В процессе стратегического планирования всегда наступает этап, который мы всегда условно и с определенной долей юмора называем «дайте нам свои предложения». Мы сталкивались с данным этапом и в работе с Российскими клиентами. Сценарий развивается по одному из двух направлений:

а) если стратегическое планирование идет централизованно сверху вниз то от члена (членов) группы стратегического планирования, который считается наиболее компетентным в конкретной предметной области требуется набор стратегий по теме, а затем члены группы согласно (или не согласно) кивают на эти предложения головами

б) если стратегическое планирование идет снизу вверх то ситуация еще более простая. Ответственным за направление просто дается указание «подготовить свои предложения и представить их на утверждение».

В варианте «А» главная опасность лежит в том,что некоторые члены группы стратегического планирования (иногда их большинство) имеют поверхностное представление о предмете (например маркетинге,кадрах, и т.д.). Призывы изучить предмет здесь нереальны, нельзя быть компетентным во всех областях.

В варианте «Б» опасность другого рода,- разработчики стратегий из разных предметных областей начинают действовать кто во что горазд. Кто собирает статистику, кто не собирает статистику, кто делает матрицу SWOT анализа, кто нет и т.д.

Мы решили начать данный цикл статей с двоякой целью.

¨ Во-первых мы предоставляем Вам информацию «за кадром». Если Вы попали в вариант «А», то публикуемый материал даст Вам возможность компетентно вести себя при обсуждении кадровых стратегий на заседании группы стратегического планирования и внести свой вклад в это обсуждение.

¨ Во-вторых, если Вы в варианте «Б», то публикуемый материал есть практическое руководство как делать раздел плана «Управление персоналом»

Но мы также преследуем и побочную цель при публикации данной статьи. По мере развития системы стратегического планирования в Вашей организации и приобретения опыта, Вы все чаще будете применять опыт работы над стратегическим планом по методу «рабочих групп», когда группа стратегического планирования будет собираться только на начальной и конечной стадии подготовки стратегического плана. Именно здесь появится необходимость стандартизации процесса, чтобы работа одной тематической группы не отличалась от другой. А для этого необходимо владеть особенностями планирования по основным тематическим разделам. Исходя из вышеизложенного мы и публикуем данный цикл статей, имея в виду обратиться в дальнейшем и к другим предметным областям, например маркетинговым стратегиям.

Итак Вы в составе рабочей группы, которая должна подготовить проект раздела стратегического плана «Управление персоналом». С чего начинать ? С задания самим себе серии вопросов:

¨ Какие проблемы в области управления персоналом вытекают из особенностей нашего бизнеса(отраслевых особенностей)

¨ Какие проблемы в области управления персоналом вытекают из особенностей продуктов и услуг которые мы предлагаем

¨ Какие проблемы в области управления персоналом вытекают из особенностей групп клиентов, которых мы обслуживаем (вот здесь в частности нужна сегментация рынка)

¨ Какие проблемы в области управления персоналом вытекают исходя из особенностей корпоративной культуры фирмы.

Отвечать на эти вопросы можно конечно методом мозгового штурма, но для этого в составе группы должен быть сильный лидер, достаточно компетентный в рассматриваемых вопросах, способный ухватить связь и аналогию подобных вопросов с вопросами стандартного бизнес-планирования и донести эту связь до членов группы. Ну а если такого лидера нет ?

В работе с нашими клиентами мы часто применяем форму, приведенную ниже, вокруг которой ведется исходное обсуждение вопросов стратегического планирования управления персоналом и делается черновик стратегий в данной предметной области. Еще одна задача формы заставить линейных руководителей задуматься над необходимостью установления связи между стандартными производственными (бизнес) планами и планами по управлению персоналом. Итак форма.

ВОПРОСНИК САМООЦЕНКИ СВЯЗИ ОБЩЕГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ С ПЛАНИРОВАНИЕМ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рекомендации по заполнению: В приведенной ниже форме при ответе на вопросы респонденту предлагается шестиуровненная шкала (от 0 до 5), на основе которой Вам нужно высказать свое мнение по данному утверждению. Это мнение касается сегодняшнего положения в нашей фирме(колонка 2) и того состояния, которое Вы считаете должно быть в ближайшем обозримом будущем (колонка 3). Мы приводим интерпретацию значений каждого уровня, и Вы должны выбрать значение для каждого из приведенных утверждений. В четвертой колонке просим дать свои предложения по изменению существующей ситуации. Форма должна быть заполнена Вами до начала заседания рабочей группы. Спасибо !

0 – данное утверждение не присутствует в нашей организации

1 - данное утверждение очень слабо присутствует в нашей организации

2 – данное утверждение слабо присутствует в нашей организации

3 – данное утверждение частично присутствует в нашей организации

4 – данное утверждение довольно часто присутствует в нашей организации

5 - данное утверждение справедливо для нашей организации постоянно

Утверждение	Оценка утверждения в настоящее время	Оценка утверждения как это должно быть в будущем	Как ликвидировать данный разрыв
1. В нашей организации присутствует анализ внешней среды в части управления персоналом	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
2. Руководитель кадровой службы систематически готовит аналитические записки для верхнего руководства по вопросу влияния внешней среды на нашу организацию	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
3. Данные записки используются на заседаниях группы стратегического планирования	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
4. Разработанные стратегические и производственные бизнес планы согласовываются с руководителями функциональных служб, участвующими в управлении персоналом	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
5. В нашей организации разрабатываются детальные планы действий по вопросам управления персоналом	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
6. Те кто участвуют в разработке стратегических и текущих планов, принимают участие и в разработке стратегии и тактики управления персоналом	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
7. Политика в области управления персоналом отражена в миссии организации	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5
8. Деятельность отдела кадров соответствует потребностям бизнеса	0 1 2 3 4 5	0 1 2 3 4 5

Изюминка здесь конечно в четвертой колонке. Многие любят рвать на себе волосы в порыве раскаяния или критиковать. Энтузиазм резко падает когда нужно разрабатывать конкретные предложения. Но от этого никуда не уйдешь. Практика нашей работы показала, что наличие подобной формы плюс попытки ответить на вопросы приведенные выше, дают хороший старт работе над разделом “управление персоналом”. Естественно мы рассматриваем только те организации, которые подойдут к данному вопросу серьезно, в подобной работе (особенно заполнение четвертой колонки) профанация выявляется довольно быстро.

В статьях посвященных стратегическому планированию мы отмечали необходимость проведения анализа внешнего и внутреннего состояния. Стратегическое планирование управления персоналом как элемент общего цикла не является в этом вопросе исключением. Ранее мы рассматривали как бы анализ системы управления персоналом с внешней стороны. Теперь пора провести анализ системы управления персоналом изнутри. В нашей практике, да и в литературе данная работа носит название кадровый аудит. Этот аудит прводится через изучение сильных и слабых сторон службы управления персоналом ( не путать с отделом кадров, ибо аудит будет затрагивать не только чисто кадровые вопросы, но и вопросы оплаты труда, техники безопасности, трудового законодательства, социальные вопросы, и т.д. Для проведения данного аудита применяется довольно простая форма:

Основные сильные стороны службы управления персоналом в порядке убывания важности 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Основные слабые стороны службы управления персоналом (в порядке убывания важности) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Но это так называемая верхушка айсберга. Можно конечно пойти по упрощенному пути и попросить линейных и функциональных руководителей заполнить данную форму. Проблема в том, что большинство линейных руководителей весьма слабо представляет себе что можно получить от службы управления персоналом и поэтому весьма общими фразами заполняет данную форму. Мы рекомендуем запускать данную форму в конце кадрового аудита, да и давать ее наиболее прогрессивным и “развитым” в управленческом плане руководителям. Для общей массы линейных руководителей мы рекомендуем другую форму.

Форма кадрового аудита

Вопросы	Ответы
1. Какие на Ваш взгляд группы людей внутри нашей организации зависят от деятельности службы управления персоналом
2. Что каждая из групп ожидает от деятельности службы управления персоналом
3. Что на Ваш взгляд ожидают от Вас работники службы управления персоналом (заполняется всеми за исключением работников службы управления персоналом) К какой из Вышеперечисленных групп Вы причисляете себя.
4. Что на Ваш взгляд ожидают от Вас линейные руководители (заполняется работниками службы управления персоналом)

Вы наверно уже поняли, что главная цель этой формы – выяснить пересечение мнений на функцию управления персоналом и выявить расхождения.

Рекомендуем также использовать более глубокую форму для планирования самого кадрового аудита. Мы приводим ее без сокращений для крупной организации с разветвленной службой. Читателю предлагается модифицировать эту форму применительно к особенностям своей организации. Главная задача формы составить схему сбора информации для последующего анализа сильных и слабых сторон системы управления персоналом.

Собирать информацию ДА Нет	Источники получения информации
1. Цель деятельности отдела кадров
2.Задачи отдела кадров
3. Можно ли эти задачи оценить количественно или качественно. Если да то как
4. Структура службы управления персоналом
5. Цель деятельности каждого элемента службы исключая отдел кадров
6. Задачи деятельности каждого элемента службы исключая отдел кадров
7.Можно ли эти задачи оценить количественно или качественно. Если Да то как
8. Услуги предлагаемые другим подразделениям службой управления персоналом
9. Возникающие при этом проблемы
10. Какие из этих проблем объективно не решаемы
11.Какие из этих проблем субъективно не решаются
12. Образовательный и квалификационный уровень работников службы 12а. По каким позициям и областям деятельности имеются отклонения в худшую сторону
13.Уровень используемых технологий
14. Как служба управления персоналом влияет а) на финансовое состояние организации б) практику маркетинга и рекламы в) технологии производства г) уровень обслуживания клиентов
15. Как служба управления персоналом выполняет свои традиционные функции -отбор и найм персонала -подготовка и повышение квалификации -анализ и проектирование работ (должностей) -оценка и аттестация персонала -планирование потребности в кадрах -планирование карьеры -оплата труда (постоянная часть) -оплата труда(премии) -охрана труда и техника безопасности -трудовое законодательство -программы моральной и психологической поддержки сотрудников -ведение автоматизированной системы

Мы рассмотрели вопросы анализа внутреннего и внешнего состояния организации в аспекте системы управления персоналом. Следующий этап прогноз будущих потребностей и на их основе разработка стратегий. Этой теме мы посвятим следующую статью данного цикла.