Станислав Черкасский
Новые рынки
№2, 2001г.

Наука об управлении переживает сегодня если не "золотой" век, то уж точно "серебряный". Темпы появления новых разработок для менеджмента существенно превышают темпы их потребления (осмысления и имплантации в компаниях) и сопоставимы с лавинообразным нашествием на потребителя новых моделей компьютеров, мобильных телефонов и прочих сложных аппаратов, относящихся к классу "высоких технологий". Их действительно много (как и методов менеджмента), но от этого они не становятся менее полезными. По крайней мере, в этом сегодня мало кто сомневается. Хотя, так было не всегда...
На заре становления компании Xerox, когда конструкторская работа по созданию первой товарной модели копировального аппарата (всем знакомого "ксерокса") была завершена, собственного серийного завода у фирмы еще не было. В связи с этим было решено обратиться в корпорацию IBM как наиболее родственную и продвинутую в этих вопросах для создания совместного предприятия. Однако, аналитики IBM не поверили в успех этой затеи и отказались от предложения. И несколько лет спустя горько жалели об этом как об одном из самых крупных упущений в своей славной истории. Ведь прибыли от продаж копировальных аппаратов взлетели до таких высот, что Xerox сразу оказался в лидерах американского бизнеса.
Похожие сомнения все еще вызывают идеи выхода компаний в такую неизбежную область современного бизнеса, как электронная коммерция (E-commerce), т.е. создание И н тер нет- представительств для работы в виртуальном торговом пространстве и использование информации как стратегического оружия в конкурентной борьбе. Так в корпорации Disney при попытке вывести в Интернет около трех десятков своих подразделений, включая известные новости ABC News, реформаторы пришли к выводу о том, что довольно непросто убедить заслуженных людей в традиционной компании начать работать с чем-то неосязаемым вроде компьютерной сети, пусть и глобальной. Но мы — обыкновенные пользователи копировальных аппаратов, спутникового телевидения и связи, те, кто делают покупки и узнают последние новости через Интернет, - смогли бы мы теперь представить свою жизнь без всего этого? И дело здесь не только в комфорте (за него отдельное спасибо разработчикам). Все эти новинки существенно повышают эффективность и производительность труда, экономят время, а вместе с ним и деньги, во многом облегчая повседневное существование человека в океане рутины и высвобождая его внимание и творческие силы для решения более интересных и важных задач. И даже если обычный человек смог бы обойтись и без них, то бизнес и все, что с ним связано, — увы, нет! Слишком велик выигрыш, и конкуренты не упускают шанса им воспользоваться.
Эпоха сомнений давно канула в лету. Настала эпоха действий. Так, удивляясь феноменальному и долговременному успеху наиболее известных компаний, львиную долю их побед обычно относят именно на применение неких "секретных" технологий, недоступных, мол, отечественному предпринимателю. Но стоит ли говорить, что наших бизнесменов не особенно удивишь шикарной оргтехникой, мобильной связью или Интернетом? А что до пресловутых промышленных роботов, то их бездумное применение (впрочем, как и всего нового, что нас окружает) скорее способно принести вред, нежели пользу. Судите сами, во многих государственных учреждениях советского образца под потолками можно обнаружить электроприводы зашторивания окон. Но работают они с таким шумом и так медленно, что уж лучше зашторивать окна вручную! Однако и это не всегда удается даже при сломанном электромоторе. Точно также в компаниях можно нередко встретить подобные примеры автоматизации ненужных процессов. А ведь все это недешевые удовольствия...
Однако автоматизация "нужных" процессов также не всегда может оказаться полезной, а подчас даже способна пустить по миру незадачливого предпринимателя. К примеру, революционная для своего времени попытка увеличения производительности автосборочных заводов - конвейерное производство, впервые опробованное на своей фабрике Генри Фордом и открывшее дорогу в мир серийному выпуску автомобилей. Целью конвейера, как и большинства автоматических процессов, было увеличение числа выпускаемых машин в единицу времени. Основным принципом конвейера был: "Никогда не останавливайся!", иначе это приведет к сокращению объема выпуска и не позволит компании экономить на эффекте массового производства, когда она смогла бы быстрее окупить те затраты, которые несет даже при неработающей фабрике (аренда цеха, освещение и т.д.). Важно было обезопасить всю линию от несанкционированной остановки из-за внезапного отказа какого-то отдельного станка. Для этого рабочий за каждым станком обязан был произвести максимально возможное количество деталей за смену (вроде как перевыполнить план, за что давали премии). Это обеспечивало необходимый запас заготовок для работы на следующих участках на тот случай, если предыдущий станок внезапно откажет. Но пропорционально росту числа выпускаемых заготовок росло и количество производимого в них брака, для исправления которого (а тем более для поиска и устранения его причин, проведения диагностики и настройки оборудования) пришлось бы умышленно остановить станок, а возможно и целую линию. Объем выпуска упал бы, а вместе с ним и премии рабочих. Приносить такую жертву никто не хотел. Так автоматическая линия стала причиной эскалации культа количества в ущерб качеству.
Но для небольших японских предприятий, пытавшихся конкурировать с американцами их же оружием, издержки на хранение промежуточных запасов и на потери от имеющегося в них брака оказывались намного выше, чем выигрыш от объема производства. Поэтому японцы - сегодняшние лидеры в области применения промышленных роботов — в свое время отказались от конвейера как прообраза автоматической линии. Они разработали свою систему организации производства, техника которой заключалась в ручном перекатывании тележек с деталями от одного станка к другому. Целью было произвести на предыдущем станке ровно столько деталей, сколько потребуется на последующем, без превышения норм и накопления запасов. Требуемое количество деталей указывалось на цветных карточках, которые крепились к тележкам. Рабочим приходилось своими руками чинить вышедшие из строя станки в максимально сжатые сроки, так как поломка одного станка приводила к остановке всего производственного процесса. В их же обязанности входило изучать дефекты продукции как признаки ненормальной работы оборудования и предвестники преждевременных отказов. Постепенно дорабатывая станки, устраняя в них причины нестабильной работы (производства дефектов), японцы сумели добиться непрерывности производственного процесса без накопления запасов заготовок, получая при этом дешевый и высококачественный автомобиль при одновременном увеличении срока жизни и надежности заводского оборудования. И все это делалось руками, а не роботами!
И в конце 60-х годов, когда японские малолитражки только начинали "бороздить просторы" Западного побережья США, вызывая пренебрежительный смех владельцев солидных "фордов" и "кадиллаков", директор одного из сборочных заводов Форда в Калифорнии купил себе одну "тойоту" на пробу. Установив ее на подъемник, он велел разобрать машину до винтика. В те времена на автомобильных заводах США было нормальной практикой подгонять некоторые нестыкующиеся при сборке детали резиновым молотком. Но разобрав "тойоту", механикам не пришлось взяться за молоток ни разу! Чтобы поверить своим глазам они собрали ее обратно, а потом разобрали и собрали еще раз. Все детали идеально подходили друг к другу! Это был настоящий шок.
Впоследствии в США был даже выпущен цикл телепередач под названием "Если японцы могут, почему мы — нет?", в котором изучался японский опыт и перспективы его скорейшего внедрения. Сегодня система производства, начинавшаяся с перекатывания тележек по цеху и заменившая собой конвейер, известна под именем "точно-во-время" (Just-ln-Time) за авторством компании Toyota. Однако, это еще не конец истории. Со временем японцы, неустанно совершенствуя свои станки и доводя их надежность до такого уровня, что присутствие человека уже не требовалось, руками тех же рабочих постепенно превращали их в промышленных роботов. Но для того, чтобы прийти к этому, сначала пришлось разобраться и до предела упростить сложившиеся годами запутанные технологические схемы. Если на предприятии царит хаос, то автоматизированный хаос, как правило, еще хуже.
Так что, если лучшие мировые компании и используют сегодня какие-то "высокие технологии" для завоевания лидирующих позиций на рынке, то это без сомнений — технологии управления. Для справки, к "высоким технологиям" относят любое сложное по исполнению, но при этом простое в использовании устройство, применение которого позволяет добиться таких результатов, о которых раньше не приходилось и мечтать. Однако, новых управленческих решений никто не скрывает, а если и скрывает, то не долго (как не скрывают новых моделей компьютеров, телефонов и т.д.). Напротив, о них трубят на всех "тусовках" по менеджменту, ведь лучшей рекламы для компании-новатора просто не найти! Единственная проблема их использования другими компаниями заключается в том, что технологии управления нельзя "привезти и подключить". Тут потребуется недюжинное терпение и изобретательность реформатора, ведь технологии управления - это люди, их культура и психология. А реформирование всего, что касается психологии людей, всегда проходит с чрезвычайными трудностями. Но в данном случае трудностей бояться не стоит. Во-первых, высокая технология — это всегда сложный продукт, а значит трудностей не избежать ("Не бывает побед по сходной цене", заметил как-то генерал Эйзенхауэр). Во-вторых, ради того прорыва, которого можно достичь в итоге, стоит немного потрудиться, хотя бы задавшись тем же вопросом, что и некогда отчаявшиеся американцы: "Если японцы могут, почему мы — нет?" А если станет трудновато, можно вспомнить простой пример Дж. Максвелла: вода кипит при 100°С, но при 99" это все еще просто горячая вода. Увеличение температуры всего на один недостающий градус превращает кастрюлю в мощный кипящий котел, порождающий облако пара — силу, способную привести в движение железнодорожный состав!
Однако одним усердием здесь, к сожалению, не обойтись. Как говорится, сколько не повторяй: "сахар", слаще не станет. Ведь совсем нередки случаи, когда предприимчивый босс, познакомившись с одним из перспективных методов менеджмента, возвращается в компанию воодушевленный, обращает в новую веру своих замов и, кажется, все теперь пойдет как надо. Однако, проходит какое-то время, но обещанных блестящих результатов как не было, так и нет... Тем временем на горизонте появляется новая теория, сулящая еще более грандиозный успех. Энтузиазм управляющего угасает, а вместе с ним и энтузиазм всего коллектива. После чего в компанию вбрасывается очередная панацея, и все начинается сначала. Такой цикл, как правило, проходит три-четыре витка, после чего руководитель (и вся компания вместе с ним) начинает воспринимать каждый новый метод не более чем фарс и, в конце концов, теряет всякую охоту к продолжению всяких реформ. Что же в действительности мешает компаниям находить лучшее решение и проводить успешные преобразования, когда вроде бы есть все: и поддержка руководства, и необходимые ресурсы и ясная цель впереди?
Причин может быть несколько. К примеру, идея реформы не вызывает сомнений. Но как ее внедрить? Здесь начинаются проблемы... Одна из них — организационная структура компании, висящая на стене кабинета директора как древнее генеалогическое древо славного дворянского рода. Во главе этой внушительной конструкции сам основатель великого дома. Какие же подводные камни может таить в себе невинная схема соподчиненности должностей? Сама по себе такая схема - вещь очень полезная и привносит определенную ясность в отношения между сотрудниками. Однако, порой даже самые светлые идеи, исходящие из кабинета директора в сторону подчиненных, не всегда доходят без искажений и своевременно (если вообще доходят) до внимания тех, кому выпадает роль воплощать их в жизнь. Смешная детская игра в "испорченный телефон" порой настолько прочно пускает корни в организации, что бывает совсем не до смеха. Причины этого явления кроются в оставшихся в наследство от советской эпохи многоярусных организационных структурах, называемых иерархиями, пришедших в свою очередь из военных ведомств. Сегодня нередки случаи, когда оргструктура коммерческой компании может насчитывать более десяти уровней управления. То есть для того, чтобы информация поступила от генерального директора до исполнителя, ей предстоит преодолеть все эти промежуточные звенья (заместителей, глав подразделений, бригадиров и пр.), прежде чем дойти до адресата. А согласно теории информации, каждое дополнительное звено, через которое проходит сообщение (просьба, поручение, приказ), удваивает помехи, содержащиеся в нем, и вдвое снижает его ценность. Таким образом, информация искажается сама собой без злого умысла кого-либо из участников, в чем как раз чаше всего ищут корень всех зол. Поэтому совсем нередки случаи когда директор, передавая поручение через своего заместителя, подразумевал один результат, а дождавшись его выполнения (если вообще дождавшись), видит несколько (или совсем) не то, что ожидал увидеть. Тот же эффект "исправно" работает при взаимодействии отделов компании, когда маркетинг, оценив потребности рынка, говорит одно, проектировщик проектирует другое, производственник производит третье, монтажник монтирует четвертое, а потребитель не хочет покупать то, что он впервые видит и никогда не заказывал отделу маркетинга.
Это явление лежит у истоков извечного противостояния между подразделениями, сваливающими друг на друга ответственность за провал многообещающей модели. Так после шумной рекламной кампании вся Америка с нетерпением ожидала появления шикарной представительской модели автомобиля Ford. Был объявлен конкурс на лучшее название для автомобиля, над которым трудилась целая армия лингвистов. В результате машину назвали "Эдзел" по имени сына основателя корпорации. В честь этого автомобиля даже слагались песни. Однако после того, как автомобиль появился в торговых салонах, его никто не стал покупать. Людей просто отпугивал его внешний вид. В провале можно обвинить отдел дизайна, но дизайн создается по результатам маркетинга, проектируется в чертежах и производится в цехах. Не мог же никто не заметить ошибки дизайнера! К такому результату привел вполне нормальный рабочий процесс в сложно структурированной корпорации, каковой была тогда компания Ford, чем сразу не преминули воспользоваться конкуренты.
Те же проблемы порождают хроническую заторможенность сложных иерархий... Не очень мощная торговая фирма Wal-Mart ухитрялась на равных соперничать, а подчас и переигрывать традиционного гиганта торговли Sears. Дело в том, что в Wal-Mart между главой компании и рядовым кассиром имелось всего три управленческих уровня, в то время как в Sears их было двенадцать. Wal-Mart нужно было тридцать дней, чтобы новая идея лежала в виде продукции на прилавках магазинов, в то время как Sears успевала за это время только созвать комиссию по изучению перспективности этой идеи. Таким образом, организационная структура также стала важным орудием в конкурентной борьбе. Существует множество вариантов оргструктур на все случаи жизни, однако единственно верная тенденция, замеченная среди них еще классиком теории менеджмента Питером Друкером, состоит в сокращении числа иерархических уровней. Иногда это называют "уплощением" структуры, т.е. преобразованием ее в более плоскую. Однако для уплощения структуры вовсе не обязательно проводить тотальную реорганизацию и увольнять колоннами лишние управленческие слои. Есть способ встроить в имеющуюся организационную иерархию плоские производственные ячейки, называемые проектами, которые бы напрямую контактировали со своими клиентами (у каждого проекта - свой клиент) и оперативно решали возникающие проблемы с руководством. Такой метод называется проектным подходом. Он же помогает решить проблемы взаимодействия отделов компании, т.к. в одном проекте (команде) собираются вместе те специалисты (маркетологи, дизайнеры, проектировщики и т.д.), которые могут помочь данному клиенту получить то, что он хочет.
Но даже при самой плоской организационной структуре информация может вообще не возникать как факт при определенных обстоятельствах. Во многих компаниях, склонных к тоталитарному стилю управления, почти полностью перекрыто движение информации снизу-вверх, т.е. от подчиненных к начальникам. Мысль о том, что руководитель может ошибаться, или в чем-то разбираться хуже, чем подчиненный, обычно расценивается там как ересь. Информационный канал такого рода описывается очень просто: "Я - начальник, ты -дурак!", и работает только в одну сторону. Бесспорно, что руководителю с капитанского мостика видно гораздо дальше, чем остальным. Но чем выше наблюдательный пункт и чем шире открывается с него горизонт, тем менее отчетливо видны все те мелочи, которых оказывается предостаточно при более близком рассмотрении. А бизнес сегодня заходит на такой виток своего развития, что малейшая деталь, сделанная не так хорошо, как у конкурента, или вообще выпушенная из виду, способна разрушить все самые радужные перспективы. А ведь именно непосредственные исполнители наиболее тщательно отслеживают технологические новинки и неожиданные применения своим технологиям как у себя в компании, так и у конкурентов. Именно они каждый день общаются с покупателями и лучше других знают, что им нужно. Именно они первыми получают сигналы угрозы извне, может быть слабые для того, чтобы быть услышанными на капитанском мостике, но из тех, что сметают этот самый мостик, прежде чем будут услышаны там. Эту ценнейшую информацию нельзя упускать. Она выполняет функцию обратной связи, а принцип обратной связи является основополагающим в теории управления. Отсутствие или потеря обратной связи, соответственно, будет просто означать отсутствие или потерю управления компанией. Судите сами. Во время одного из собраний своих сотрудников руководство компании Xerox подводило итоги провала одной из моделей копировальных аппаратов. По завершении мрачной речи главы компании слова попросил один из участников заводских испытаний, обратившись к президенту со следующим вопросом: "Почему ты сам, Дэвид, не спросил нас, что мы о ней думаем? Мы бы сразу тебе сказали, что это "хлам". Впоследствии президент пришел к выводу о том, что существующая система управления не позволяет людям открыто высказывать свои мысли и опасения, а оставляет лишь надежду молчаливо ждать, когда Он сам обо всем спросит. А у Него, как водится, дел хватает и без этого.
Похожий случай произошел на одном из автозаводов General Motors в период снижения объемов продаж, когда японские автомобили забрали 40% рынка GM. Компания тогда прибегла к увольнениям рабочих. На вопрос журналиста к одному из них, за что его уволили, он отвечал: "За недостаточно эффективную работу". Продолжая потом, — "А кто за шестнадцать лет хотя бы раз спросил меня, что нужно сделать для того, чтобы сделать эту работу более эффективной?" Только теперь нам понятно, что сама идея конвейерного производства (механистического по своей сути) не оставляла рабочим никакого шанса на самостоятельность при всем их желании (их дело, мол, крутить гайки, а не рассуждать об эффективности).
Элварл Деминг заметил еще несколько десятилетий тому назад, что только 6% всех ошибок в компаниях допускаются по вине рабочих, в то время как остальные 94% закладываются в систему управления самими менеджерами. К несчастью, механистический подход к подчиненным все еще часто доминирует в организациях. "Двадцать пять лет мне платили за то, что могут мои руки, не догадываясь использовать то, что было в моей голове, и причем совершенно бесплатно", с сожалением вспоминал рабочий General Electric. И только немногие компании (как правило, лучшие) способны сделать заявление типа: "Matsushita Electric прежде всего производит люде и, а заодно и электротовары".
Пренебрежение обратной связью с персоналом обрекает руководство плутать в иллюзиях об идеальности когда-то выстроенной им системы управления. Все возникающие неудачи списываются на агрессивность внешнего мира (японцы, мол, виноваты) или на нерадивость рабочих (зачем же тогда их наняли, если они не профессионалы?) Обычно так делают дети, обвиняя всех и вся, когда у них что-то не выходит. Закрывая глаза на периодически возникающие заминки и настраиваясь на удержание имеющегося status quo (мол, нам звезд с неба хватать не надо), руководителям полезно знать, что этот термин переводится с латыни как "тот беспорядок, в котором мы сейчас находимся". Питер Сенге назвал подобное пассивное отношение к всплывающим время от времени проблемам "синдромом вареной лягушки": лягушка, оказавшись в кипятке, тут же будет пытаться выбраться оттуда, но если нагревать воду медленно — будьте уверены, она и не подумает спастись. Чтобы не пропустить того момента когда нужно действовать (выбираться из кастрюли), лучшие компании вменяют в обязанность своим сотрудникам неустанно искать проблемы внутри организации и информировать об этом руководство (особенно при проведении реформ).
Исключительно важным фактором успеха фирмы являются именно критики из числа своих же людей (играющих роль своеобразных барометров эффективности). Они постоянно поддерживают руководство в состоянии дискомфорта. М.Шанк, президент компании Cadence Network Inc., однажды воскликнул в сердцах в адрес своих подчиненных: "Ну хоть бы на одном собрании я не слышал всей этой критики!", продолжая потом,"...Джим Кристофер, наш главный технолог, вероятно, самый большой критик. Но именно поэтому мы его и наняли... Он всегда смотрит в будущее, и это именно то, что нам нужно". Дело в том, что критика содержит в себе немало полезной информации, как то: успешно ли проходят реформы, если нет, то что этому мешает и какое решение нужно принять? Это своего рода "голос" организации, над которой проводят опыты. Его необходимо учитывать, если у руководства есть хотя бы малейшая заинтересованность в успехе задуманной реформы. Ведь так бывает просто отчаяться и пойти простейшим путем: "Просто взять все - и поделить", как предлагал тов. Шариков в известном романе М.А. Булгакова. Питер Сенге сказал по этому поводу: "Я ни разу не видел, чтобы реформаторская программа, спущенная сверху, привела к успеху. Ни разу. Давно замечено, что в лучшем случае они дают поверхностный эффект". Все дело в том, что реформу (новый стиль управления, новую философию, новый способ ведения дел) нельзя просто взять и "нахлобучить" на обычного человека, привыкшего работать так, как его всю жизнь учили. Его можно заставить, но выйдет ли из этого что-нибудь путное? Практика показала, что скорее нет, чем да. Чарльз Франсез: "...вы можете купить время человека, вы можете купить даже его физическое присутствие в определенном месте, но вы не можете купить энтузиазм..., не можете купить верность..., не можете купить преданность сердец, умов и душ. Вы должны все это заработать". Простых способов здесь и вправду нет. Для максимальной эффективности сами реформы нужно взращивать внутри организации так, чтобы они становились неотъемлемой частью ее повседневной жизни. Если люди сами станут инициаторами реформ, то никакого сопротивления не возникнет. Сенге продолжает: "Мы должны стать в большей степени биологами, чем менеджерами... Перед нами стоит кардинальная задача - научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизма... При проведении реформ мы приглашаем механиков, в то время как нам нужны садовники... Мы знаем, что изменить отношения намного сложнее, чем заменить спущенное колесо у автомобиля... Отношения с машиной - это принципиально другой вид взаимоотношений. Вполне достаточно знать, как ее починить, если она не работает. Но если мы точно также попытаемся "починить" людей — беды не миновать". Задачей руководителя в данном случае будет создание в компании таких условий, чтобы реформы сами прорастали сквозь структуру организации. Основным препятствием здесь является то. что немалая часть современных менеджеров все еще слишком собственники, и все еще недостаточно - лидеры. "Настоящее лидерство - не командир на белом коне, повелевающий войсками. Лидерство — это способность порождать идеи и сплачивать вокруг них команду единомышленников. Высокопрофессиональная единая команда - ключевой элемент организации сегодняшней GE", — считает Джек Уэлч, президент General Electric. А если руководителю лете справляться не с творческим коллективом, а с безмолвным стадом, то он, несомненно, очень скоро его получит! Почему бы ему в таком случае не заняться, к примеру, фермерством? Ведь его задача как управляющего осложнится тем, что сегодня мало контролировать должное исполнение всех мыслимых и немыслимых мелочей, не пропуская ни одной, но также нужно следить и за тем, чтобы сделать их еще лучше, чем вчера, и еще лучше чем сегодня у конкурентов. Это не под силу самому педантичному начальнику со всеми его помощниками. Становится все более неэффективно ограничивать деятельность персонала одним лишь молчаливым исполнением инструкций. Современные бизнес-процессы так сложны и изменяются с такой скоростью, что ни одна инструкция не сможет описать их с точностью до гарантии от возможных неожиданностей. Да люди пока еще и не смогли придумать такой инструкции, которая годилась бы на все случаи жизни, кроме, пожалуй. Библии. Однако и там одно из пророчеств также гласит: "...и первые станут последними, а последние — первыми...", давно означающее для менеджеров, что не первым лицам организаций создавать историю своих компаний, а именно тем, кто сам традиционно являлся "рабочей силой", "людскими ресурсами",."кадрами" и пр. неприглядными терминами, введенными почему-то для обозначения специалистов высокого класса (а зачем нам другие?) Основатель организации уже выполнил часть своей миссии только тем, что заложил фундамент для великого дела. Другая ее часть (не менее судьбоносная) заключается в том. чтобы создать людям условия для автономной работы. Джек Уэлч: "Прежде в General Electric мы старались как можно точнее указать рабочему, что он должен делать. И рабочий обязан был делать только то, что ему предписано. Ни больше, ни меньше. Теперь же мы не перестаем удивляться тому, как много могут достичь люди, когда начальники им не "капают на мозги". Одному из основателей и сопредседателю фирмы Hewlett-
Packard Дэвиду Паккарду посчастливилось испытать это на себе раньше других. В одной из лабораторий HP, занимавшейся осциллографами, один инженер увлекся разработкой дисплейного монитора. Коллеги посоветовали ему
бросить эту самодеятельность. Но он, поехав в отпуск, взял с собой опытный образец, чтобы показать его людям.
Положительный отклик подстегнул его продолжить начатое. Тогда сам Паккард потребовал немедленно свернуть
незапланированное дело. Но инженер убедил своего руководителя по науке и развитию спешно запустить монитор
в производство. В результате HP продала таких мониторов на 35 миллионов долларов, а инженер лично от Паккарда
получил специально учрежденную медаль «за сверхординарное неуважение и вызывающее поведение, не имеющее ничего общего с тем, что называется обязанностями инженера», сказав потом: "Я не стремился к открытому неповиновению или скандалу. В действительности просто желал успеха для Hewlett-Packard. Меня совсем не беспокоило то, что мое поведение может стоить мне места работы". Паккард понял тогда, какие мотивы и какие люди могут составить успех HP в будущем, сделав инженера главой одного из подразделений и распространив идеи лидерства по всей компании. Попробуем разобраться в коренных причинах этого необычного прецедента.
Чем более всего отличается босс от рядового сотрудника? Деньгами? Общественным положением? Связями и возможностями? Нет. Сегодня на работу приглашают таких специалистов, которые могут превзойти руководителя по всем этим критериям. А отличие очень простое — Перспектива! Точнее, способность руководителя ясно ее видеть, прокладывая в будущее курс своей компании. А в чем, в свою очередь, главное отличие подчиненного от своего босса? В мастерском умении выполнять свою работу! В чем же еще? А в остальном — они ничуть не более разные люди, чем случайные прохожие, оказавшиеся на одном тротуаре. И связывает их только одно: специалисту не безразлична перспектива, предложенная руководителем. Вот почему единственно важной функцией босса является передача своего видения курса компании, ее перспектив и целей каждому исполнителю ровно в той части, в которой это ему понадобится при выполнении работ. Берт Нейнус: "Нет более мощной силы, движущей организацию к совершенству и долгосрочному успеху, чем привлекательное, достойное и достижимое будущее, видение которого разделяют все". Ваши люди будут мыслить широко, если им постоянно указывать на перспективу, акцентируя внимание больше на возможностях, чем на проблемах. Тогда исполнитель так будет планировать свою работу, чтобы в результате ее выполнения достичь максимально полной реализации поставленной перспективы. Если ему что-то неясно, то он сам будет искать ответы на все вопросы, ведь при совпадении перспектив, конечные результаты представляют для него не меньшую (а гораздо большую!) ценность, чем для самого руководителя. Это уже не задача контроля, а задача мотивации. Японцы показали, что информация, приобретаемая экспериментатором в процессе решения какой-то проблемы, как правило, имеет гораздо большую ценность, чем само решение этой проблемы (вспомните компанию Toyota и ее прорыв в области качества через избавление от промежуточных запасов).
Ограничивая самостоятельность исполнителей одним лишь исполнением инструкций, руководство тем самым лишает себя возможности получать ту самую ценную попутную информацию, которая зачастую и является предвестником самых успешных реформ. Эдгар Спиэр, председатель компании U.S. Steel: "Вам даже не нужно пытаться контролировать то, каким образом люди выполняют свою работу. Это невозможно и, более того, бессмысленно. Каждый выполняет свою работу по-своему, и все хотят продемонстрировать, насколько хорошо они могут ее сделать именно таким образом. Задача руководителя заключается в том, чтобы анализировать результаты, а не процесс". Чрезмерный контроль несет в себе также сильнейший деморализующий фактор. Психологические исследования показали, что самое страшное для работника — покритиковать его труд до получения конечных результатов, или излишним контролем вселить в него сомнение, что здесь не доверяют его компетентности. Поэтому другая не менее важная задача руководителя - защищать свой коллектив от неумышленных, но зачастую вредных высказываний людей, не понимающих тонкостей данной работы. Так шеф дизайн-студии немецкой автосборочной компании BMW полностью изолировал дизайнеров от внешних глаз, звуков, преждевременных контактов с представителями других отделов корпорации до момента презентации дизайна нового автомобиля. Бывало, зайдет в студию какой-нибудь инженер и бросит: "Этот дизайн не пройдет. Слишком велики изменения в технологии". После чего, случалось, автор проекта неделю не выходит на работу, а порой выходит, но уже в другой фирме, выпустившей вскоре автомобиль (лучший в своем классе), забракованный некогда незадачливым инженером.
Путь реформ непрост и опасен. Вам не пройти его в одиночку и не вытащить за собой всю компанию. Пусть она сама выбирает, как ей достичь тех целей, которые Вы перед ней ставите. Практика показала, что так проще для всех. Организовать этот процесс и направить устремления людей в нужное русло — задача не из простых. Но, не решив ее, приступать к решению других задач — дело еше более безнадежное. Вот какое напутствие дал директор компании Eastman Kodak Марион Фолсом председателю Chase Manhattan: "Билл, ты обнаружишь, что 95% решений, которые тебе предстоит принимать на протяжении твоей карьеры, может принять и хорошо соображающий старшеклассник. Но тебе будут платить за оставшиеся 5%".
Меткая японская пословица: "Хороший лидер способен заставить людей поверить в него. Великий лидер способен заставить людей поверить в самих себя". Японцы с этим справились с помощью "кружков качества" — малых рабочих бригад (команд), самостоятельно решающих все вопросы, связанные с эффективностью производства, сокращением затрат, открытием новых возможностей и т.д. Лидер (не начальник!) каждой из таких бригад являлся участником команды более высокого уровня, вплоть до совета директоров компании. Но и
японцы не всегда были лидерами и тоже у кого-то учились. К примеру, идея "кружков качества" была заимствована ими из разработки британского ученого Рега Реванса (и не является чисто японским подходом традиционного коллективизма, как долгое время считалось). Реванс назвал тогда свой метод "Обучение действием" (Action Learning) и заложил в него несколько иной механизм, чем сегодня используют японцы. Изменив и адаптировав этот метод под себя, они в очередной раз продемонстрировали искусство учиться (не копировать, а именно учиться!) не только на чужих ошибках, но и на чужих достижениях. Нам нельзя отставать от них, и от кого бы то ни было, кто пользуется новыми идеями и показывает блестящие результаты. Вот позиция General Electric: "Мы неутомимо охотимся за новыми большими идеями, кому бы они не принадлежали, и не стесняемся перенимать и перерабатывать их. Если находка срабатывает, мы с быстротой молнии распространяем ее на все подразделения компании". И это естественно. В нашем мире все меняется. И главное здесь видеть тенденции. А они сегодня таковы, что без реформ, изменяющих организацию со скоростью не меньшей, чем меняется окружающий мир, выжить нельзя. Реформы должны распространяться снизу (как растет дерево чтобы принести плоды), а не сверху (как бурятся скважины, чтобы выжать из земли все соки). Люди в организации не должны бояться обсуждать текущие проблемы и самое будущее своей фирмы с руководством и чувствовать при этом, что здесь доверяют их компетентности, надеются на них (и вознаграждают за успех). Необходимо чтобы не человек служил инструкции, а инструкция - человеку.