Анатолий Кудинов ( http://www.bkg.ru ) К числу
основных условий успешного реформирования следует отнести прежде всего желание провести
изменения, которые повысят эффективность бизнеса. Именно бизнеса! Не сохранение мощностей
и рабочих мест, не увеличение объемов производства и продаж и
даже не рост доли на рынке должны быть целью и
смыслом реформирования, а способность предприятия производить ценность для потребителей с
приемлемым для них уровнем цен, что и есть. в сущности,
бизнес или дело. Практика показала на многочисленных примерах, что отступление
от этого принципа ведения дела очень редко позволяет сохранить предприятие
(предпринимаемое дело). Совершенно необходимо, чтобы это желание имело первое лицо
(или, лучше, первые лица) предприятия, имеющие реальные полномочия принятия решений
и их реализации. Вторым важным условием успешного реформирования промышленных предприятий
является необходимость понимания высшими руководителями или владельцами проблем своего бизнеса
и возможностей своего предприятия. хотя бы в общем виде, а
также понимание ими интересов, связанных с предприятием групп. В деятельности
любого предприятия заинтересованы не только его владельцы или акционеры и
менеджеры. В его рамках «предпринимают дело» финансовые и в том
числе кредитные организации (банки, инвестиционные компании, пенсионные фонды, страховые компании),
поставщики. персонал, органы государственной власти и местного самоуправления. Особо заинтересованной
группой являются потребители. Без продукции предприятия они не смогут вести
своего дела, Все эти группы связаны с предприятием общим интересом.
и иметь успешный бизнес - это знать, уважать и удовлетворять
интерес каждой из них. В противном случае менеджеры и предприниматели
будут иметь постоянные проблемы. Отсутствие разумной корпоративной стратегии, которая предусматривает
согласование интересов, связанных с предприятием групп, создает. как правило, очень
большие, практически непреодолимые трудности в проведении значимых изменений. Игнорирование менеджерами
предприятий интересов акционеров принуждает первых либо постоянно защищаться от растущего
давления акционеров (без перспективы сохранения положения), либо лишает предприятие возможности
увеличить капитал. Нежелание руководителей предприятий «входить» в интересы банков, финансовых
компаний, страховых компаний и пенсионных фондов, коммерческих кредиторов значительно уменьшит
инвестиционные возможности предприятия и существенно осложнит проблему дефицита оборотных средств.
Неуважение к потребителям рано или поздно приведет предприятие к банкротству.
Третьим важным условием для успешного реформирования является понимание высшим руководством
предприятия того, что предприятие должно иметь точно сформулированные и декларированные
цели. Хотя бы понимание! «Кто не знает гавани, в которую
он хочет войти, тому и ветер не благоприятствует!» (Сократ). Определение
цели является необходимой предпосылкой успеха. Без корпоративных целей работа персонала
предприятия сводится к реализации собственных целей и интересов, не имеющих
ничего общего с интересами предприятия. Персонал предприятия может работать сплоченно
и с воодушевлением лишь в том случае, когда в сознании
укоренились положительные, четко сформировавшиеся цели предприятия. Наличие сформулированных руководством идеального
образа предприятия. концепции его дела (бизнеса). совокупности целей формирует устойчивую
позитивную корпоративную культуру, которая является главным основанием мотивации персонала к
эффективной и целесообразной деятельности в интересах предприятия. Четвертым условием для
успешного реформирования промышленного предприятия является знание и понимание высшими руководителями
и ведущими менеджерами предприятия некоторого ограниченного набора фундаментальных принципов ведения
бизнеса. В частности, ответственные лица предприятия, наделенные полномочиями принятия решений,
должны осознавать, что предпринимательство - это прежде всего создание ценности
для потребителя, а не производство денег для себя. Деньги будут
в желаемых количествах только тогда. когда производимый продукт или услуга
определены рынком (потребителями) как представляющие ценность, Замена основной цели предпринимательства
- создание ценности - на цель получение денег приводит к
тривиальному воровству. Не менее важно осознавать, что с бизнесом плохо
сочетается авантюризм и иллюзии. В бизнесе правит жесткая экономическая целесообразность.
Он стоит на трех столпах: ценность. затраты, цена. Ценность для
потребителя - это главное в бизнесе. Если нет ее, то
нужно предприятие ликвидировать. Затраты должны быть сопоставимы с потребительской ценностью.
Если они выше ценности произведенного продукта (услуги), то исход тот
же, предприятие смысла не имеет. Цена как форма отношений с
рынком (потребителями) производит оценку жизнеспособности предприятия. Эти три столпа -
суть основа бизнеса, они формируют его смысл и цель -
прирост производительного потенциалa (капитала), то есть прирост способности бизнеса (предприятия)
проводить ценность при приемлемых тратах. Тогда и цену с необходимой
прибылью можно устанавливать. Если бизнес не имеет цели прироста капитала
как производительного потенциала и не дает реально этого прирост, то
предприятие не имеет перспективы и смысла. Наконец, необходимо, чтобы высшее
руководство осознавало, что результаты и ресурсы бизнеса находятся вне предприятия,
внутри - только проблемы и затраты. Следовательно, из нее -
это использование возможностей, которые предоставляет внешняя среда, рынок (потребители), а
не решение внутренних проблем. Проблемы чаше всего - результат прошедших
ел и обстоятельств. Поэтому их решения позволяют в лучшем случае
достичь нормы вчерашнего дня. Но из нее должен создавать завтрашний
день, будущее, а не решать вчерашние проблемы. Если эти принципы
и условия выс-1ими руководителями предприятия не осознаны, не восприняты и
не выполняются. то реформирование бессмысленно и стратегию успеха меть не
будет. С ЧЕГО НАЧАТЬ Опыт успешно адаптировавшихся промышленных предприятий показал,
что при огромном разнообразии методов и средств адаптации, а также
последовательности их использования. есть некоторый минимальный типовой набор действий, без
осуществления которых невозможен успешный проект реформирования. ) те действия всегда
носят комплексный характер, затрагивают все аспекты деятельности предприятия. Нельзя рассчитывать
на успех в реформировании системы управления финансами или производством, не
изменив систему управления маркетингом и сбытом. Едва ли приведет к
ожидаемым результатам изменение организационной структуры без разработки новой стратегии и
реформирования тех подсистем управления предприятием. Эффект «мальчика с молотком» (он
все ремонтирует с помощью золотка) при проведении значимых изменений не
работает. Практика реформирования выявила следующую типовую последовательность действий в проведении
изменений: - Оценка рыночной позиции предприятия. перспектив бизнеса и
разработка основных положений продуктово - рыночной стратегии.
- Выбор направлений деятельности
для концентрации ресурсов и разработка организационной, технической и инвестиционной политики
(стратегии).
- Приведение организационно-производственной структуры и структуры управления в соответствии с
разработанной деловой стратегией.
- Разработка маркетинговой стратегии, реформирование системы управления маркетингом
и сбытом, формирование сбытовых сетей.
- Реформирование системы финансово-экономического управления. организация
центров ответственности за использование ресурсов и получение результатов, внедрение системы
внутрифирменного планирования с использованием бюджетного механизма.
- Реформирование системы управления персоналом
и формирование новой организационной культуры.
ВЫБОР ПОЗИЦИИ Для того,
чтобы успешно вести дело в условиях рынка, необходимо, хотя и
не достаточно, иметь самые разнообразные сведения: какая продукция (или услуги)
требуются потребителям, рынку, с какими потребительскими характеристиками, в каком количестве,
кто уже производит эту продукцию (или услуги), с какими потребительскими
характеристиками и с какими издержками, кому реализует ее. в каком
количестве и по каким ценам. Это позволяет оценить свои возможности
и позицию в соответствующих рыночных сегментах, а также перспективы своего
предприятия. Все предприятия, которые успешно адаптировались к новым макроэкономическим условиям,
начинали с осознания своего рыночного положения и оценки позиции и
возможностей ведения дела. Видение и понимание своих рыночных перспектив делало
возможным формирование основных положений продуктово-рыночной стратегии, то есть принципиального выбора
того, что производить, для кого, с какими потребительскими характеристиками и
в каких ориентировочно объемах. Оценка рыночной позиции и формирование продуктово-рыночной
стратегии - действие огромной значимости для предприятия, От компетентности и
обоснованности этого действия зависит будущее предприятия и его работников. Его
нельзя осуществлять, руководствуясь интуицией, опытом или некими несистемными представлениями ситуации.
Оценка рыночной позиции и перспектив предприятия требует компетентного изучения рынка
и достаточного объема ресурсов. Практика многократно показывала, что экономия на
приобретении навыков видеть и понимать происходящее приводит к потерям, несопоставимым
с затратами на изучение рынка. Но сегодня только менее трети
руководителей российских предприятий осознали необходимость компетентно видеть и понимать происходящее,
остальные руководствуются вчерашним опытом, интуицией и случайными несистемными представлениями о
потребителях и конкурентах. КОНЦЕНТРАЦИЯ Мировая и российская практика ведения бизнеса
многократно показывала, что успех в предпринимательстве достигается только при концентрации
ресурсов в нескольких (двух-трех для крупных предприятий) направлениях деятельности. Концентрации
требует постоянная и жесткая рыночная конкуренция и ее нельзя недооценивать.
Авантюризм необоснованного распыления ресурсов по максимально возможному количеству направлений и
видов деятельности практически всегда пагубен. Опыт успешно адаптировавшихся к рынку
российских промышленных предприятий еще раз подтвердил эту истину. Формирование основных
положений продуктово-рыночной стратегии позволило им выбрать направления деятельности, где необходимо
для обеспечения лидерства сконцентрировать ресурсы: денежные, материальные, интеллектуальные. Успеха же
без стремления быть лидером в выбранном направлении деятельности добиться нельзя.
Те предприятия, которые преодолели психологический барьер «выживания» и смогли сконцентрировать
ресурсы для достижения лидерства в выбранных сегментах. обеспечили рост объемов
продаж и прирост капитала. Концентрация ресурсов включает в себя. во-первых,
очистку активов от ненужных, не имеющих перспективы быть использованными с
минимально-допустимой эффективностью фондов, Это излишнее оборудование (морально и физически устаревшее,
не планируемое к использованию в ближайшие два года), производственные и
непроизводственные здания и сооружения, не предполагаемые к использованию в рамках
стратегии развития персонала объекты социально-бытовой инфраструктуры, сверхнормативные запасы товарно-материальных ценностей,
бесперспективные долгосрочные н краткосрочные финансовые вложения. сверхнормативная дебиторская задолженность. Во-вторых,
концентрация ресурсов - это разработка методов обоснования и критериев отбора
инвестиционных проектов и следование этим методам и критериям. Наконец, в-третьих,
концентрация ресурсов предполагает выработку технической политики, то есть совокупности принципов,
правил выбора и использования основных фондов, а также основных направлений
развития технологий и технических средств их реализации. Естественно, техническая политика
должна обеспечить решение задач продуктово-рыночной стратегии. Наконец, концентрация ресурсов -
это, в-четвертых, выработанная и реализуемая под жестким контролем высшего руководства
экономически обоснованная инвестиционная программа. Основным элементом ведения бизнеса является инвестирование.
Эффективное инвестирование является фундаментом для успешного бизнеса. Те предприятия, которые
научились эффективно управлять инвестициями, реализуя сильные стороны своей стратегической позиции,
сегодня проблем имеют бесконечно меньше остальных. Их высшее руководство размышляет
над повышением конкурентоспособности и термин «выживание» давно исключило из собственного
лексикона. Таких промышленных предприятий в России (по разным оценкам) от
10% до 15%, они наращивают объемы продаж и полностью меняют
свою продукцию в течение не более пяти лет. НЕЛЬЗЯ ВЛИВАТЬ
МОЛОДОЕ ВИНО В СТАРЫЕ МЕХИ Новые стратегии, выработанные и реализуемые
предприятиями в процессе адаптации к рынку, потребовали (как следствие) реформирования
организационной структуры. Как правило, неразумно пытаться реализовать новую стратегию в
рамках старой организационной структуры. равно как неразумно, изменив структуру. пытаться
разрабатывать новую стратегию. Структура предприятия должна развиваться вместе со стратегией.
поскольку структура и формируется для реализации новых стратегических задач. Таким
образом, только разработанная и принятая к реализации стратегия может дать
ответы на вопросы, какой должна быть структура. Это - логика
бизнеса и ее нарушения приводит к очевидным неудачам. о чем
и свидетельствует огромное количество примеров из российской практики реформирования промышленных
предприятий. Новые стратегии успешно адаптировавшихся предприятий практически всегда влекли за
собой появление новых или отличающихся от существовавших ключевых видов деятельности,
требовали новых принципов ведения дела и управления. Чаше всего это
реализовывалось в децентрализации управления и ведения бизнеса. Необходимость децентрализации обуславливалась
еще и чрезмерной и жесткой централизацией управления предприятиями в условиях
плановой экономики. Концепция децентрализованного ведения бизнеса успешных российских предприятий предполагает
следование следующим принципам: - ориентация на рынок организационного проекта реформирования,
то есть на реализацию продуктово-рыночной стратегии предприятия;
- децентрализация предпринимательской ответственности,
то есть ответственности за продуктово-рыночные комбинации;
- создание условий для внутреннего
предпринимательства, посредством минимизации средств административного воздействия на бизнес-единицы и установление
ответственности подразделений за затраты и результаты деятельности;
- жесткость следования деловой
стратегии единой политике технического развития и развития человеческих ресурсов;
- регулирование
внутренних отношений на контрактной основе;
- развитие обшей для предприятия корпоративной
культуры.
Нарушение любого из указанных принципов может значимо снизить
эффективность децентрализованной структуры. При этом нужно иметь в виду. что
децентрализованное ведение бизнеса применимо только в тех компаниях, у которых
степень возрастания внешних изменений и внутренней сложности превосходят возможности централизованного
управления. Создание множества самостоятельных предприятий в условиях кризиса допустимо только
при многопрофильном производстве, либо производстве. которое может стать таковым. «То
есть. когда организационные изменения внутри системы не могут побороть «многоголового
монстра», тогда сама система должна быть изменена и здесь нужно
предпринимательство создать внутри компании» (Ханс Виссема). И. наконец, эффективность децентрализованного
управления независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи предпринимательской ответственности за
определенную продуктово-рыночную комбинацию на уровень подразделений фирмы при сохранении единства
стратегического управления. Таким образом, успешной децентрализация может быть при соблюдении
следующих условий: - подразделения имеют ясную и точную миссию, концепцию
ведения бизнеса - это позволяет им определиться на выбранных рыночных
сегментах и предотвратить конкуренцию друг с другом;
- нет никаких промежуточных
уровней между подразделениями и высшим руководством. Система отношений построена на
контрактах между хозяйственными подразделениями и высшим руководством. Прямые контракты способствуют
образованию коротких линий внутрифирменных коммуникаций, что позволяет быстро принимать решения;
- полразделения имеют контрактную свободу, которая применяется ими для осуществления закупок
и продаж товаров;
- такие важные функции, как маркетинг, сбыт. производство,
разработки, выполняются подразделениями до тех пор. пока это физически возможно
или пока не появляются существенные потери в синергии;
- руководители подразделений
имеют реальное право голоса при назначении ведущих менеджеров и осуществляют
полный контроль над теми, кто исполняет все значимые функции;
- компания
имеет реальную стратегическую систему управления и контроля. то есть не
только хорошую систему планирования, но и придерживаться твердой стратегической линии
в управлении;
- в компании разработана информационная система управления, предполагающая «прозрачность»
финансовых потоков, достоверность и наглядность для высшего руководства компании системы
плановых и отчетных финансовых показателей каждого подразделения, а также в
каждом подразделении есть финансовый менеджер, способный интерпретировать эти цифры;
- создана
система управления, стимулирующая дух предпринимательства и способная разрешать конфликты между
подразделениями и высшим руководством.
МАРКЕТИНГ ИЛИ СБЫТ: НАДО ВЫБИРАТЬ
Изменившиеся условия реализации продукции, необходимость для предприятий самостоятельно формировать свои
сбытовые программы естественно повлекли за собой изменения в организации сбыта
у значительной части промышленных предприятий. Но успешно адаптировавшиеся предприятия пошли
в реформах значительно дальше, чем укрепление служб сбыта, повышение их
статуса в планировании производства и создание маркетинговых отделов. В реформировании
систем управления маркетингом и сбытом они пытаются реализовать несколько принципов.
Во-первых, ответственности этой службы за реализацию продуктово-рыночной стратегии предприятия, во-вторых,
активного воздействия на потребительский спрос, в-третьих. жесткого контроля за продвижением
продукта от производства до конечного потребителя, то есть контроля за
функционированием каналов товародвижения и сбытовыми сетями. Главной задачей службы маркетинга
становится реализация продуктово-рыночной стратегии предприятия и принципа концентрации ресурсов на
ключевых направлениях деятельности. Следовательно, служба маркетинга стала ответственной за планирование
продукта, то есть за определение точных потребительских характеристик продукта, его
внешнего вида и упаковки, за определение сроков освоения его в
производстве и планирование всего жизненного цикла, за определение объемов производства.
за получение планируемого маржинального дохода. Служба маркетинга стала ставить задачи
технических! службам предприятия (главного конструктора, главного технолога, технического контроля) по
разработке и освоению в производстве новой и модернизации старой продукции,
а также по величине предельно-допустимых переменных затрат на производство этой
продукции. Продуктово-рыночная стратегия и ориентация на платежеспособный спрос потребителей через
аппаратные средства управления маркетингом стали еще и главным ориентиром для
организации производства, его структуры и уровня затрат. Цена. установленная на
рынке, является для адаптировавшихся к рынку предприятий основным ориентиром формирования
производственной себестоимости, а следовательно, технологические процессы, наконец, получили точные экономические
критерии эффективности, Появилась технологическая задача - обеспечить заданный уровень издержек
производства. Ответственность службы маркетинга и сбыта за планирование продукта и
обеспечение маржинального дохода. то есть за объем продаж, сделали абсолютно
необходимым систематический контроль за состоянием рынка и действиями конкурентов, т.е.
перманентное исследование рынка. Вторая, не менее важная задача службы маркетинга
- активное формирование спроса и обеспечение своевременной и по приемлемым
ценам доставки продукта конечному потребителю. Для этого потребовалось. во-первых, реформировать
сбытовую организацию, создав специализированные по продукту либо по сегменту рынка
группы менеджеров по сбыту, во-вторых, сформировать управляемые сбытовые сети (сети
дилеров, представительств, сбытовых агентов, брокеров, прочих посредников), в-третьих, организовать эффективную
коммуникационную систему по доставке информации о продукции потребителям (реклама) и
от потребителей - предприятию (реакцию потребителей на характеристики продукта, условия
доставки и цены). При этом сбытовые сети должны исполнять и
функцию коммуникационных сетей. По нашим оценкам." не менее пятой части
российских промышленных предприятий сделали систематическим изучение рынка, то есть с
созданием соответствующей функции управления с ответственным исполнителем. примерно столько же
предприятий активно формируют постоянные связи с потребителями и поставщиками. почти
треть создает управляемые сбытовые сети. Именно эти предприятия, несмотря на
существенное сжатие платежеспособного спроса, наращивают объемы продаж и имеют рентабельность
продаж не менее 20%. ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ - К УПРАВЛЕНИЮ
БИЗНЕСОМ Успешная деятельность, результаты работы и долгосрочная жизнеспособность любого бизнеса
зависят от непрерывной последовательности экономических решений. Эти решения всегда вызывают
движение финансовых ресурсов. В общем случае все деловые решения можно
отнести к трем основным областям деятельности предприятия: - инвестирование ресурсов;
- основная деятельность бизнеса через использование этих ресурсов;
- приемлемое сочетание источников
финансирования, обеспечивающих создание фондов под эти ресурсы;
- выбор и использование
инвестиций на основе рационального экономического анализа и разумного менеджмента;
- осуществление
прибыльной текущей деятельности посредством эффективного использования всех занятых ресурсов;
- осторожное
финансирование бизнеса с осознанием того, что все привлеченные финансовые ресурсы,
вне зависимости от их источников, имеют иену.
В совокупности,
эти три области управления бизнесом и составляют содержание финансово-экономического управления
предприятием. Адаптация промышленных предприятий к рынку, в сущности, есть переход
от управления заводами и производством к управлению бизнесом. Поэтому наиболее
значимым и существенным процессом реформирования на успешных предприятиях было создание
системы финансово-экономического управления как управления вышеописанными тремя процессами. В организационно-методическом
плане это означает, во-первых, формирование организационной структуры, предусматривающей создание трех
типов центров ответственности: за издержки, за прибыль и за инвестиции.
Во-вторых, внедрение системы годового, с разбивкой по кварталам и месяцам,
финансово-экономического планирования и контроля, предусматривающей: - системные планирование и учет
всех аспектов деятельности предприятия на основе разработки трех взаимосвязанных плановых
балансов: доходов и расходов, активов и пассивов, поступлений и платежей,
включая контроль их исполнения;
- обязательное обоснование всех плановых решений с
использованием общепринятых критериев оценки и обоснования финансовых (и инвестиционных) решений;
- обязательное использование при принятии финансовых решений методов прогнозирования их последствий;
- использование бюджетного механизма во внутрифирменном планировании (разработки и контроля исполнения
бюджетов по центрам ответственности);
- реализацию системы контроля исполнения планов и
бюджетов на основе внедрения системы производственного (управленческого) бухгалтерского учета.
В-третьих, подчинение управления финансово-экономическими аспектами деятельности предприятия целям реализации его
деловой стратегии. Это значит осуществление финансового планирования не от потребностей
в содержании фондов и персонала, а руководствуясь задачами. которые надлежит
решить в рамках стратегии, и активная работа по приданию инвестиционной
привлекательности предприятию и привлечению инвестиционных ресурсов, требуемых для реализации деловой
стратегии. Необходимость реформирования системы финансового управления. вызванная острыми проблемами дефицита
оборотных средств, нарастающими неплатежами и безнадежными долгами, затронула все промышленные
предприятия. Финансы от некоего абстрактного отношения для руководителей превратились вдруг
в совершенно конкретные титулы собственности в виде денег на счетах
и в кассе, векселей, депозитов, облигаций и акций и т.п.
Но только те руководители. которые не ограничившись косметическим приспособлением к
постоянно возникающим финансовым проблемам, провели радикальные преобразования в сфере своих
финансов, смогли перейти от управления социалистическим производством к управлению бизнесом,
а следовательно, обеспечить необходимую устойчивость своих предприятий как в краткосрочном,
так и в долгосрочном аспекте. ЧЕЛОВЕК - ОСНОВА ВЕЩЕЙ Управление
предприятием иногда структурируют как управление его ориентацией и поведением во
внешней среде, рынке; управление его деятельностью как управление производственно-хозяйственными операциями
и управление людьми или человеческими ресурсами. Каждая из этих составляющих
управления предприятием значима. Но современное состояние техники и организации производства
особые требования предъявляет к искусству подбора специалистов, повышению уровня их
компетентности, мотивации на эффективную деятельность, то есть к тому, что
относится к предмету управления персоналом. Очень верным представляется утверждение, что
в организации бизнеса нет более значимой проблемы, чем проблема мотивации
(в широком смысле). Да и в процессе экономических реформ в
наибольшей степени из этих трех составляющих управления предприятием изменились, вероятно,
условия управления людьми. Существенно изменилось их поведение. система ценностей, отношение
к предприятию, к выполняемой работе. При этом сам по себе
процесс реформирования предприятия создает не малые трудности в изменении условий
и характера трудовой деятельности значительной части работников предприятия. На тех
предприятиях, где в процессе адаптации вопросу создания новой системы управления
персоналом было уделено должное внимание высшего руководства, удалось избежать очень
многих проблем. А если рациональное и целенаправленное реформирование системы управления
персоналом проводилось одновременно и параллельно с изменением других подсистем управления,
то эффект был получен весьма значительным, да и скорость проведения
реформ оказалась существенно выше.
|
