Ральф Джесуолд   ( http://www.bkg.ru )

В последнее время о переменах в бухгалтерской профессии пишут очень много. В специализированных изданиях и деловых журналах общего направления, в только что выпущенных книгах и на Web-сайтах в Интернете - везде говорится об одном и том же. В центре внимания нетрадиционная деятельность вроде предоставления услуг по управленческому консультированию. Говорят, что аудит - это, в лучшем случае, самая обычная вещь. Предоставление дополнительных услуг - вот ключ к сохранению надежных связей между бухгалтерскими компаниями и их клиентами. Именно в этой связи упоминаются такие термины, как ABC (activity based costing - калькуляция затрат по видам деятельности), ABM (activity based management - управление по видам деятельности), комплексное управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, приведение в соответствие целей и способов их достижения (alignment), совместное использование информации, новые виды финансирования, проблема 2000 года.

Согласимся, что представители нашей профессии уже многие годы предлагали нетрадиционные консультационные услуги. Если клиенты просили помочь с составлением бюджета или анализом денежных потоков, мы это делали. Стратегическое планирование? Не проблема. Консультация по вопросам инвестирования? Мы и с этим справлялись, если только у нас были определенные познания в финансах.

Но так случилось, что типичный несистемный подход к предоставлению такого рода услуг, исторически практиковавшийся представителями бухгалтерской профессии, оказался недостаточным. Ведь мы хотим остаться по-настоящему конкурентоспособными на постоянно растущем рынке профессиональных услуг. Наша фирма не "купилась" на вопли журналистов о том, что традиционный аудит "устарел", но и не хочет закрывать глаза на то, что управленческое консультирование стало одной из самых быстрорастущих областей в сфере услуг нашей экономики.

Кроме того, нам пришлось столкнуться с тем, что некоторые называют "перегрузкой стандартами". Например, новое Положение о стандартах в области консультационных услуг (Statement on Standards for Consulting Services - SSCS) касается требований к исполнению работ и описывает возложенные на нас конкретные обязанности. Именно этих положений мы должны придерживаться при предоставлении консультационных услуг.

Поэтому возник следующий вопрос: "Каким образом мы (растущая бухгалтерско-аудиторская фирма среднего размера) могли бы повысить эффективность использования наших коллективных профессиональных навыков и опыта? Что является нашим уникальным преимуществом? Каким образом мы, как фирма, могли бы прекратить пустые разговоры про все эти новые блестящие возможности и, не прекращая предоставлять прибыльные традиционные услуги, реально воспользоваться данными возможностями в наших интересах?".

Шаг номер один: каким бизнесом мы действительно занимаемся?

Мы начали весь этот процесс с вопроса: "Каким бизнесом мы действительно занимаемся?" Например, железнодорожные компании совершили бы ошибку, если б посчитали, что их бизнес состоит лишь в перевозке людей, и, соответственно, уступили конкурентное преимущество в перевозке товаров компаниям, занимающимся автомобильной транспортировкой грузов.

Бухгалтерская профессия, как нам всем известно, зародилась и исторически выросла из аудиторских проверок. Ее представителей обвиняли, часто несправедливо, в отсутствии дара стратегического предвидения. Сегодня мы обнаружили, что тратим добрую часть нашего времени в попытках убедить общественное мнение в том, что мы больше, чем аудиторы. Мы признали, что, почти как музыканты, стремимся достичь оптимального сочетания науки и искусства. Мы захотели соединить аудит с нетрадиционными услугами, чтобы эффективно обслуживать наших клиентов.

Мы заметили, что в мире, который благодаря технологическим достижениям меняется практически ежедневно, знание становится определяющим фактором в большинстве видов бизнеса. Если когда-то качество, а потом время, давали компании конкурентное преимущество, то теперь своевременное производство качественной продукции является одним из требований, чтобы просто "оставаться на плаву".

Преобразование данных в информацию, информации в знания и, наконец, знаний в созидательные действия - вот базовая функция большинства видов бизнеса, основанных на предоставлении интеллектуальных услуг. Именно к этому мы, как фирма и как представители профессии, были подготовлены, и именно такой опыт получили.

Следовательно, нашей "новой" моделью бизнеса является оказание содействия клиентам в создании знаний, которые будут использованы для повышения эффективности деятельности их организаций.

Шаг номер два: осознание нашего уникального преимущества

В жизненном цикле организации существуют три главных стадии: начало деятельности, период роста и зрелость. В качестве бизнес-консультантов представители нашей профессии обычно самым непосредственном образом вовлечены в принятие клиентами важнейших стратегических и тактических решений на протяжении всего жизненного цикла их бизнеса. Обычно мы знаем все о бизнесе клиента и внутреннем состоянии компании. Не потому, что мы любопытны, а просто потому, что мы действительно должны знать все. Из-за этой близости мы обладаем уникальным преимуществом перед другими поставщиками профессиональных услуг.

Учитывая подобный уровень доверительности, мы посчитали, что обязаны стать "концентратором" или координатором в процессе оказания большинства профессиональных услуг, которые могли бы потребоваться нашим клиентам.

Шаг номер три: разработать новую модель оказания услуг

Согласно нашему опыту, "то, до чего вы не можете дотронуться или попробовать, трудно продается". Так, консультационные услуги традиционно продавались очень тяжело, независимо от того, предоставлялись ли они клиентам или сводились к объяснению персоналу проектных требований. Сколько будет стоить эта услуга? Сколько времени займет выполнение проекта? Описание конечного результата часто представляется затруднительным, однако делать это все равно необходимо. Насколько подробно нужно документировать ход работ? Требуется ли составлять отчет? Необходимо ли существование каких-либо документов, служащих основанием для данного проекта?

Достаточно просто ответить на эти вопросы при выполнении традиционных поручений. Тем не менее, в случае предоставления нетрадиционных услуг степень неопределенности намного больше.

Повышение эффективности деятельности организации (organizational performance improvement - OPI) - это модель, которую мы создали, чтобы эффективно планировать нашу работу, выходить на рынок и оказывать услуги по управленческому консультированию, а также другие виды нетрадиционных услуг. Кроме того, мы собираемся поддерживать традиционную деятельность, связанную с бухгалтерским учетом и налогообложением, которую мы ведем в интересах наших клиентов. Данная концептуальная модель в действительности берет свое начало в концепции "паутины", изложенной Джеймсом Куином (James Quinn) в его книге Intelligent Enterprise ("Интеллектуальное предприятие"). В этой работе описывается виртуальная структура организации бизнеса. Как было указано ранее, мы добровольно принимаем возложенную на нас клиентами обязанность служить в качестве "концентратора" всех видов деятельности по оказанию профессиональных услуг. Услуги, которые мы включили в нашу концептуальную модель, должны обеспечивать решение самых разных проблем, с которыми сталкиваются клиенты на протяжении жизненного цикла их предприятий. "Переворачивать каждую скалу" необходимо для того, чтобы иметь возможность удовлетворить любые потенциальные потребности клиентов. Понимая, что наша организация не обладает всеми базовыми навыками и опытом ("набором инструментальных средств"), чтобы предоставить все решения, требуемые клиентам, мы признаем и используем аутсорсинг в качестве одного из основных инструментов удовлетворения их потребностей.

Под набором инструментальных средств подразумевается коллективное множество навыков, опыта и знаний сотрудников фирмы. Такой набор сочетает в себе те материальные и нематериальные качества, которые составляют уникальную характеристику профессионала.

Поиск профессионала, даже не являющегося членом нашей фирмы, который мог бы решить конкретные проблемы, стоящие перед клиентом, является императивом для успешного выполнения работы.

К счастью, относительно новые стандарты SSCS, выпущенные Американским институтом дипломированных бухгалтеров (American Institute of Certified Public Accountants - AICPA) содержат общие положения, определяющие порядок предоставления услуг по управленческому консультированию. Наша концептуальная модель повышения эффективности деятельности организации была создана с учетом данных положений, поэтому оказание нетрадиционных услуг будет иметь ту же самую систему отчетности и структуру, что и выполнение традиционных поручений. При этом мы не жертвуем творческой работой. Возможные выгоды просто огромны: результативные предложения, хорошо описанные конечные результаты, последовательный и контролируемый процесс оказания услуг от проекта к проекту, правильное документирование, эффективная работа, успешно завершенные проекты, потрясенные клиенты и, в конечном итоге, получение прибыли.

Шаг номер четыре: запуск модели в действие

На практике мы обнаружили, что большинство организаций, с которыми мы работаем, демонстрируют достаточную компетентность при постановке масштабных задач и определении стратегии их достижения. Однако намного более сложным оказывается уточнение этапов каждого действия на пути к реальному достижению поставленных целей на тактическом уровне. Поэтому простого описания модели без способа ее функционирования будет недостаточно.

Модель OPI включает в себя конкретные виды услуг, которые наша фирма, по нашей же оценке, выполняет "лучше всех в мире". Везде, где это возможно, мы постарались показать наши особенности при описании самих услуг и, в конечном итоге, при описании порядка их предоставления, чтобы дифференцировать себя от остальных фирм, предлагающих нечто похожее.

В частности, в дополнение к традиционным услугам по налогообложению и бухгалтерскому учету, модель OPI включает в себя передаваемые на сторону услуги по выполнению части обязанностей главного финансового директора, принятие решений и управление по видам деятельности, приведение в соответствие текущих и стратегических целей, подготовку руководителей, а также разработку и внедрение программных приложений по автоматизации административной деятельности. Кроме того, наша разрастающаяся сеть внешних консультантов (квалифицированных поставщиков услуг) позволяет нам предоставлять другие услуги, например, услуги по развитию организаций, управлению персоналом, маркетингу и консультативному инжинирингу.

На практике мы обнаружили, что наша новая модель оказания услуг клиентам в некотором смысле напоминает модель, по которой предоставляются медицинские услуги. Наша модель определенно зависит от развития ситуации. Проект может начаться с общего запроса со стороны клиента оказать ему услуги по выполнению части обязанностей финансового директора. Ознакомившись с каждодневной деятельностью компании клиента, мы способны выявить другие, более конкретные потребности, некоторые из которых мы можем выполнить сами, либо же передать одному или нескольким внешним консультантам. В любом случае, выполнение запроса клиента является конечной целью, а предоставление той или иной услуги служит просто способом ее достижения. Однако сам процесс предоставления услуг становится нашим конкурентным преимуществом. И это преимущество дала нам модель OPI.

Вполне очевидно, что наша профессия все время меняется. Недавно я прочитал о том, что деловой мир "держит наготове чековую книжку" для независимых бухгалтеров. Мы, малые и средние фирмы, конкурентоспособны на этом рынке. Возможности просто безграничны, если вспомнить о грядущей волне небывалых слияний.

Выявление и изучение новых нетрадиционных услуг является отправной точкой в попытках воспользоваться предоставляемыми возможностями. Включение подобных услуг в рамки современной модели, определяющей порядок их предоставления, и, что более важно, реализация такой модели - вот два важнейших фактора в продвижении от концепции к получению прибыли.