работе с коммерческими займами, кредитными ссудами, денежными переводами и продовольственными талонами. Также в этой документации содержались инструкции по открытию новых сберегательных счетов, предоставлению займов, продаже акций и казначейских сертификатов.

Сотрудников приобретенных банков тщательно обучали работе по новой системе, в том числе и выполнению этих налаженных операционных процедур. Некоторое время они точно следовали инструкциям и только потом приступали к самостоятельной работе. У инструкторов был большой опыт практического использования систем в других отделениях банка. Таким образом, для передачи и распространения знания Banc One широко использовал и навыки отдельных людей, и документацию.

Banc One использовал и другой способ для обмена знаниями между своими отделениями: он выбрал для сотрудников нового банка свой филиал как пример рабочей среды, которая устанавливается в приобретенном банке после того, как его подстраивают под новую систему. Обычно сам филиал к тому времени уже предлагал похожий набор услуг и систем и обслуживал примерно те же типы покупателей. Сотрудники нового банка могли приходить в этот филиал и воочию наблюдать за его работой. Имея перед собой живой образец, новоприобретенный банк мог с гораздо большей уверенностью принимать решения, связанные с внутренними преобразованиями. Разумеется, инструкции не могли описать все операционные процедуры, поэтому филиалам и отделениям часто самим приходилось решать, как перестраивать действующие части. Приняв однажды самостоятельное решение, не описанное в инструкции, филиал банка мог передать полученный при этом опыт менеджерам только что приобретенного банка. Благодаря налаженной связи с другими отделениями новый банк уже не повторял их ошибок. Если однажды сотрудники филиала банка попытались сопротивляться внедрению централизованной системы, то, скажем, менеджеры приобретенного банка использовали эту информацию для того, чтобы в будущем избежать подобной проблемы.

Кроме того, Bank One разработал в качестве еще одного образца для копирования "модельный" банк, который располагался рядом с главным офисом. Эта модель была своеобразной лабораторией, которая занималась дублированием банковских фронт- и бэк-офисов. В ней были учтены новейшие корпоративные нормы, операционные процедуры, а функционировала она также, как и другие отделения банков. Каждый новый филиал сотрудничал с модельным банком и использовал его опыт и знания даже после собственных внутренних преобразований.

Если вы копируете, стремясь как можно точнее воспроизвести образец, вы не только во второй раз получите наилучшие результаты, но еще и приобретете конкурентное преимущество. Например, считается, что франчайзинговые компании точнее и успешнее других видов предприятий копируют свои модели. На самом деле не у всех из них получается столь же удачно, как в первый раз, организовать рабочий процесс, но те, которые все-таки преуспевают, завоевывают конкурентное преимущество. Вот что говорит СЕО израильской сети франчайзинговых компаний по недвижимости Re/Max: "Наши конкуренты запрашивают в два раза меньше, чем мы, но при этом мы продаем больше лицензий, чем все наши конкуренты вместе взятые. Значительную часть нашего успеха я объясняю тем фактом, что я прекрасно понимал: покупая франшизу, я приобретаю знание". Когда СЕО впервые открыл франчайзинговые офисы в Израиле, он не понимал сути многих процессов, протекавших в Re/Max, но, невзирая на это, он до буквы следовал им, рассчитывая на то, что, когда он тщательнее изучит особенности своей работы, они предстанут в более ясном свете.

ИНСТРУКЦИЯ ПО ДОСТИЖЕНИЮ УСПЕХА

Итак, мы приняли сам рабочий процесс за авторитетный источник знания, а затем попытались воспроизвести его как можно ближе к оригиналу. Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам добиться наилучших результатов.

Убедитесь в том, что вы собираетесь копировать процесс, который можно скопировать, и что вообще стоит это делать. Скопировать некоторые процессы невозможно, поскольку они работают в силу каких-то особых причин. Нельзя же, например, клонировать опытного менеджера или группу людей, успешно проработавших долгие годы. Поэтому всегда стоит спросить себя: а можно ли вообще это скопировать? Впрочем, стоит отметить: преуспевающие люди часто полагают, что, не будь их уникальных талантов, рабочий процесс давно бы уже остановился, однако внимательный наблюдатель, скорее всего, придет к совершенно другому заключению.

Некоторые процессы вполне можно скопировать, но стоит ли? Задумайтесь: а что если некая деятельность или процесс не заслуживают той репутации, которую они сейчас имеют? Возможно, одна компания завоевала ее благодаря своему харизматическому лидеру, а другая добилась отличных годовых результатов в основном благодаря везению. Прежде чем превращать саму деятельность в образец для подражания, необходимо трезво ответить на несколько вопросов: принесла ли эта деятельность какие-либо результаты? Важно для нас ее копировать? Сможем ли мы с помощью этого образца детально воспроизвести процесс? А если мы скопируем не весь процесс, а лишь его результаты, будет ли этого достаточно?

Копируйте с одного, живого образца. Иметь перед глазами живой образец очень важно по нескольким причинам, о которых мы уже говорили: для менеджеров он служит залогом возможного успеха; имеет определенные параметры, по которым определяется близость копии к оригиналу; подсказывает, какими приемами следует воспользоваться для достижения успеха. Кроме того, если у вас есть рабочий образец, глядя на него, вы всегда сможете быстро понять, на каком именно этапе нужно искать ошибку, когда вдруг копирование не удается. Столь же важно иметь один-единственный образец. Дело в том, что нельзя создать идеальный образец из наилучших элементов разных моделей.

Несколько лет назад компания Rank Xerox, прежде - европейское отделение Xerox Corporation, на собственном опыте убедилась в том, как важно иметь один-единственный, активный образец. В 1994 году Rank Xerox отобрала девять своих лучших торговых практик и открыла в разных странах так называемые "эталонные отделения", которые функционировали как рабочие образцы и служили примером для копирования. Если вы, скажем, хотели узнать, как продавать цветные копиры DocuTech, вы отправлялись учиться этому в Швейцарию. Если вы решали научиться удерживать самых важных клиентов, вы ехали в Испанию или Португалию. В целом, эта программа, именуемая Wave I, имела ошеломляющий успех. Годовой оборот компании в четыре миллиарда долларов возрос еще на двести миллионов. Поставленная цель была выполнена на 133%, при этом затраты на программу составили всего лишь один миллион долларов.

Основываясь на этом блестящем опыте, Rank Xerox начала реализовывать еще более амбициозную программу, известную под названием Wave II, нацеленную на повышение эффективности компьютеризированного процесса управления продажами. На этот раз два подразделения, которые вполне могли служить образцами для копирования, располагались в тех странах, к наилучшим практикам которых прежде относились с недоверием и не спешили их копировать. Чтобы избежать скептического отношения к этой инициативе, практики были представлены как комбинации дополняющих основную деятельность элементов, специально заимствованных из разных стран. Компания надеялась, что этот подход поможет предупредить возникновение внутренней политической оппозиции. Ей это удалось, но слишком дорогой ценой. Подразделения, расположенные в разных странах, выполняли указания, но у них не было рабочего образца, который бы служил им руководством и гарантией того, что задуманный проект возможно осуществить. Они лишь смутно представляли себе, чего ожидать и как действовать. Отсутствие образца оказалось губительным для Wave II, и осуществление задуманного было остановлено во всех странах, так и не успев толком начаться.

ЧЕМ ОПАСНО НЕДОСТАТОЧНОЕ ЗНАНИЕ

Психологи, изучая, как ведут себя принимающие решения люди, выявили у них склонность к излишнему оптимизму (то есть люди ожидают, что все сложится лучше, чем есть на самом деле) или чрезмерной самонадеянности (переоценке своих знаний и способностей). Если спросить студентов о том, как, на их взгляд, они ответят на предстоящем экзамене, почти каждый скажет, что его собственная отметка будет выше средней. Схожие результаты психологи получили, спросив у респондентов, насколько им кажется вероятным, что в будущем они могут заболеть, будут много зарабатывать и так далее. Также была отмечена склонность людей слишком переоценивать собственную осведомленность в том или ином деле. До тех пор пока рабочий процесс протекает успешно, люди склонны считать себя экспертами, отлично понимающими, что же этим процессом движет. Когда же происходит неожиданный сбой, они пытаются дать первое пришедшее в голову правдоподобное объяснение, даже если можно отыскать и другие не менее разумные причины произошедшего.

Многое из того, о чем мы сказали, вполне подтверждается данными исследований. Руководители, успешно справляющиеся со своей работой, часто переоценивают степень своей компетентности. А потому, сами того не желая, они просто дезинформируют менеджеров, которые пытаются воспользоваться их опытом. Если в процессе что-то не ладится, суть проблемы может быть определена с излишней поспешностью и на многие факторы можно вообще не обратить внимания. Пытаясь повторить успех, люди часто уверены в том, что отлично понимают, что же именно приводит рабочий процесс в действие, и ожидают, что система, измененная в соответствии с их собственным пониманием, принесет даже более успешные результаты, чем образец.

Копируйте как можно ближе к оригиналу. В конце концов, после того как вы скопируете сложную деятельность, вам все равно придется ее подстраивать под новые условия. Если вы предвидите какие-то изменения, почему бы не внести их сразу? Ответ таков: нельзя моментально извлечь из сложной деятельности скрытые в ней знания, то есть, едва приступив к работе, сразу же унаследовать накопленный опыт разработчиков образца, которые уже сталкивались с множеством проблем и пытались их решить. Так что, прежде чем проводить изменения, вы должны убедиться в том, что сумеете добиться хороших результатов.

Компания Intel, поддерживая ту же концепцию, развила собственную стратегию "Копируй точно!" для того, чтобы передавать технические знания и опыт производства микросхем с одного завода на другой. Компания надеялась таким образом значительно повысить эффективность обмена знаниями между своими заводами. Этот метод заменил распространенный в то время подход под названием "Процесс-Продукт-Согласование", который позволял инженерам выборочно копировать только то, что они считали полезным, и одновременно вводить изменения, например, встраивать новейшее оборудование.

Суть стратегии "Копируй точно!" заключается в том, что всякий элемент рабочего процесса должен копироваться до мельчайших деталей, если, конечно, это осуществимо технически или если конкурентное преимущество, которое вы завоюете благодаря внесенному изменению, для вас гораздо важнее, чем необходимость точного воспроизведения. Если, например, работник просит разрешения использовать насос другой конфигурации, который все равно производит необходимое давление, в ответ он услышит суровое напоминание о том, как важно всегда использовать одни и те же компоненты и что перемены неприемлемы. Непреднамеренная адаптация действительно случается, правда, намного реже, чем во времена стратегии "Процесс-Продукт-Согласование", и относятся к. ней сейчас с большим предубеждением.

Осуществление стратегии "Копируй точно!" - это сложный и многоуровневый процесс. Во-первых, все технологические параметры и условия должны быть скопированы точно; затем необходимо согласовать между собой результаты процесса; и, наконец, удостовериться, что сам продукт соответствует стандартам. Прежде чем переходить к следующему этапу, необходимо провести проверки. Если в ходе проверки обнаруживаются несоответствия, прежде чем сделать следующий шаг, нужно определить, на каком этапе была сделана ошибка, и устранить ее. Если причину найти не удается, то начинается процесс выявления ошибок, для того чтобы определить, где именно произошел сбой. Менеджерам следует бороться с желанием как можно быстрее решить проблему, внося поправки, противоречащие образцу. Если поддаться этому искушению, процесс копирования рабочего образца будет осложняться все новыми и новыми проблемами. Чем внимательнее работники относятся к детальному выполнению отдельных видов деятельности и чем точнее копируют их компоненты, тем быстрее можно будет определить суть проблемы и решить ее.

Самое главное для вас - сохранять каждый элемент в его исходной форме, тем более, если вы не знаете, как повлияет отступление от оригинала на конечный результат. Если вы имеете дело со сложным процессом, небольшие отклонения в сторону от установленного порядка действий постепенно могут загубить весь процесс. В этом на собственном опыте убедились те, кто создавал рабочий образец. Для вас их промахи могут послужить полезным уроком, однако повторять совершенных ошибок не стоит. Довольно часто даже небольшое отступление от оригинала может привести к серьезным последствиям.

Стратегия "Копируй точно!" имела огромный успех и заметно улучшила эффективность передачи знания. Intel и сейчас способна открывать новые фабрики, которые по прибыльности, качеству, надежности и эффективности не уступят первоначальному образцу. В прошлом же каждое новое предприятие должно было самостоятельно проходить по тому же самому пути обучения, затрачивая на это обычно несколько месяцев.

ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ К УСПЕХУ

Для того чтобы помочь менеджерам воспроизвести наилучший опыт при организации рабочего процесса, компания может нанять специалистов или создать благоприятный внутренний климат. Однако на пути к успеху часто встречаются препятствия. Вот самые типичные из них.

Нежелание сотрудничать

Если люди, имеющие опыт создания успешных практик, отказываются помогать другим, их успех вряд ли удастся повторить.

Напряженные отношения между экспертами и менеджерами-учениками

Если у менеджера, пытающегося воспроизвести практику, сложные отношения с экспертами, он, скорее всего, не сумеет воспользоваться их знаниями и опытом.

Внутренняя конкуренция

Если организация активно препятствует сотрудничеству между своими подразделениями, настраивая их друг против друга, ни у одного из отделений не будет особого стимула копировать или стать образцом для подражания.

Чрезмерное стремление к инновациям

Если организация стремится вводить инновации, а к идее копирования относится с насмешкой, никакого воспроизведения не получится.

Неподходящие исполнители

Если менеджеры, которые занимаются воспроизведением наилучших практик, по складу характера не стремятся к новым знаниям, боятся перемен или в первую очередь заботятся о собственной репутации, а не об успехе общего дела, их работу, вероятнее всего, ожидает провал.

Если люди, которые собираются копировать наилучший опыт, сталкиваются хотя бы с некоторыми из этих преград, они вынуждены принимать опрометчивые решения и пытаться улучшить образец. Чинимые организацией препятствия не оставляют им иного выбора.

Подстраивайте рабочий процесс под новые условия только после того, как достигнете приличных результатов. Если новый продукт Intel по всем параметрам отвечает стандартным показателям, технологи заводов получают право вносить в него улучшения. Британский глава Rank Xerox говорил в 1997 году: "Мы разрешаем отделению компании подстраивать воспроизведенный рабочий процесс под новые условия только после того, как оно достигло того же уровня совершенства, что и эталонное подразделение". Говоря от имени компании, специализирующейся в области управления документооборотом, он продолжил: "Нам не удалось воспроизвести множество процессов из-за того, что люди начинали вносить в них поправки прежде, чем копирование было закончено". Подобным образом компания The Great Harvest Bread объясняет своим новым франчайзинговым отделениям, сколь важно следовать инструкции, и заставляет их придерживаться каждой ее буквы в течение года. И лишь только после тщательного изучения инструкции они получают долгожданную свободу действий. Используя существующее знание, можно адаптировать и изменять исходные части и вводить все больше инноваций. Главное - быть уверенным в надежности базы накопленного знания, на которую вы опираетесь при организации нового рабочего процесса.

Держите образец в голове даже после того, как вы создали копию. Идеальной копии сложной организационной деятельности не существует. Почти наверняка между исходным процессом и его копией найдутся несоответствия, так что для вас всегда будет полезно обратиться к образцу в случае, если вдруг возникнут проблемы. Качество конкретного исполнения зависит также от особенностей характера тех людей, которые задействованы в работе. Возрастные и культурные различия часто препятствуют точному копированию. Так или иначе, вы можете упустить какие-то нюансы исходного процесса, по крайней мере, поначалу.

Иногда вносить изменения просто необходимо, но каждое из них должно быть тщательно продумано. Например, почти невозможно взяться за внедрение сложного процесса в другой стране, ничуть его при этом не меняя, и компании, которые пытаются таким образом открыть свои новые подразделения, обречены на неудачу. Печальным примером такой ситуации может служить опыт американской компании WalMart, которая решила открыть в Аргентине свою сеть магазинов, невзирая на национальные особенности (с тех пор, правда, она отказалась от собственного решения). Новые магазины предлагали аргентинцам совсем не такое мясо, которое те предпочитали, не такие виды косметики, которыми они пользовались, а продаваемые бытовые приборы не подходили под стандартные для Аргентины розетки с 220-вольтовым напряжением. Буквальный перенос модели за границу, вероятнее всего, кончится провалом.

Избежать недостатков или противоречий в процессе копирования невозможно, а инструкции не могут досконально описать все процессы, и новые компании часто вынуждены принимать самостоятельные решения. Поэтому есть большая вероятность того, что скопированный процесс будет работать плохо или вовсе остановится. Вот почему так важно всегда иметь рабочий образец, к которому можно вернуться для того, чтобы отыскать недоработки и внести поправки в копию. Прежде чем вы сможете самостоятельно работать без оглядки на рабочий образец, вам часто в процессе работы придется к нему возвращаться.

Но будьте осторожны. Если вдруг в какой-то момент вам не удается извлечь пользу из накопленного в организации знания, значит, вы перестали обращаться к рабочему образцу или начали преждевременно перестраивать процесс, а иногда - и то и другое. Довольно часто случаются сбои, и вы должны уметь вернуться по уже пройденному вами пути и разобраться, что же именно произошло. "Ищите расхождения" - вот главный принцип, который поможет вам решить проблему. Если вы не сумели распознать внутренних противоречий, потому что, скажем, образца больше не существует, или вы стали переделывать процесс как попало, не следуя никакой системе, то в будущем вам, скорее всего, придется приложить немало усилий, чтобы справиться с возникшей проблемой. Другие возможные причины, приводящие к неудаче, могут скрываться внутри вашей организации. Некоторые из них отмечены во врезке "Препятствия на пути к успеху".

КАК КОПИРОВАЛ STANBUCKS

Как рассказывает в своей автобиографии глава Starbucks Говард Шульц, он основал компанию II Giornale (которая впоследствии преобразовалась в Starbucks), пытаясь скопировать традиционную итальянскую кофейню. Он был буквально одержим идеей сохранения в своем новом заведении всех особенностей итальянского кафе-бара. Из колонок звучала только итальянская опера, официанты должны были носить галстуки-бабочки, а вместо стульев были только барные стойки. Шульц поклялся, что в его заведении клиенту никогда не предложат обезжиренного молока - одно лишь упоминание о нем было равносильно предательству. Меню изобиловало итальянскими словами. Он попытался, как мог, выдержать интерьер в итальянском стиле. Короче говоря, Шульц перенес в свое новое кафе все детали, которые казались ему наиболее характерными для итальянской кофейни.

Постепенно Шульц и его коллеги начали понимать, что многие элементы кофейни просто неуместны для подобного заведения в Сиэтле. Посетители жаловались на оперу, официанты - на галстуки-бабочки. Посетителям хотелось сидеть не за барной стойкой, а на обычных стульях, и спокойно читать газеты. Итак, предприниматели взялись подстраивать свое заведение под нужды клиентов. Кое-какие элементы изменить было несложно - в кафе поставили стулья, а музыку заменили. В меню появилось даже обезжиренное молоко. Но Шульц вводил изменения очень осторожно. Так родилась американская версия кофейни в итальянском стиле. Существенно отличаясь от оригинального заведения, она сохранила подлинный дух настоящего эспрессо-бара. При этом, новая кофейня имела свои собственные отличительные черты.

Сейчас компания Starbucks владеет целой сетью кофеен по всему миру. В качестве контрольного задания по типам передачи накопленного знания, мы спрашиваем у студентов: "Как следует Шульцу расширять свою компанию дальше?" Мы предлагаем им перечислить все, что они могут вспомнить о закусочных Starbucks, и записать на доске свои ответы. Затем мы просим их назвать важнейшие особенности концепции Starbucks. Какие из них можно легко приспособить к новым условиям? Мы не знаем ответов на эти вопросы, вероятно, их не знает и сам Шульц. Но он очень хорошо усвоил собственный принцип точного копирования.

Наши студенты, как и многие менеджеры, полагают, будто они точно знают, в чем именно заключается характерная особенность того или иного процесса. Но, в конце концов, им ничего не остается, как признать правду: они не могут точно сказать, без чего Starbucks -не Starbucks.

Как правило, прежде чем приступить к работе, менеджеры должны решить, хотят ли они использовать накопленное знание или генерировать новое. Если они выбирают первое, то им следует пойти по пути точного копирования, помня, что возможности для модификаций ограничены. Если же они решают вводить новшества, они начинают видоизменять готовые образцы, а может, даже изобретают новый рабочий процесс. Хотя большинство людей считает иначе, делать одновременно и то и другое невозможно, особенно если речь идет об отдельном проекте.

Если вы эффективно используете накопленное знание, значит, вы овладеваете тем, что другие с большим трудом, путем проб и ошибок, накапливали и старательно изучали. Когда менеджеры опираются на существующее знание, они как будто стоят на плечах гигантов. Любое копирование - вовсе не рутинная работа. Данное утверждение подтверждается стремлением людей использовать в своей работе любую информацию, сколь бы незначительна на первый взгляд она ни была, а также тем фактом, что копирование, как показывает практика, приносит большинству компаний отличные дивиденды. Процесс воспроизведения опыта может быть очень увлекательным занятием, требующим отдачи всех сил. Мы советуем менеджерам относиться к накопленным в их компаниях знаниям с трепетом и уважением. Мы также надеемся, они оценят то, что так старательно создавали их предшественники, и при этом будут реалистично относиться к своим собственным усилиям. На самом деле, если вы сумели взобраться на плечи гиганта, вы уже многого достигли.