В последнее время в сфере финансового управления на ОАО "Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат" начали происходить существенные изменения. Комбинат уже практически перешел на бюджетную форму работы. О том, что такое бюджет и почему комбинат принял решение работать по новой системе, - рассказывает финансовый директор 000 "Торговый дом "Жидачевский бумажный комбинат" Андрей Савчук.

- Бюджетирование, или финансовое планирование, предполагает разработку годовых, квартальных и месячных бюджетов. Бюджет - это финансовый документ, в котором запланированы результаты работы каждого подразделения предприятия. Из этих результатов складывается плановый итог работы предприятия в целом, определяется сумма прибыли, необходимых денежных ресурсов, С помощью бюджета мы определяем, в какой момент могут возникнуть нехватка средств или другие проблемы, как, например, недостаток складских площадей или единиц производственного оборудования, и предусмотреть, каким образом будем их решать. Вообще, любое планирование позволяет избежать ошибок еще "на бумаге", а не допустить их в реальной жизни.

Многие читали о бюджетировании и подозревают, что это полезная вещь. Те же, кто соприкоснулся с бюджетированием на практике, понимают его преимущества. Некоторые весьма отдаленно представляют себе, что это на самом деле такое, некоторые думают, что досконально владеют технологиями бюджетирования. И те и другие могут найти что-нибудь полезное в том опыте, который мы получили в процессе постановки бюджетирования на Жидачевском целлюлозно-бумажном комбинате.

Досье

ОАО "Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат"

Пущен в эксплуатацию в 1951 году. За время своего существования превратился в многопрофильное интегрированное предприятие, которое стало в Украине одним из лидеров картонно-бумажного производства. Комбинат имеет собственную полуфабрикатную базу - производство целлюлозы, древесной и макулатурной массы, которые полностью используются на комбинате для производства бумаги и картона.

Предприятие специализируется на выпуске гофрокартонной тары, тароупаковочных и печатных видов бумаги. Жидачевский ЦБК - крупнейший и практически единственный в Украине производитель газетной бумаги - на сегодняшний день занимает около 28 % украинского рынка по этому виду продукции и 25% - по гофрокартонной таре.

В состав комбината входят: целлюлозный завод, древесно-массный завод, макулатурно-химический цех, две бумажные фабрики, картонная фабрика, цех по производству склеенного картона и маслотары, цех гофротары, цех литой тары (бугорчатых прокладок для яиц).

Численность работающих на комбинате - 2 900 человек.

Теоретически все довольно красиво, и неплохая консалтинговая компания обучит вас базовым технологиям составления бюджетов. Проблемы начинаются при внедрении системы бюджетирования. На большом предприятии, таком, например, как Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат, с тремя и более тысячами работников, в процесс бюджетирования должно быть вовлечено большое количество людей. Конечно, бюджет предприятия может сделать и сам финансовый директор, он обладает информацией о затратах, доходах и имеет статистику. Но такой бюджет, как бы подробно он ни был сделан, так и останется красивым финансовым планом для финансового директора. В процесс бюджетирования, кроме финансового директора и его службы, должны быть вовлечены все начальники структурных подразделений. Приведу пример. Остановлюсь только на тех, кто принимает самое непосредственное участие в процессе. В структуре комбината шесть основных производственных фабрик (которые делают товарную продукцию) и восемь вспомогательных цехов, которые производят полуфабрикат, электроэнергию, пар и оказывают услуги спецтранспорта и ремонтно-строительные. Кроме того, есть ответственный за ведение бюджетов всей социальной сферы (детсадики, столовая, спорт-комплекс, клуб и т.д.). У производственно-диспетчерского отдела - своя функция. В каждом из перечисленных подразделений есть штатный экономист, у которого бюджетирование является непосредственной обязанностью. Далее минимум по два человека на сбыт и снабжение. Проверкой и сведением данных занимается плановый отдел - три человека. Два человека обслуживают процесс в отделе АСУ. Если добавить генерального и финансового директоров, а также куратора процесса, то получается - 42 работника самым непосредственным образом вовлечены в процесс бюджетирования. Естественно, есть отделы и работники, косвенно участвующие в процессе или участвующие не на постоянной основе: бухгалтерия, заведующие складами. Вообще, если рассматривать всех, кто каким-либо образом связан с бюджетированием, то получим всех работников, кроме, может быть, операторов на производственных линиях и уборщиц.

Ранее было сказано, что бюджет это-документ. Формально - да, однако важнее финансового документа - правильная система, которая на предприятии благодаря бюджетированию. Кроме того, бюджетирование заставляет каждого руководителя переосмыслить свои задачи, поскольку вносит в его работу систему и смысл. При правильной постановке системы руководители подразделений, которым поручено разрабатывать свои мини-бюджеты, постепенно начинают понимать преимущества такой работы для себя лично.

Для того чтобы достичь успеха в данном деле, необходимо, , чтобы у этой системы был реальный пользователь, собственник, руководитель предприятия и финансовый директор действительно понимали, что им это нужно, а не просто отдавали дань моде; во-вторых, руководители подразделений, которые должны принимать самое непосредственное участие в постройке системы и в составлении бюджетов, должны знать принципы бюджетирования и уметь применить их к своей микросистеме. Приведем пример применения бюджетирования, се той или иной мере использует практически каждый из нас в повседневной жизни. Заработная плата выдается раз в месяц, и нужно так спланировать (сбюджетировать) свои расходы, чтобы решить насущные вопросы. При этом зарплаты должно хватить до следующей выплаты.

Схематично представим бюджет закупки материалов, например леса, на ОАО "Жидачевский ЦБК".

На начало месяца существует запас леса 3500 м3, потребность в нем, рассчитанная по нормам, исходя из производственной программы, составляет 6000 м3. По определенным причинам вам нужно сформировать на конец месяца запас на складе для бесперебойной работы в следующем месяце - 5500 м3. Рассчитаем объем поставки леса в бюджетном месяце.

Потребность на месяц				6000м3 - (минус) остаток на начало 
месяца			3500м3 + (плюс) остаток на конец месяца			5500м3 = (равно) объем 
поставки леса в текущем месяце	8000м3 

При цене леса 100 грн за м3 сумма поставки составляет 800 тыс. грн. Далее, исходя из опыта работы, знаем, что нам удастся не полностью рассчитаться за поставленный лес, "прокредитовавшись" за счет поставщиков на 200 тыс.

Кредиторская задолженность на начало месяца за лес	300 тыс. грн. + 
объем поставки в течение месяца			800 тыс. грн. - сумма оплаты					600 
тыс. грн. = кредиторская задолженность на конец месяца		500 тыс. грн. 

Теперь отдел по снабжению лесом начинает работу месяца с четко определенными правилами. У него есть остаток на начало, заложен нормативный запас на конец, объем поставки леса, сколько мы должны сейчас, т.е. на начало месяца, сколько будем должны в конце месяца и сколько понадобится денег (600 тыс. грн) на оплату леса в планируемом месяце.

А теперь представьте, что подобную работу проделали абсолютно все подразделения комбината, включая отдел сбыта, который обеспечил нас бюджетом продаж и поступлением денег от продаж. Плановый отдел это все свел и представил в сводном бюджете, в котором отдельные бюджеты подразделений являются приложениями. Все! План работы на месяц полностью определен. Мы видим, сколько нам понадобится денег на месяц и для чего, а также сколько мы получим денег и от кого. Часто бывает, что расходная часть бюджета (расход средств) превышает доходную (приход средств). Теперь есть возможность перед началом месяца принять решение, за счет чего покрывать дефицит: обратиться в банк или к собственникам за деньгами либо проанализировать затратные статьи бюджета и постараться их урезать. И самое ценное, что мы об этом знаем уже сейчас, еще не начав работать и тратить деньги. На многих предприятиях отсутствие бюджетирования и, как следствие, неожиданная нехватка средств приводили к остановкам производства либо нехватка средств покрывалась невыплатой заработной платы или налогов. Результат такой работы мы наблюдаем постоянно. На сегодня в Украине трудно найти большое производственное предприятие, у которого бы не было задолженности перед работниками или государством.

Еще одна очень важная функция бюджета - определение параметров оценки. На основании чего можно судить о работе предприятия, его отдельных подразделений или его руководителя? Конечно, на основании выполнения бюджета, т.е. полученных запланированных результатов. Систему оплаты труда как рабочих, так и управленцев можно и нужно ставить в зависимость от выполнения и перевыполнения параметров бюджета. Эти параметры у каждого свои. Все очень просто: если все подразделения выполнили свои утвержденные параметры (бюджеты), т.е. продавцы продали столько, сколько планировалось и по планируемым ценам, а снабженцы, производственники и прочие управленцы обеспечили планируемый уровень затрат, то предприятие, естественно, заработало денег, сколько планировало. Если заработанные деньги были распределены так же в рамках бюджета, - утвержденный бюджет выполнен. И наоборот, если запланированный уровень прибыли не достигнут, то при наличии подробного бюджета всегда можно определить "слабое звено" и проанализировать причины отклонения. То есть бюджет настраивает бизнес-систему на командную работу. Если буксует один член команды, вся команда может "провалить" бюджет.

Нельзя сказать, что менеджер управляет предприятием, если на предприятии не работает бюджетирование. Можно сказать, что он управляет людьми, следит за работой производства, сбыта, снабжения, но не управляет предприятием. Трудно представить себе, как можно эффективно управлять бизнесом, не имея бюджета. Среди конкурентов выиграет предприятие, которое все предусмотрело, спланировало все затраты и доходы, прибыль, налоги, распределение прибыли, получение кредитов и планомерно, без "шараханий" идет к намеченным целям.

Успех бюджетирования, я считаю, в полной мере продемонстрирован на Жидачевском ЦБК. В 1999 году государство продало на конкурсной основе контрольный пакет акций комбината. На тот момент предприятие имело около 19 млн задолженности перед бюджетом, более 12 млн грн. критических долгов за энергоносители и около 12 млн грн просроченной кредиторской задолженности. Предприятие лихорадило из-за нехватки оборотных средств, и оно простаивало из-за отсутствия сырья и материалов. Все имущество находилось в налоговом залоге, исключая возможность кредитования для поддержания ликвидности. Убыток по балансу превышал 6 млн грн, и предприятие продолжало наращивать убытки. В общем, государственное управление, доведя одного из лидеров целлюлозно-бумажной промышленности до банкротства, по своему обыкновению хотело не только избавиться от него, но и заработать деньги на продаже его акций. И ему это удалось. Приобретя контрольный пакет, новые собственники вскоре поставили команду специалистов управлять проектом. На сегодня предприятие не должно государству ни копейки, не имеет критической коммерческой задолженности, объем реализации увеличился на 50%. Предприятие стало прибыльным уже с конца 1999 года. Первый полноценный годовой бюджет был разработан на 2001 год, утвержден собственниками и успешно перевыполнен по всем показателям, а главное, - по показателю прибыли, что позволило на 80% увеличить среднюю заработную плату на предприятии, которая на сегодня в два раза больше средней по району и в 1,8 раза больше средней по области. За 2000 и 2001 годы мы не только провели pecтруктуризацию системы работы и вывели предприятие из кризиса, но и выполнили за счет прибыли существенную техническую модернизацию. В 2001 году предприятие стало настолько привлекательно в финансовом плане и в плане прозрачности системы его работы, что в августе один из западных австрийских банков выдал ему кредит 4,8 млн евро на осуществление проекта покупки еще одной производственной линии по производству газетной бумаги.

Постановку функций бюджетирования и управленческой отчетности мы начали примерно через год после приобретения собственниками контрольного пакета акций предприятия. Не могу сказать, что в этом процессе мы встретили какие-либо необычные сложности. Если люди, руководящие процессом постановки, имеют соответствующий опыт и четко понимают, какой должна бы система в конечном итоге и какие действия шаг за шагом необходимо предпринять, чтобы оптимальным образом добраться до конца, то основными задачами становятся изменение менталитета людей, которые должны стать частью системы, их обучение технологиям этого процесса. Здесь я могу сказать, что длительность и сложность решения этих вопросов зависит от исполнительской дисциплины на предприятии, от общего интеллектуального уровня людей и, конечно, от отношения к данным проблемам их непосредственного руководителя - директора предприятия. На больших предприятиях, особенно если они являются градообразующими, люди привыкли слушать и неукоснительно выполнять то, что им говорит директор, и давно поняли, что только тогда у них в жизни все будет хорошо. Вы никогда ничего не сделаете и не построите чего-то существенного на большом предприятии, если его директор не будет вашим союзником. В этом плане на Жидачевском комбинате все складывалось нормально, начиная от понимания и желания руководства и заканчивая готовностью работников пересматривать свои подходы к работе и учиться новому.

Еще одним моментом, без которого не обойтись в этом деле, является необходимость обеспечения процесса аппаратными средствами, такими, как компьютеры, оргтехника, электронная почта.

Разработка стратегии предприятия и постановка целей логически должны завершаться составлением, как минимум, годового бюджета предприятия. При этом часто имеет смысл разработать ряд сценариев бюджета при тех или иных стратегических альтернативах, а также для оперативности внесения изменений бюджет необходимо разрабатывать в виде компьютерной модели, например, с помощью MS Excel.

Некоторые руководители даже не предполагают, какие преимущества им может дать, например, месячное бюджетирование. Представим себе группу предприятий, которыми управляет и за которые отвечает перед собственниками один человек (топ-менеджер) как зачастую и бывает. Каждый день, если он хочет реально управлять процессом, ему приходится принимать решения и согласовывать множество вопросов, большинство из которых связано с деньгами и затратами. Вопросы разноплановые, поскольку относятся к разным структурам, и каким бы способным ни был руководитель, в итоге при увеличении количества управляемых структур до критической точки он не в состоянии решить все. Другое дело, если все предприятия в конце месяца составили свои бюджеты на следующий месяц. В этих бюджетах подсчитаны и обоснованы все затраты на месяц, начиная от покупки сырья, оборудования и заканчивая канцтоварами. До начала месяца руководитель каждого предприятия "защитил" свой бюджет у топ-менеджера - и может работать (заключать контракты, тратить деньги) в рамках утвержденных статей доходов и затрат. Теперь топ-менеджер может заняться своими непосредственными функциями стратега. Он определил каждому предприятию задание на месяц, и если не произойдет ничего экстраординарного, то ему нет необходимости их менять. Причем бюджет может быть настолько подробным, насколько это нужно тому, кто утверждает. Степень подробности, например, может зависеть от степени доверия к конкретному руководителю предприятия.

Важным элементом при построении системы является разработка форм. Они должны быть удобными, понятными и достаточными. Общий принцип следующий: планируя какую-либо статью доходов или затрат, необходимо вывести начальное состояние по этой статье, спланировать изменения по ней в течение месяца и обозначить конечное состояние.

Бюджеты, подготовленные по таким формам, легко утверждать, поскольку они дают полную информацию о статье затрат.

Чем больше предприятие, чем сложнее его структура, технологические циклы и бизнес цепочки, тем сложнее будут формы бюджета, но в любом случае главное понимать, что нет такого процесса или финансовой схемы, которую нельзя бы было понятно изложить в табличной форме и утвердить в составе бюджета.

Повторюсь, что правильно построенная система бюджетирования систематизирует и вносит смысл в работу каждой службы и каждого сотрудника, Даже рабочие начинают понимать, что их предприятие работает по бюджету и результаты их труда там тоже учтены. Ведь все, что каждый делает на производстве, в конечном итоге должно быть направлено на получение предприятием прибыли.

В заключение отметим, что система бюджетирования предполагает ежемесячную отчетность о выполнении бюджета, анализ отклонений и по итогам этого корректировку негативных тенденций.

Одно из самых больших преимуществ бюджетирования - улучшение эффективности работы всего предприятия и, как следствие, увеличение прибыли без каких бы то ни было существенных затрат и тем более инвестиций. Приведите какой-либо еще бесплатный способ заработать деньги!