Если руководитель промышленного предприятия не считает себя профессионалом в информационных технологиях, то решиться на внедрение системы класса ERP можно лишь от полной безысходности или провидческих талантов лидера и его команды.

Выделившись из "Башнефти" и начав в 1998 г. самостоятельную деятельность. "Белкамнефть" сразу столкнулась с необходимостью создания собственной информационной системы, которую предстояло строить буквально с нуля. Осколки прежней информационной системы обеспечивали лишь бухгалтерский и кадровый учет, а также фиксацию минимальных производственных данных.

Стратегию развития "Белкамнефти" в то время можно охарактеризовать следующими показателями:

• увеличение количества осваиваемых месторождений нефти с 1 до 21 за 3 года;
• рост численности сотрудников с 800 до 2000 человек;
• увеличение капиталовложений в 8 раз.

Такая динамика выявила множество слабых мест в управлении компанией и привела к ситуации, когда ее руководители больше не могли управлять по-старому. В последние годы несоответствие принципов управления задачам, стоящим перед предприятием, осознавалось всеми, поэтому решиться на реформирование как структуры управления, так и всей системы бизнес-процессов в oБелкамнефти- нам было легко. Естественно, что, реализуя широкомасштабную программу развития компании, мы сделали ставку на комплексные информационные технологии.

Стоит отметить, что каждый шаг на пути к увеличению эффективности бизнеса и каждое из примененных технических решений все более высвечивали организационные проблемы, накопившиеся на предприятии. Так, например, изменение задач, поставленных перед работниками, и прозрачность совершаемых ими действий вызывали сопротивление персонала. Оказалось, что изменить психологию каждого отдельного работника невозможно без перестройки всей системы его мотивирования (включая как взыскания, так и поошре-ния). Возросшие требования к прозрачности процессов, составляющих систему управления бизнесом.не-обходимостъ получения достоверных данных неизбежно вынуждали нас охватывать информационны"! технологиями все новые и новые аспекты деятельности предприятия.

Собираясь внедрить ERP-систему и остановив сю! выбор на SAP R/3, мы не в полной мере представляли себе все трудности, с которыми предстояло скш-нуться. Освоив гидродинамическое моделирование нефтяных месторождений на программах "Roxap, ш вынуждены были приступить к созданию единой корпоративной базы данных, содержащей информацию об эксплуатации объектов нефтедобычи и о разработке новых нефтяных месторождений. В ней необходимо было сконцентрировать архивную, оперативную и производственную информацию обо всех аспектах деятельности -Белкамнефти-. Для этого мы использовали комплекс программного обеспечен" oOil-Server- (си. схему), применяемый одновременж с программными средствами "Диск-110- и -Trans Base которые позволяют вести учет расходования элект роэнергии и использования автотранспорта, обес печивая при этом информационную поддержку а только основных бизнес-процессов нефтедобьи но и работу вспомогательных подразделений.

Если говорить о последовательности внедрения mi дулей SAP и отдельных программ комплексной сига мы, то, с учетом накопленного опыта, теперь я 6 действовал в другом порядке. Первоначальная отла, ка и формализация бизнес-процессов может бьпъ bi полнена на основе простых программных средств, щ ример -БИТ-Мастер-. Затем необходимо приступить обучению персонала и развитию у него навыков повс дневной работы с компьютером, электронной почте (удобен Lotus Notes) и базами данных производстве ной и геологической информации. И лишь на следу! щем этапе возможен переход предприятия к использованию ERT-систем. Система взаимосвязанных информационных моделей позволит намного быстрее формализовать бизнес-процессы и обеспечить системе о корпоративного документооборота гибкость и гармоничность. Если к этому времени в организации научатся считать деньги и грамотно составлять бюджеты, то внедрение всех модулей ERP-системы станет намного проще. Главное, ни в коем случае нельзя упускать из виду, что при любой последовательности воздействий придется одновременно заниматься и информационными технологиями, и совершенствованием управления. Без понимания перспектив и преимуществ, без четкого определения целей и знания "узких" мест ни в коем случае нельзя начинать в организации реформирование системы управления и постройку IТ-пространства на основе систем класса ERP.

Между тем замечу, что чем более комплексно и интегрировано вы пробуете внедрять ERP и другие подобные ей системы, тем серьезней встает проблема смены всей парадигмы управления. Из искусства делегирования полномочий управление превращается в жестко формализованную науку, а человек в этой системе должен обеспечивать четкие и формализованные действия, а также смириться с прозрачностью всей его деятельности. Всегда ли это возможно? На той ли стадии находится бизнес вашего предприятия, чтобы иметься подобным образом? Хватит ли сил, денег и времени на такую перестройку? Все это весьма не простые вопросы, и единственно правильного ответа, я думаю, нет.

Для себя я сделал вывод: если можно обойтись качественными специализированными программами, то лучше не идти на лишний риск и затраты от внедрения интегрированных ERP-систем. Подобная технология обязательно испытает на надежность не только систему коммуникаций предприятия, но и системы отчетности, ответственности и проч.

В чем главное преимущество и главное препятствие внедрения комплексных информационных систем? С их внедрением бизнес предприятия в конце концов станет прозрачным. Однако для России это пока не является преимуществом. И дело здесь не только в налоговых органах. Если для ведения бизнеса хватает внутренних ресурсов (личных, дружественных, административных), то с прозрачностью бизнеса можно не спешить, но если в планах предприятия стоит привлечение инвестиций, то инвесторов в первую очередь интересуют управляемость компании, компетентность высших руководителей, финансовая и организационная прозрачность. А это невозможно без современных управленческих структур и передовых информационных технологий.

Парадокс ситуации, сложившейся вокруг модных ERP-систем типа SAP R/3, сегодня состоит в том. что внедрение такой системы возможно лишь на определенной ступени зрелости компании и формализации ее бизнес-процессов. Иными словами, компании должны быть отчасти близки по духу немецкой пунктуальности создателей системы КЗ. Решиться на перестройку такого уровня можно лишь в двух случаях:

• пройдя и осознав все прелести автоматизации (в таком случае статьи, подобные этой, вам никаких новых знаний не дадут):
• не осознавая всей глубины предстоящей перестройки.

Последний вариант, как ни странно, позволяет иногда выигрывать, особенно в России. Однако если годовой оборот вашей компании меньше 50 млн долларов, то это будет уже не риск, а гусарщина. Необходимо понимать, что в любом случае потребуется не только квалифицированная и кропотливая работа по проектированию, внедрению и поддержке всей информационной системы, но и более широкое понимание бизнеса руководством информационных служб и первыми лицами предприятия.

Теперь попытаюсь ответить на вопрос, который мне самому не дает покоя - можно ли назвать ошибкой внедрение в "Белкамнефти" именно SAP R/3. Если исходить из таких факторов оценки ERP-систем, как функциональность, интегрируемость, масштабируемость, технологичность, сложность и стоимость, то, наверное, ни одно из предложений, существующих на рынке программного обеспечения, не является столь всеохватывающим, как система К/3 компании SAP. Однако по сложности внедрения ей также нет равных. Думаю, что в случае с "Белкамнефтью" это было все же правильное решение. Между тем, пытаясь переосмыслить решения, связанные с управлением нашим предприятием, я всякий раз убеждаюсь, что в конкурентной борьбе нефтяная компания скорее проиграет, если не использует информационные технологии. Но никакая, даже самая совершенная ERP-система не обеспечит решения всех проблем. Поэтому, на мой взгляд, главное заключается не в том, насколько правильно выбрана ERP-система, а насколько оптимально выбрана последовательность ее внедрения.