Карпин А.
ИТД
№ 1, 2002г.

Резкий подъем спроса на услуги автоматизации, наблюдаемый в последнее время, в первую очередь связан с общим ростом производства в стране. Но есть и другие, глубинные причины. Похоже, наши предприятия наконец-то научились отличать систему АРМ (автоматизированное рабочее место) для бухгалтерии от КИС (корпоративной информационной системы) и доросли до понимания важности постановки системы планирования, расчета полной себестоимости продукции и т. п. на современные рельсы. Недалеко не все руководители, осознавшие необходимость создания на своем предприятии информационной инфраструктуры, имеют представление о том, как это делать. И о том, чего нельзя делать ни в коем случае.

ВЫБИРАЕМ ЦЕЛЬ, ЧТОБЫ ОПРАВДАТЬ СРЕДСТВА

Итак, решено: вам и вашему предприятию жизненно необходимо иметь нормальную информационную систему. Первое, что стоит сделать, - это еще раз подумать. Но уже на другую тему. Вы должны точно определить: для чего вам это надо? Потому что от правильно поставленных целей зависит весь ход дальнейших работ. КИС - это только инструмент для воплощения ваших представлений о том, какая информация, в каком виде и как часто нужна для принятия управленческих решений.

Вот наиболее часто встречающиеся цели построения информационной системы предприятия:

• обеспечение руководства предприятия базой для принятия решений;
• значительное повышение оперативности получения информации, а также улучшение ее качества;
• увязка информационных потоков отдельных подразделений и служб предприятия в едином информационном пространстве.

Естественно, все эти цели взаимосвязаны.

Бывают и другие варианты целей, следование которым часто заводит в тупик. Например: информационная система нужна для наведения порядка на предприятии. Такая цель достигается очень редко. Ведь любая система - это только инструмент, и надо уметь им правильно пользоваться. Ни одна система не может заставить предприятие работать эффективнее. К тому же бизнес-процессы, реализуемые в программных продуктах, вовсе не обязательно окажутся оптимальными для вашего бизнеса, даже если специалисты по внедрению корпоративных информационных систем обещают вам использовать лучший мировой опыт.

Ш Пример неверного выбора как цели, так и инструмента. Одна крупная известная торговая фирма решила внедрить у себя американскую ERP-систему. Целью ставилось именно наведение порядка. Директор фирмы неоднократно заявлял нанятым для этого консультантам, что готов подстроить свой бизнес под требования системы, полагая, что в ней реализованы наиболее эффективные методы работы. Консультанты -тоже бизнесмены (со всеми вытекающими отсюда последствиями), поэтому, не придав особого значения заявлениям клиента, решили действовать по принципу: "главное - ввязаться в дело, а там посмотрим". В итоге уже в начале работ выяснилось, что перестраивать бизнес под систему очень сложно, а систему под бизнес - еще сложнее.

ПИСАТЬ ПРОГРАММУ САМИМ ИЛИ БРАТЬ ГОТОВУЮ?

Это еще одна важная проблема, с которой почти всегда сталкиваются предприятия, чье руководство решило, что им нужна КИС, определило, для чего это надо, и приступает к выбору способов построения системы.

На крупных и средних предприятиях, где, как правило, есть отделы АСУ или ИВЦ, имеется хотя бы одна, а скорее, несколько систем (АРМ), созданных своими силами. Эти АРМы решают локальные задачи и редко взаимосвязаны между собой. И всегда найдутся специалисты, считающие, что все, что надо сделать, - это просто написать еще 5-Ю программ для АРМов, соединить их между собой и назвать то, что получится, корпоративной системой.

Путь этот зачастую ведет к тупиковой ситуации и заставляет предприятие тратить впустую уйму денег. Потому что происходит следующее. Программисты начинают "изобретать велосипед" - под потребности клиента создавать продукт с функциональными возможностями, давным-давно реализованными в тиражируемых программных продуктах.

Информационная система "кроится" под конкретные отделы или под конкретных людей, при этом не учитывается тот факт, что есть управленческие задачи, решить которые можно, только имея целостную картину предприятия (например, сквозное планирование материальных и финансовых потоков).

Если директор предприятия четко знает, зачем ему нужна КИС, и может сформулировать цели проекта, можно считать, что 30% дела сделано.

Крайне редко в "самописных" системах учитываются возможность (а чаще всего - потребность) доработки системы в будущем. Как правило, свои программисты решают сиюминутные задачи и пишут программу так, как им проще, удобнее.

Поэтому лучше сразу ориентироваться на построение КИС вашего предприятия на базе одной или нескольких тиражных систем. При этом у отдела АСУ будет работы более чем достаточно: написание всевозможных "мостов" между АРМами и новой системой, перенос исторических данных, доработка КИС и т. п.

Что же касается выбора программного продукта (продуктов), на базе которого вы будете строить свою систему, то имеет смысл придерживаться ряда простых правил:

• пользуйтесь услугами профессиональных консультантов в области ИТ. Это могут быть как крупные аудиторско-консалтинговые фирмы, так и небольшие - в данном случае качество услуг редко зависит от известности компании. Сформулируйте им свои цели, и пусть профессионалы объяснят, какие продукты считаются лучшими на рынке и почему, какие из них предпочтительнее для вашей ситуации. Неукоснительно добивайтесь логичного и понятного обоснования выдаваемых рекомендаций;
• не работайте с консультантами, если есть подозрение, что они ангажированы и их рекомендации носят заказной характер;
• уценивайте все рекомендации консультантов с той точки зрения, что само по себе внедрение не может быть вашей целью. Вам нужно не просто внедрить систему, а решать с ее помощью конкретные задачи предприятия. Поэтому если для этого потребуются не один, а несколько программных продуктов (но не более трех-четырех), значит, пусть так и будет;
• продумайте заранее, в какой "весовой категории" должен быть программный продукт. Если в условиях тендера и в списке претендентов на проектирование вашей системы перечислить и 1C, и Navision, и R/3, то это не только запутает вас, но и вызовет недоумение у ИТ-консультантов и специалистов по внедрению КИС. Обычно это означает, что клиент сам не знает, что хочет. В конечном счете, такая неопределенность вызовет путаницу в критериях подбора системы и приведет к неверному выбору (ведь всегда хочется сэкономить);
• не следуйте сиюминутной моде, оценивая функциональные характеристики системы. Например, год назад все интересовались системами, которые могли обеспечить схему В2В , работу с контрагентами через Интернет. Нередко это становилось чуть ли не главным критерием для выбора системы. Сейчас то же самое происходит с CRM . Конечно, опытные консультанты при желании смогут убедить директора, что для него самое важное - это развитая функциональность. Но директор предприятия (а лучше - директор по информационным технологиям) должен всегда суметь трезво оценить, что надо сейчас, а что в перспективе.

ОБСЛЕДОВАНИЕ: ПРОВОДИТЬ ИЛИ НЕТ?

Итак, решено: вам и вашему предприятию жизненно необходимо иметь современную информационную систему. Сформулированы цели и задачи, которые будущая КИС должна достигать и решать. Как директор вы понимаете, что КИС - это то, что нужно для успешного управления предприятием. Можете считать, что 30% работы вы уже сделали. Что же дальше?

Большинство проектов остаются нереализованными только потому, что заказчик не понимает всей важности этого шага.

Лучший вариант - начать проект внедрения КИС с всестороннего обследования предприятия. Потому что цели-то ясны, но нужно еще дать ответ на три вопроса:

• Что и как происходит на нашем предприятии? Следует подробно описать те бизнес-процессы предприятия, которые необходимо автоматизировать. Другими словами - создать модель существующего предприятия.
• Что нужно изменить? Вряд ли все идеально в "вашем королевстве" и вы захотите перенести все "один к одному" в создаваемую КИС. Все необходимые изменения модели предприятия "как оно есть" полагается документально зафиксировать.
• Какова последовательность работ? Конечно, очень хочется начать действовать сразу по всем направлениям деятельности предприятия, но, как правило, это невозможно - слишком велики потребности в людских и финансовых ресурсах. Например, численность проектной группы в этом случае должна быть увеличена в 2-3 раза по сравнению с запланированной в ходе предварительных работ. Вряд ли вы сможете оторвать столько людей от повседневной работы на целый год.

Предположим, вы уже выбрали систему, на базе которой будете строить КИС. Вероятно, выбран и основной подрядчик - компания-консультант, отвечающая за внедрение КИС (которая может нанимать других консультантов и специалистов для выполнения отдельных работ). Тогда стоит воспользоваться некоторыми простыми рекомендациями.

Требуйте от подрядчика обязательного обследования предприятия перед началом работ по созданию системы. Очень часто фирмы, занимающиеся внедрением КИС, не придают значения обследованию как постановочной части проекта или не умеют делать это правильно. В итоге вам придется работать так, как этого хочет поставщик программного продукта (а еще точнее - его программа). Вряд ли вас это устроит.

Заранее договоритесь о порядке ведения проекта, глубине обследования и форме выдаваемых результатов. Крайне желательно, чтобы одним из результатов стал бы подробный план проекта и все необходимые проектные документы (Устав проекта, необходимые процедуры, требования к составу и квалификации членов проектной группы с вашей стороны и т. п.). Кстати, получение таких документов - еще один способ отличить профессиональных консультантов от дилетантов. Если ваш подрядчик хорошо умеет настраивать конкретный программный продукт, но делает "круглые глаза" в ответ на вопросы по поводу устава проекта - лучше ограничить его работу именно настройкой, а в качестве генподрядчика поискать кого-нибудь другого.

Будьте готовы к тому, что обследование может привести к не совсем приятным для вас выводам, отнеситесь к этому с пониманием. Например, что предприятие не "созрело" для внедрения КИС, и выяснится, что для решения проблем вашего предприятия необходимо что-то качественно иное -перестройка системы управления или организационной структуры, а следующим этапом может стать построение информационной системы. Кстати, такой результат обследования свидетельствует о том, что вы не ошиблись в выборе подрядчика и он действительно хочет решить ваши проблемы, а не заполучить проект любой ценой. Продолжайте работать с ним, пусть объяснит, как изменить ситуацию к лучшему.

Хороший консультант может сказать то, что никогда не скажет ни один из ваших подчиненных. Этим надо пользоваться.

Не работайте с теми, кто предлагает сделать все "под ключ". Один из результатов обследования - это понимание того, что делает подрядчик, а что - ваша команда. Не соглашайтесь делать все "под ключ", даже если это будет быстрее и дешевле, иначе вы получите "черный ящик", в работе которого сами разобраться не сможете.

Осторожно и взвешенно подходите к предложению провести реинжиниринг предприятия. Возможно, консультанты скажут, что перед внедрением КИС необходимы глубокие преобразования технологий вашего бизнеса. И очень хорошо и логично все обоснуют. Не соглашайтесь. Любые подобные изменения, скорее всего, "растянут" проект на год-другой. Возможно, консультанты правы и убедили вас. Но это не должно повлиять на внедрение КИС. К моменту введения всех изменений бизнес-процессов ваша информационная система должна быть способна их поддержать. И это тоже вопрос выбора программного продукта. Если ваш подрядчик предлагает ре-инжиниринг как обязательное условие начала проекта, постарайтесь разобраться, насколько это необходимо, но имейте в виду: не исключено, что вас пытаются заставить "сломать" бизнес, чтобы подогнать его под программный продукт, либо хотят вытянуть лишние деньги. А вот если вам предлагают параллельно с внедрением КИС изменить бизнес-процессы и рекомендации выглядят при этом конкретными и обоснованными, - прислушайтесь.

Квалификация специалистов и слаженная работа всей проектной группы - важнейшие условия для успешной реализации проекта.

В завершение этого раздела скажу, что обследование необходимо. И оно может длиться несколько месяцев. Обязательными результатами в этом случае должны быть следующие:

• описание бизнес-процессов, подлежащих автоматизации, причем в форме, понятной не только консультантам, но и вам;
• рекомендации по изменению бизнес-процессов (вырабатываются вместе с руководителем предприятия);
• требования к составу рабочей (проектной) группы по разработке КИС, вплоть до персонально ответственных за отдельные направления проекта сотрудников предприятия;
• подробный план и бюджет проекта (вы должны же представлять, за что, когда и сколько должны платить).

СКОЛЬКО ЭТО СТОИТ?

Такой вопрос возникает на всех этапах проекта, и часто ответ становится главным для решения: начинать проект или нет, переходить к очередному этапу работ или ограничиться сделанным? Как раз на эти вопросы можно ответить достаточно точно, если воспользоваться несколькими советами.

Решите для себя, каков будет бюджет проекта, прежде чем начать переговоры с потенциальными подрядчиками. Практика свидетельствует: современная и качественная информационная система обходится примерно в 400-500 тыс. долларов (за весь проект, включая оборудование), что очень приблизительно.

Ведя переговоры с несколькими потенциальными поставщиками, не стоит устраивать что-то вроде аукциона, заставлять их снижать цену до минимума: во-первых, это обязательно скажется на качестве работ (например, вам предложат неопытных консультантов, услуги которых стоят недорого), а во-вторых, подрядчик все равно найдет способ взять с вас эти деньги в ходе проекта.

Не экономьте на консультантах. Пусть подрядчик даст вам скидку на программный продукт, на оборудование, но не на консультантов. Контролируйте их работу, но не экономьте на ней. Как правило, оплата услуг консультантов почасовая; средняя ставка -US80-100 в час. Поскольку календарный план работ у вас уже есть, нетрудно заранее оценить стоимость услуг.

Если вам сразу, до обследования, говорят, что услуги консультантов по внедрению КИС будут стоить столько-то, то это уже повод для сомнения в квалификации подрядчика. На слова консультантов: "Внедрение обойдется в 1,5-2-кратную стоимость лицензии на программный продукт", - можно не обращать внимания. Высокопрофессиональные консультанты никогда не назовут цену до ознакомления с состоянием дел на вашем предприятии.

Экономить нужно, но не стоит задаваться целью сделать все за минимальную цену. Как правило, это кончается провалом.

КАК ПОДОБРАТЬ КОМАНДУ?

Не забывайте, что этот проект - ваш. И нужен он прежде всего вам. Поэтому постарайтесь найти (среди своих специалистов или на стороне) квалифицированного руководителя проекта и поручите ему сформировать проектную группу. Этот человек в первую очередь должен быть хорошим организатором и уметь подбирать людей, а также иметь опыт руководства проектами, причем необязательно проектами такого же рода. Не приступайте к работе до тех пор, пока руководитель проекта не скажет вам: мы готовы. Это означает, что и консультанты, и ваши сотрудники знают, как и в какой последовательности они будут работать.

Отнеситесь серьезно к требованию консультантов включить в проектную группу ведущих специалистов предприятия. Конечно, отрывать их от основной работы непросто, но необходимо - это залог качества проектных работ. Постарайтесь сделать так, чтобы 60-70% рабочего времени членов этой группы уходило исключительно на проект. Это позволит снизить общие затраты - чем больше и эффективнее работаете вы и ваши сотрудники, тем меньше расходы на оплату консультантов.

Отнесите потребности проектной группы в разряд первоочередных. Помните, что в итоге кроме КИС вы получите еще и группу специалистов, которая может стать основой внутренней консалтинговой службы: ведь они знакомы с вашим бизнесом, знают всю "подноготную" КИС и могут сослужить в будущем хорошую службу. Пусть перенимают у консультантов опыт и знания.

Как руководитель вы являетесь основным заказчиком КИС. Принимайте живое участие в ее создании, несмотря на свою занятость. Только так - постоянно участвуя в проекте, выступая в роли куратора - вы сможете достичь вами же сформулированных целей.

КАК ДОЛГО ВСЕ ЭТО ПРОДЛИТСЯ И КОГДА ЖДАТЬ РЕЗУЛЬТАТА?

Наберитесь терпения. Такое быстро не делается. Вот примерные сроки выполнения подобных проектов:

• обследование - от 1 до 3 месяцев (чаще 1,5 месяца);
• внедрение КИС - 9-14 месяцев. Одни работают быстрее, другие медленнее, но 4-5 месяцев - вряд ли реальный срок. Если проект растягивается на пару лет, то зачастую работа лишается смысла;
• при любых сроках проекта в целом должны быть четко определены все промежуточные результаты (контрольные точки). За две-три недели обязательно должен быть какой-то весомый промежуточный результат.

Конечно, здесь затронуты далеко не все вопросы, возникающие в ходе выполнения подобных проектов. Я постарался выделить только то, что считаю наиболее важным с практической точки зрения. К тому же все сказанное мною не претендует на истину в последней инстанции. Скорее, это приглашение к разговору, который, я надеюсь, продолжится, и через некоторое время, не исключаю, нам удастся вместе выработать рекомендации по всем вопросам, возникающим у любого директора предприятия, решившегося на создание КИС.

В заключение позволю себе повторить умные слова, сказанные одним уважаемым человеком из очень серьезной консультационной фирмы: проект внедрения любой системы автоматизации не заканчивается никогда. Действительно, можно раз за разом добиваться желаемых результатов, но добраться до момента, когда можно смело сказать, что проект окончен, нереально. Причина проста - меняетесь вы, развивается ваше предприятие, и ваша КИС должна развиваться (желательно с опережением, хотя бы небольшим). Завершение этого процесса возможно только вместе с ликвидацией фирмы. Но ведь ваша фирма собирается жить на рынке долго и счастливо, не так ли?

Чтобы получить в свое распоряжение современную и качественную информационную систему, директору предприятия нужно:

• точно сформулировать цели,
• правильно выбрать инструмент реализации,
• четко уяснить, сколько и за что платить,
• нанять грамотных специалистов.

Следуя изложенным здесь простым рекомендациям, составленным на основе семилетнего опыта работы над проектами внедрения различных информационных систем, можно поднять бизнес на новый уровень. Это, хотя прямо я нигде об этом не говорил, и должно быть главной целью.