Российский рынок вступает в новый этап конкуренции. Динамичное развитие обеспечено только компаниям с четким позиционированием. Главное - смотреть не на конкурентов, а на себя и своего потребителя

Вера Краснова, Анастасия Матвеева

Колея эта только моя, выбирайтесь своей колеей.
В. С. Высоцкий

В минувшем году ситуация на потребительских рынках складывалась по-разному. Одни рынки - кондитерский, пивной, мебельный, соковый - переживают замедление роста, связанное с насыщением. На других, например на рынках косметики, розничной торговли, до насыщения еще далеко, и тот и другой в ближайшие несколько лет обещают вырасти в разы.

Кроме того, импорт и иностранные игроки ведут себя на разных рынках неодинаково. Если в мебели и косметике доля зарубежных поставок быстро растет и вот-вот перевалит за половину, а кондитерка и пивная отрасль давно стали вотчинами западных производителей, то в розничной торговле схватка между иностранными и отечественными сетями еще впереди. На рынке же соков в этом смысле царит полная идиллия: доля "наших" составляет более 90%.

На первый взгляд поведение игроков на разных рынках тоже должно быть разным. К примеру, розничным сетям необходимо спешить захватывать территорию, чтобы успеть до прихода иностранных гигантов; мебельщикам и пивоварам - сохранять свои позиции в ожидании нового роста рынка; производителям косметики - наращивать рекламные бюджеты, чтобы противостоять импорту.

Без сомнения, все перечисленные тактики имеют право на существование. Однако сами по себе успеха они не принесут. Секрет заключается в том, что действия любой компании на любом рынке в нынешних условиях должны в итоге складываться в один вектор. Этот вектор - позиционирование, или, другими словами, поиск своего клиента.

Классика жанра

Легче всего поверить в силу позиционирования тем компаниям, которые работают на затухающих рынках, то есть там, где конкуренция наиболее высока. Яркий пример успешности подобной стратегии демонстрируют рынки пива и соков.

Общего у этих двух рынков то, что на них присутствуют лидеры-ветераны - "Балтика" и J7. Появившись один двенадцать лет назад, другой - восемь, они давно стали большими, то есть продаются по всей стране и ассоциируются с марками национального масштаба. Казалось бы, по мере замедления роста рынка шансов у новых игроков должно становиться меньше. Тем не менее как раз в последние годы и в пиве, и в соках появились сравнительно небольшие, но динамичные брэнды-новички. Такими, по данным агентства V-Ratio, являются пивные марки "Бочкарев" (год рождения - 2000-й) и "Солодов" (2001-й), соковые - "Я" (2001 год) и "Чемпион" (1999-й).

Поведение новичков, как правило, отличается агрессивным позиционированием, более целенаправленным, чем у ветеранов. Так, в отличие от "Балтики", которую пьет вся страна, "Бочкарев" и "Солодов" с самого начала обратились к более конкретному слою потребителей, который можно было условно назвать средним классом. Более того, к настоящему моменту эти марки разошлись по еще более узким потребительским нишам. Первая адресована состоявшимся деловым мужчинам, вторая - молодежи, начинающей карьеру.

То же самое происходит на рынке соков. Рекламная кампания брэнда "Чемпион" прошлого года была посвящена его перепозиционированию. "Чемпион", который в начале своей карьеры подавался как "здоровый" сок, теперь предстал в образе премиальной марки для активных и современных женщин.

Характерно, что стоимость брэнда, которая может считаться показателем его силы, у "молодых" марок если и уступает лидерам, копившим эту силу много лет, то ежегодный прирост этой стоимости у них сопоставим (см. таблицу).

Под влиянием конкуренции брэнды-ветераны тоже заинтересовались проблемой позиционирования. Именно в конце 90-х годов "Балтика" из просто "хорошего пива для всех" превратилась в "пиво, которое пьет вся нация", то есть сделала акцент на объединительной роли своего брэнда. Если человек, например, в Новосибирске хочет просто выпить пива, то он обязан купить "Сибирскую корону". Если же он хочет выпить пива, которое пьют во всей стране, то есть почувствовать себя россиянином, то он обязан купить "Балтику". "Это надо уметь объяснить людям, и "Балтика" объяснила, - считает Олег Чернозуб, гендиректор V-Ratio. - Это вполне адекватный шаг в позиционировании, умно и логично использующий имеющиеся рыночные преимущества, как, например, развитая дистрибуция. Ведь благодаря ей "Балтика" - единственная марка, которая продается в любом уголке России".

Аналогичный процесс происходит и с лидером рынка соков. Прошлогодняя рекламная кампания в телепроекте "Последний герой" придала "просто качественному" брэнду J7 более сфокусированный образ напитка для энергичных людей, не склонных пасовать в экстремальной ситуации.

Таким образом, происходит неизбежная сегментация рынка. Четко очерчивая свою аудиторию, компании тем самым снижают риски - не только свои собственные, но и всей отрасли. Так, с точки зрения отдельного брэнда, чем шире позиционирование, тем больше вероятность того, что любой новый игрок на рынке "уведет" у большого брэнда часть потребителей. Что касается рынка в целом, то, по мнению специалистов, нечеткое позиционирование требует большего количества рекламы для поддержания текущих продаж. А это повышает рекламную нагрузку на всех игроков и в итоге отвлекает средства от наращивания стоимости брэндов, развития продуктов и технологий.

По мнению Олега Чернозуба, до относительно недавнего времени пивные компании действовали именно по такому неэффективному сценарию. К счастью, положение исправляется. На рынке соков дела идут и того лучше. Об успехах в области позиционирования можно судить по такому показателю, как отношение стоимости брэнда к объему продаж. У лидеров сокового рынка он, как выяснилось, приблизился к мировому уровню. Пивоварам же еще есть куда расти.

Марка для гостиной

Нечеткое позиционирование мешает развитию компаний не только на насыщенных рынках, но и на тех, которые имеют потенциал роста. К таковым в настоящий момент относится рынок мебели.

Широкому потребителю в России известен только один отечественный мебельный брэнд - "Шатура" (под этой маркой продается продукция Шатурского комбината). А в целом, как показывают исследования, более 90% посетителей мебельных магазинов не знают, продукцию какого предприятия или марки они хотели бы приобрести. Иными словами, о какой-либо лояльности покупателей мебельщики пока могут только мечтать.

На фоне послекризисной эйфории производители об этом не задумывались. Спрос превышал предложение, и задачей номер один казалось наращивание мощностей и техническое перевооружение. Но теперь положение изменилось: после 20-30% ежегодного прироста продаж, характерного для 1999-2001 годов, в 2001 году темп роста снизился до 10%. При этом увеличились поставки недорогой импортной мебели, а продажи отечественных компаний остались чуть ли не на прошлогоднем уровне.

На первый взгляд мебельщики, как и пивовары, вошли в фазу насыщения рынка. Не случайно основные идейные усилия российские игроки направили на борьбу с импортерами, лоббируя в правительстве повышение импортных пошлин на конкурирующую продукцию. Цель этих мер - не дать иностранным производителям перераспределить недорогой сегмент рынка в свою пользу.

Однако часть производителей видит иной выход из создавшейся ситуации. Они исходят из предположения о том, что насыщение рынка является иллюзорным. Об этом, в частности, говорят данные об объеме потребления мебели на душу населения в России и на Западе: в первом случае оно составляет около 10 долларов в год, а во втором - 130-260. Причем наше отставание объясняется разницей не только в доходах, но и в модели потребления мебели. Если в России даже дешевую мебель покупают "один раз в жизни", считая, что главное ее достоинство - долговечность, то в Европе и Америке смена интерьера происходит примерно раз в пять лет, вместе с новыми веяниями моды.

Иными словами, у производителей мебели в России есть шанс избежать спада продаж в ближайшем будущем, если попробовать переломить потребительский консерватизм. "Сделав мебель, что называется, на века, предприятие может потом закрываться", - говорит гендиректор фабрики "Ангстрем" Сергей Радченко. Между тем, по его мнению, у "правильного" потребителя должно периодически возникать желание выбросить все и купить новое: "Мебель ради мебели - это абсурд. От шкафов и диванов надо переходить к организации своего жизненного пространства".

Считается, что внедрение новой концепции потребления мебели под силу только производителю с гигантскими ресурсами. Такому, как, скажем, шведский концерн ИКЕА, который уже давно организует жизненное пространство массового европейского потребителя. В его арсенале не только огромная производственная база, но, что еще более важно, своя розница. Именно она позволяет формировать оптимальный ассортимент товаров, отвечающий той или иной идеологии потребления мебели. Однако и ИКЕА когда-то начинала с обыкновенных диванов, правда, они были точно позиционированы: мебель "для фермеров" по цене производителя.

В России производители мягкой мебели тоже стали пионерами в позиционировании. Сначала, два-три года назад, выделилась группа предприятий, ориентированных на выпуск диванов для среднего класса (фабрика мебели "8 Марта", "Моон", МЦ5, "Аллегро-классик", "Аллегро-престиж" и др.). Критерий позиционирования был самый простой - соотношение цена-качество. Затем был сделан следующий шаг. Кто-то, как "Моон", предпринял дальнейшую сегментацию своей ниши по цене и качеству. Другие пошли по более сложному пути. Так, фабрика мебели "8 Марта" стала создавать торговые марки, рассчитанные на потребителей не столько с разным доходом, сколько с разным вкусом и стилем жизни: "8 Марта" - долговечная классическая мебель с элементами модерна, Anderssen - легко трансформирующиеся диваны во французском стиле, "Цехъ" - "американские" диваны для больших гостиных и загородных домов.

Среди производителей корпусной мебели только зреет убеждение, что имеющееся на сегодняшний день позиционирование по цене (большинство российских предприятий выпускает недорогую мебель) исчерпало себя, поскольку оно не учитывает нюансов потребительских предпочтений и не дает возможности объяснить клиенту, чем продукция одного предприятия отличается от продукции другого.

Необходимо сделать хотя бы следующий шаг - позиционироваться по продукту. Например, челябинская фабрика "Миасс-мебель", оставившая из всего набора корпусной мебели только производство спален, резко увеличила объем продаж. "Ангстрем" пошел по тому же пути, сосредоточившись на мебели для гостиных. Но этого уже мало. В ближайшем будущем воронежская фабрика намерена сегментировать свою нишу. "Мы хотим увеличить не просто долю рынка, а присутствие в конкретном магазине, у конкретного клиента. Для этого мы выделим несколько групп потребителей, сделаем их описание и будем двигаться по направлению к ним с помощью партнеров", - говорит Сергей Радченко. Благодаря этому "Ангстрем" рассчитывает как минимум сохранить нынешний 30-процентный рост продаж.

Компаний, исповедующих такой подход, наберется не больше десятка, и их совокупная доля рынка пока невелика. Однако ясно, что позиционирование - это способ увеличения темпов роста не только отдельных игроков, но и отрасли в целом. Потому что скрупулезный поиск "своего" клиента каждым производителем ведет к появлению новых факторов, формирующих спрос, таких, скажем, как стремление выразить с помощью интерьера собственную индивидуальность.

Это значит - не надо за мной

Самое удивительное, что выбора нет и у игроков бурно растущих рынков, таких как рынок сетевого ритейла. Темпы и перспективы его роста поражают. За последний год торговля через супермаркеты, гипермаркеты и универсамы удвоилась в объеме, тем не менее она еще долго будет вытеснять с розничного рынка такие форматы, как многопрофильные небольшие магазины и оптовые рынки, дающие на сегодняшний день больше половины оборота. Даже в Москве, где работает более двух десятков только продовольственных сетей, на одного жителя приходится в шесть раз меньше квадратных метров цивилизованной торговли, чем в Варшаве, в семь раз меньше, чем в Лондоне, и в десять раз меньше, чем в Париже или Берлине.

Казалось бы, ритейлерам можно пока не сильно беспокоиться о позиционировании и хватать все, что попадет "под руку". Однако менеджеры самых динамичных сетей именно сейчас заговорили о необходимости более четкого определения своего рыночного места. "Для того чтобы максимально использовать возможности рынка, необходимо сформировать стратегию развития и выстроить четкое позиционирование. В ближайшем будущем это будет играть ключевую роль в развитии компании", - полагает Константин Мауергауз, член совета директоров сети "Патэрсон". Эту точку зрения разделяет и Сергей Лепкович, директор сети магазинов "Пятерочка": "Сейчас важно выбрать четкий фокус, сосредоточиться на своем сегменте. Только это даст возможность роста".

Заметим, что сторонники такого подхода - "Патэрсон" и "Пятерочка" - демонстрируют вдвое более высокую динамику, чем остальные ведущие игроки. А в результате "Пятерочка" и в абсолютных показателях стала лидером рынка по обороту.

Говоря о позиционировании, руководители этих компаний имеют в виду, во-первых, что для российских ритейлеров существенно ограничение в ресурсах для роста. В связи с этим нашим игрокам противопоказано многоформатное развитие, когда одна и та же компания предлагает и супермаркеты, и гипермаркеты, и магазины люкс. Это тем более справедливо, что в ближайшие годы с форматом гипермаркетов на российский рынок придет огромное количество иностранных сетей. "Невозможно в лоб атаковать противника, который настолько сильнее, - считает Сергей Лепкович, - поэтому, если есть такая возможность, лучше уклониться от борьбы".

Второе, что очевидно тем, кто думает о позиционировании, это то, что первоначальное деление сетей на две большие группы: супермаркеты для среднего класса и дискаунтеры, - сегодня уже недостаточно. Поэтому "Патэрсон и "Пятерочка" ушли в более определенную нишу - магазин "у дома". Более того, в рамках этой ниши между двумя сетями уже наметились различия. Так, "Пятерочка" - это магазин для прагматичных людей, стремящихся сэкономить время и деньги, по сравнению с тем же гипермаркетом. "Гипермаркет, по большому счету, не более чем шоу, куда едут, чтобы посмотреть на сорок или восемьдесят тысяч наименований товаров, которые вряд ли нужны в повседневной жизни. Кроме того, это и поездка, и пробки, и поиск места на стоянке", - объясняет свою позицию Сергей Лепкович.

"Патэрсон" в отличие от "Пятерочки" ориентирован не столько на прагматиков, сколько на любителей комфорта. Руководство сети считает, что основная конкуренция между сетями развернется за тех покупателей, для которых первостепенное значение будет иметь "удовольствие от покупки", то есть ассортимент, уровень сервиса, дисконтные программы и проч. "Потребитель будет воспринимать ритейл прежде всего как услугу. В связи с этим торговые сети стремятся развивать в первую очередь сервис", - говорит Константин Мауергауз.

Специалисты консалтинг-центра "Шаг" расценивают распределение сетей по более узким потребительским нишам как тенденцию ближайших лет: "Сети перестанут формировать ассортиментный ряд по принципу "чем шире - тем лучше". Дело ведь не в широте ассортимента, а в лояльном клиенте, в привязке его к себе". Фактически это означает создание подлинных брэндов в рознице.

Брэнды понадобятся сетям через два-три года, когда, по всем прогнозам, произойдет окончательный раздел рынка. Кстати, по словам Алексея Сухенко, генерального директора агентства Brand-new-Brand (BNB), именно такой срок - никак не менее двух лет - нужен на разработку позиционирования и стратегии брэнда. И удел тех, кто сейчас же не приступит к брэндингу, - "опасное болото ценовой конкуренции".

Клиент без границ

Если кто-то до сих пор сомневается в серьезности угрозы, исходящей от нечеткого позиционирования, пусть обратит свой взор на еще один неувядающий отечественный рынок - косметики и парфюмерии. Стабильно растущий примерно на треть в год, он в то же время сужается, как шагреневая кожа, для российских производителей. Особенно ярко эта тенденция проявилась в ушедшем году. Если рост продаж ведущих западных игроков: Beiersdorf, L`Oreal, Oriflame, Avon - составил, по предварительным оценкам, от 40 до 90%, то показатели роста лучших российских компаний не превышают 25%, а кое-кто из них ушел "в минус". И это при том, что брэнды в российской косметике существуют не первый год. Да вот конкуренты оказались слишком "крутыми".

Единственный отечественный игрок, который на сегодняшний день может соперничать с иностранными компаниями по темпам роста, - компания Faberlic, намного превысившая в прошлом году свои планы удвоения продаж.

По мнению президента Faberlic Алексея Нечаева, рецепт "вечной молодости", то есть стабильного роста компании, заключается в трех вещах. Первое - это позиционирование, второе - грамотный менеджмент и третье - инвестиции. Причем позиционирование определяет все остальное, а не наоборот. До сих пор, перестраивая управление бизнесом, планируя вложения в производство, сбыт и рекламу, руководство Faberlic по привычке оглядывалось на конкурентов, сравнивая их и свои собственные показатели. Теперь же Алексей Нечаев уверен: "Если бы мы меньше смотрели на конкурентов, а больше - на себя и своих потребителей, наши темпы роста были бы еще выше".

Секрет заключается в том, что, сосредоточившись на себе и своих клиентах, бизнес приобретает способность к истинному целеполаганию, тому, что в западном менеджменте выражается триадой mission, vision, target. То есть стратегия, основанная на позиционировании, предполагает соревнование компаний не с конкурентом, а с самим собой. Как объясняет Алексей Нечаев, "речь идет уже не просто о позиционировании, а об образе будущего и жажде невозможного, которая двигает тебя вперед". По его мнению, именно это качество отличает транснациональных игроков от российских и дает им решающее конкурентное преимущество, "потому что в этом случае не имеют значения ни границы, ни национальные различия".

Мысль о глобальном бизнесе актуальна для российских производителей, а особенно для косметических компаний, поскольку в этой отрасли сильна зависимость от интернационального успеха брэнда. Но в данном случае речь идет не о масштабах бизнеса. Дело в другом. Удачно найденное позиционирование и лояльный клиент избавляют бизнес от непреодолимых ограничений и смертельных рисков, то есть дают компании возможность расти настолько, насколько хватает воображения у ее руководства.

ЭКСПЕРТ