Все начиналось с банков

Становление новой, рыночно-ориентированной, банковской системы в России опережало другие отрасли. Это и понятно: в постреформенный период капитал концентрировался в наиболее прибыльных на тот момент секторах, одним из которых являлся финансово-банковский рынок. Вместе с концентрацией капитала в банковскую сферу активно стекались и надолго "оседали" лучшие "мозги".

Спустя 5 лет ситуация существенно изменилась. Финансовый рынок из категории сверхприбыльных перешел в разряд умеренно доходных, начав уступать возрождающемуся промышленно-торговому сектору, обслуживание которого и стало основной статьей доходов банков. Появились более выгодные сферы приложения финансового капитала, и как одно из следствий началось перераспределение человеческого капитала. Вместе с ростом экономики усилилась конкуренция и в самом банковском секторе. Самыми мобильными оказались две основные категории персонала: "стратеги" (оценивающие перспективы развития банковской и иных отраслей с точки зрения собственного роста) и наиболее востребованный высококвалифицированный персонал (продавцы банковских услуг, экономисты, IT-специалисты).

На первый план стали выходить проблемы, которые ранее если и наблюдались, то оказывались в самом конце проблемного списка:

• как повысить привлекательность банка в глазах не только инвесторов, но и собственного персонала; возникла необходимость в стратегическом планировании, которое в качестве одного из следствий позволяет сохранить и активизировать стратегически ориентированный персонал банка;
• как снизить текучесть квалифицированного персонала; в условиях высокой конкуренции ответ не сводится только к размеру заработной платы - изменилось качество мотивации молодых специалистов, что увеличивает возможности работодателя, способного осознать эти новые реалии;
• растущий бизнес требует постоянного увеличения бюджета расходов на персонал; обоснованы ли эти требования; как оценить эффективность и отдачу на капитал, вложенный в персонал;
• как компенсировать потерю "гениальных голов"; как снизить зависимость от них; как сохранить преемственность и высокий уровень качества решений при "утечке звезд";
• наконец, как повысить стоимость нематериальных активов банка и, в частности, интеллектуального капитала банка; данный параметр все больше приобретает значимость, заставляя "подвинуться" финансовый и материальный капитал, что находит свое отражение в деловых рейтингах; этой составляющей стоимости все большее внимание уделяют потенциальные инвесторы.

Люди и информация становятся решающими факторами в конкурентной борьбе. И это наглядно отражает практика. Однако информационным технологиям "повезло" больше. К ним топ-менеджмент банков проявляет самое активное внимание, вкладывая огромные ресурсы и возводя в ранг стратегических задач. С персоналом в большинстве случаев сохраняется иная ситуация. В состав правления банка (уровень стратегического управления) директор по управлению персоналом, как правило, не входит. Тем самым руководитель банка часто оказывается дистанцированным от процессов, связанных с персоналом, а HR-директор - от стратегии банка. При этом теряется простая и очевидная связь: достижение стратегических целей банка обеспечивает его персонал.

Согласитесь, проблема актуальна не только для банкиров. Вот, что об этом думают сами топ-менеджеры компаний:

• роль кадровых служб не воспринимается руководителями разных уровней как стратегическая функция, направленная на развитие;
• цели системы управления персоналом топ-менеджменту представляются достаточно субъективно, неполно и неопределенно;
• фактически отсутствует осознанная кадровая политика, поддерживающая стратегию компании в целом;
• кадровые службы далеко не всегда участвуют при принятии важных решений в компании, в частности, при найме сотрудников, планировании их карьеры, при утверждении новых проектов и оценке их кадровых рисков;
• линейные руководители не ощущают реальной поддержки в вопросах управления персоналом со стороны соответствующих служб;
• сказывается недостаток профессионализма в области управления персоналом как следствие и одновременно как одна из причин всего вышеперечисленного;
• акценты в работе с персоналом смещены на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития;
• во многом формально осуществляется планирование и прогнозирование потребности в кадрах, в то время как современный бизнес требует опережающего целевого планирования;
• в компаниях отсутствует документация, регламентирующая функции по управлению персоналом;
• часто отдельные функции не связаны и вступают в противоречие друг с другом.

Небольшое, но полезное отступление

"Большое видится на расстоянии". Отвлечемся от ежедневной текучки и посмотрим на ситуацию с позиции стратега.

Вопрос первый: "Благодаря чему и ради чего существует и развивается компания?"

Персонал является ключевым системообразующим фактором системы "Организация". Именно людям обязана любая организация своим существованием и развитием. Все остальные составляющие этой системы есть не что иное, как воплощенные в материальной или интеллектуальной форме (овеществленные) опыт и знания людей. Практика успешных современных компаний свидетельствует: для выживания и успешного функционирования системы в центре внимания должны быть именно системообразующие факторы.

Если рынок "просел", если бюджет "трещит по швам", если уходит клиент и банк выпал из престижного рейтинга, можно в срочном порядке "закрутить гайки", провести реорганизацию с перетасовкой и сокращением персонала, вложиться в рекламу и PR, наконец, поставить крест на собственной карьере менеджера… А можно вспомнить, что за всеми этими проблемами стоят люди - сотрудники компании. И именно им (всех рангов и должностей) компания обязана своими проблемами. Но и своим спасением и процветанием она обязана людям! Вспомним опыт успешных бизнесменов. Благодаря чему их компаниям удавалось выжить и подняться в годы острейших кризисов? Благодаря команде и людям, которые в критические моменты способны творить чудеса. Вот, что написал в своей книге "Карьера менеджера" глава корпорации "Крайслер" Ли Якокка: "Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. …Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. …Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть".

Попробуйте с этой мысли начинать новый день и где-нибудь через год, снова встав на позицию творца-стратега, оцените произошедшие в вашей компании (подразделении, команде) изменения. Не улыбайтесь снисходительно. Конечно же, эти элементарные вещи вроде бы знают все, но дело не в теоретическом знании и даже не в понимании, а в настрое на людей как на потенциал вашей компании. Не нужно идти к астрологу, чтобы предсказать будущее вашей фирмы, - достаточно внимательным и ясным взглядом посмотреть на своих коллег и сотрудников, на свою команду.

Вопрос второй: "В чем действительная ценность персонала"?

Последнее время виден явный прогресс в отношении к персоналу компаний: из наемной рабсилы он перешел в новую ценностную категорию - "человеческий капитал" (здесь слово "капитал" ключевое), существенно "прибавив в весе". Замечаю это не без доли иронии. Отличительная особенность капитала - в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) - моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное - именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Даже если на первый взгляд картина представляется иной, проследите цепочку до конца и убедитесь в истинности этих слов.

Человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это свойственные ему креативность и потенциал. Если человек "на своем месте", он является самовозрастающей ценностью и никакая инфляция или кризис "не съедят" эту ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал "человека творческого" увеличивается. Менеджер он или рядовой специалист, здесь важно другое - он занимается своим делом.

В природе человека заложена потребность в самореализации, в целостном развитии личности, что отражается на всех сферах его жизни. Поэтому ценность человека (в отличие от любых других форм капитала) способна возрастать несоизмеримо больше, чем обеспечивают вложенные в его развитие средства компании.

Вопрос третий: "Что же из этого следует?"

Известно, чтобы финансовый капитал работал на вас и приносил прибыль, нужно сначала поработать на него. На самом высшем уровне компании продумываются стратегии, просчитываются варианты и риски… А потом с завидным постоянством и вниманием руководство и акционеры анализируют рентабельность капитала, оценивают его отдачу, соизмеряя с затратами. Ищут новые сферы его применения и готовы пойти на временные убытки ради будущих выгод. Именно так, а не иначе.

Так почему главный фактор развития компании - персонал - до сих пор не заслужил такого же внимания? Может быть, из-за сложности количественной оценки его вклада в бизнес?

Не секрет, что для объяснения неудач, постигших компанию, как правило, находится внешняя причина. Но задумаемся: коллега по бизнесу, оказавшийся точно в такой же ситуации, сумел выйти из нее без потерь. Ясно, что причина кроется не просто в его удачливости, но и в "головах сотрудников", сработавших на опережение.

Еще сложнее оценить эффект нереализованных возможностей, упущенной прибыли, в основе которого - невоплощенный в жизни потенциал сотрудников. Это вопрос из области: а что было бы с прибылью компании, если бы мы внедрили новую систему оплаты и стимулирования труда (два года назад увеличили вдвое бюджет на обучение и развитие персонала; провели серию командообразующих тренингов для топ-менеджмента или открытую стратегическую сессию для менеджеров среднего звена; заключили бы договор с лучшим в регионе кадровым агентством; "не проморгали" уход к конкурентам ведущего сотрудника по работе с VIP-клиентами и т. д.). Редко, кто использует анализ упущенных возможностей. А жаль. Он мог бы стать (и в ряде успешных компаний действительно является) эффективным средством управления бизнесом.

Сложно управлять тем, что трудно оценить, почувствовать "на ощупь", лицезреть в отчете о финансовом результате. Однако один из секретов успешных компаний - в постоянном внимании и управлении трудноизмеримым человеческим фактором.

С чего начать?

Чтобы изменить ситуацию, нужно, как минимум, начать ею заниматься серьезно и регулярно. Первый качественно новый рубеж будет достигнут, когда вы сделаете ставку на персонал как на базовый фактор развития вашего бизнеса; когда проникнетесь, сколь глубокие вещи включает в себя привычное понятие "управление персоналом".

Используйте опыт успешных:

• включите персонал в список стратегически важных факторов бизнеса (и в первую очередь - в сознании топ-менеджмента);
• введите в состав правления директора по персоналу компании (по умолчанию понимается, что на этой должности уже находится руководитель со стратегическим мышлением);
• в соответствии со стратегией бизнеса определите стратегические задачи в сфере управления персоналом;
• определите зоны ответственности служб по управлению персоналом (их функциональные обязанности);
• утвердите критерии оценки достижения целей и поставленных задач;
• в состав основной управленческой отчетности для топ-менеджмента включите раздел "Управление персоналом";
• не менее одного раза в квартал посвящайте заседание правления полностью вопросам управления персоналом.

А теперь о главном

Основная идея сказанного до сих пор: в успешных компаниях управление персоналом - это личная забота руководителя компании, его любимое, хотя и "трудное" дитя. А поскольку миссия руководителя - развивать бизнес, то в результате и система управления персоналом оказывается настроенной на главное - на цели бизнеса. В этом случае на деле достигается стратегическая цель всей системы управления персоналом - развитие бизнеса компании за счет максимально эффективного использования человеческого капитала. Только такая интегрирующая цель позволяет объединить в стройную, целостную систему все многообразие функций управления персоналом, в числе которых:

1. формирование кадровой политики - стратегии и бизнес-плана по персоналу;
2. кадровое планирование (опережающее планирование потребности в персонале; карьерное планирование для менеджеров всех уровней);
3. обеспечение бизнеса кадрами - поиск, подбор и найм персонала;
4. профилирование ключевых должностей и профессий;
5. обучение и развитие персонала;
6. работа с кадровым резервом компании;
7. оценка эффективности труда работников и подразделений / аттестация персонала;
8. компенсационная политика компании (вопросы оплаты и стимулирования труда) и немонетарная мотивация персонала;
9. корпоративная культура и формирование системы коммуникаций, социальное развитие;
10. организационное развитие (оргструктура, оптимизация численности, положения о подразделениях, управление изменениями в компании);
11. трудовые отношения, кадровый учет, кадровое делопроизводство;
12. организация труда (организация рабочих мест и их аттестация, режимы труда, нормирование; учет и анализ использования рабочего времени).

Столь внушительный список может вызвать вполне объяснимую реакцию: "Давайте есть слона по частям!". С этим можно согласиться. Однако лишь отчасти. Можно внедрять функцию за функцией. Так обычно и делают. Но будет ли при этом достигнут эффект для бизнеса компании? Ответ на этот вопрос должен удержать руководителя от подобного пути. Создание системы управления персоналом следует начинать с проектирования ее целостного образа. Оно должно осуществляться "сверху", методом построения дерева целей. Начальной точкой, из которой вырастет ветвистое дерево, должна стать стратегия бизнеса компании, все остальные 12 ветвей, исходящие из нее, суть многообразие средств достижения этой главной цели.