Иванов М.А., Шустерман Д.М.   ( http://www.bkg.ru )

Стремление эффективно управлять другими людьми, реализовывая при этом свои собственные цели, создавать организации и управлять ими - одно из самых древних и, видимо, вечных.

Причем интерес к управлению людьми не только никогда не угасал, но каждый раз на новом этапе развития человечества приобретал все новые стимулы, становился все сильнее, казался все более важным.

Представления о том, зачем нужно управлять людьми, каковы цели, а, следовательно, и пути, и методы управления, в чем собственно суть, содержание управления - постоянно изменялись.

Когда-то люди были вынуждены организовываться, а, следовательно, и решать как-то проблемы управления, потому что не могли выжить в одиночку. Позже, организация и управление оказались необходимыми для решения военных и политических задач.

С появлением дорогостоящей техники людьми пришлось учиться управлять для того, чтобы они ее не разрушали.

Но особенно интенсивно управление уже, как наука, стало развиваться в ХХ веке. И виновато здесь в первую очередь развитие техники и технологии. Когда цена ошибки стала достаточно высока, когда стало понятно, что в сложных, отлаженных технических системах, именно человек является наиболее частой причиной сбоя, представляет наибольшую опасность, пришлось заняться им всерьез.

Опыт создания и управления техникой и техническими системами убедил во всесильности науки, поэтому и управление людьми попробывали развивать с точки зрения рациональности, объективной целесообразности.

Если конвеерная система казалась эффективной и красивой, то было логично подобрать и приспособить к ней людей - возникает отличная теория Тейлора - применение технического подхода к организации и управлению людьми.

Если математика так сильно продвинула науку и технику, то можно попробывать применить ее в управлении людьми и оптимизировать, наконец, этот процесс. Возникает большое количество моделей оптимальных организаций.

Параллельно развивалась и социальная психология - наука о человеке в группах, в сообществах, в организациях, но она мало влияла на практический менеджмент, в лучшем случае служила красивым дополнением или средством решения технологических задач: подбор людей в соответствии с заданными требованиями, улучшение психологического климата, манипуляции по повышению продуктивности и т.п.

После Второй Мировой войны ситуация в менеджменте начинает меняться, отражая реалии: новые цели и задачи, новое понимание управления, новое место и значение человека в организациях.

Техника стала настолько сложной, что от обслуживающего ее человека требуется уже высокая квалификация.Теперь не только нужно, чтобы человек не ломал доверенную ему машину, необходимо, чтобы он ее хорошо знал, понимал , был способен контролировать. Работник перестает быть предатком машины,его ошибка теперь не только дорого стоит буквально, в переводе на реальные денежные потери, но и может стоить жизни сотен, тысяч или даже миллионов людей.

Управление такими работниками, организациями требует особого профессионализма. Менеджеры приобретают такой статус, что их зарплаты могут превышать даже доходы хозяев организаций.

Уровень менеджмента в стране начинает определять уже не только ее экономическое состояние, но приобретает политическое значение. Идет соревнование американского и японского менеджмента, начинают развиваться скандинавская, латиноамериканская, юго-восточноазиатская школы управления -становится очевидным, что будущее стран, а возможно и мира будет зависить от того, удастся ли человечеству выйти на новый уровень организации и управления адекватный техническим достижениям, новой роли, позиции, ответственности каждого работника.

Будущее России во многом связано с тем, насколько эффективно и быстро удастся создать и развить собственную школу менеджмента, учитывающую ресурсы страны, культуры, российских людей.

Данная статья, адресованная менеджерам, всем специалистам, связанным с решением проблем управления, является попыткой изложения современных представлений об эффективном развитии организаций с учетом специфики России, ее истории и культуры, на основе опыта авторов в консультировании сотен отечественных фирм, компаний, политиков и общественных деятелей.

ВОЗНИКНОВЕНИЕ OD ПОДХОДА

Междисциплинарный подход, получивший название: "Организационное развитие " (Organizational Development - OD), возникает в США и Великобритании после Второй Мировой войны и бурно развивается, оказывая в настоящее время влияние на представления об эффективных организациях и управлении во всем мире.

В основе OD - подхода заложено представление об организации как социотехнической системе. Таким образом оказывается возможным интегрировать как собственно системные знания, получившие развитие в кибернетике и в какой - то степени в экономике, так и социально - психологические представления об организации как группе людей, накопленные в социологии, психологии и этнографии.

С этой точки зрения, можно выделить несколько базовых идей, с интеграции которых и начался собственно OD - подход:

1. Организация представляет собой открытую систему, и она подчиняется всем законам и принципам характерным для других открытых систем.
   
2. Организация, развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики.
   
3. В организации всегда существуют, реализуются 2 вида активности: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих между людьми.
   
4. Люди в организации неосознано реализуют модели поведения,сформировавшиеся у них в опыте функционирования в семье, в первой для каждого человека организации.

Первые 2 идеи активно развивались в США и связываются в первую очередь с именем К. Левина 2 последних положения были внесены в OD-подхов В. Бионом и разрабатывались в Тавистокской клинике, а затем Институте в Великобритании.

Системный подход делает акцент на несводимость характеристик системы к сумме качеств ее элементов. Так характеристики молекулы не выводимы из суммы качеств состовляющих ее атомов.

В открытой системе действует закон фон Бертоланфи, о наличии множества различных путей достижения одного и того же состояния системы или получения одного и того же результата.

Системный подход к организации позволил представить организацию как открытую систему, связанную со средой, зависимую от изменений среды, включающую в себя людей в качестве элементов, но несводимую к сумме их устремлений, способностей, желаний. Объединенные общими целями, реализующие привычные модели поведения члены организации не всегда способны увидеть то множество возможных путей и способов, которые могут привести к необходимому результату.

Организация как группа проходит ряд стадий развития. Как и этапы развития ребенка эти стадии имеют не только количественные, но и качественные различия. Стадии развития организации как группы определяют ее возможности, влияют на ее продуктивность, задают тот круг проблем, который оказывается в центре внимания ее членов.

Наличие 2 видов активности, 2 направлений активности членов организации, реализуемых параллельно и оказывающих влияние друг на друга, определяет соответствие, адекватность требований стоящей перед организацией задачи и отношений, существующих между ее элементами.

Представление о неосознаваемых стереотипах поведения, реализуемых людьми в организациях моделях, заложенных еще в детстве, позволяет понять то множество иррациональных ситуаций, которые можно встретить в реальности, и то чувство дискомфорта, которое испытывают члены организации, в тех случаях когда их поведение неадекватно и неэффективно.

Для развития этих идей в Англии и США было проведено множество исследований на искусственных группах: лабораторных, треннинговых и психотерапевтических. Но уже в 50-ых годах начались активные работы в реальных фирмах и организациях.

Специалисты, развивавшие OD - подход и в Великобритании и в США, активно взаимодействовали, и поэтому при сохранении различий в акцентах смогли создать общий, целостный взгляд на развиие организаций.

За последние 40 -50 лет OD - подход активно развивался, с его помощью и на его основе проведено консультирование и изменения в сотнях организаций в разных странах, опубликовано тысячи статей и книг.

В Россию этот подход приходит лишь в последнее десятилетие, и хотя его использовали уже в практике неоднократно, он пока еще остается известным лишь достаточно узкому кругу специалистов.

ОБЪЕКТ, ПРЕДМЕТ И СПЕЦИФИКА OD ПОДХОДА

Объектом OD-подхода всегда является организация понимаемая, как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. При этом организации могут являться объектом применения OD - подхода не зависимо от того, какие цели они реализуют. Следовательно, и бизнес, и политические, и общественные, и даже государственные организации могут рассматриваться как объекты OD-подхода.

Любая организация имеет некую локализацию в пространстве и времени, предполагает наличие определенных пространственно - временных границ. Все, что находится за пределами этих границ предстает для организации как среда существования. Хотя степень проницаемости и жесткости границ может быть различной, любая организация, являясь открытой системой, находится в постоянном взаимодействии со средой.

Каждая организация проходит свой путь от "рождения" до "смерти", находясь в постоянном процессе изменений, - развитие есть атрибут любой организации. Среда существоания организации, также изменяется: меняется политическая и социальная ситуации, налоговая политика, законодательство, конъюктура на рынке, времена года, погодные условия и т.п.

Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели только, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям среды.

Предметом OD - подхода является планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовывать ее цели, при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды.

Для своих создателей, владельцев, учредителей организация - средство достижения собственных целей. То же и для персонала организации, хотя цели персонала и владельцев могут не совпадать. Таким образом для существования и развития организации она должна быть зачем - то нужна своим членам и учредителям, должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или хотя бы сложнее было бы достигнуть без организации.

Но организация должна быть зачем - то нужна и среде. Она должна что - то давать среде и иметь потребителя, тех, кто заинтересован в ее продукте, чем больше элементов Среды заинтересованно в существовании организациии, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития. Но продукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию производства, которая в свою очередь задает некие ограничения и требования.

Таким образом можно выделить четыре основных системообразующих фактора определяющих возможности развития организации:

1. Цели и интересы лидеров: владельцев, менеджеров высшего уровня.
   
2. Цели и интересы персонала.
   
3. Требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги).
   
4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т.п.

Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.

Каждая организация вынуждена при этом решать 2 базовые проблемы:

1. Выживания в условиях изменяющейся среды.
   
2. Интеграции, т.е. как не распасться под действием внутренних противоречий и конфликтов.

Основной задачей управления организацией является использование противоречий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выживания, интеграции и развития.

В зависимости от того, насколько лидерам удается решать эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффективной.

Поэтому при оказании консультативных услуг, заказчиками и основными клиентами OD-консультантов являются лидеры, персонифицирующие организацию и определяющие ее эффективность.

ВИДЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстроразвивающийся вид деятельности, в особый вид бизнеса достаточно доходный и перспективный.

Уже и в нашей стране можно встретить огромное количество рекламных объявлений, предлагающих самые разнообразные консультативные услуги, постепенно на российский рынок выходят и крупнейшие западные консультативные фирмы, так называемые фирмы "Большой шестерки", контролирующие большую часть рынка консультативных услуг во всем мире.

В этом многообразии консультативных услуг трудно разобраться, выбрать то, что реально требуется, к тому же, как это часто бывает, новый товар выбирают во многом ориентируясь на красоту упаковки, а не на его потребительские качества.

Чтобы реально сориентироваться в этом море консультативных услуг и представить в нем место консультирования по организационному развитию, характеристике которого и посвящена настоящяя глава, необходимо знать, что выделяется более ста видов консультативных услуг, различающихся как подходами к решению проблем, так и формами работы и конечным результатом, тем, что можно назвать сухим остатком консультирования.

Для того, чтобы сориентироваться в море консультативных услуг , выделить какие-то типы, а не иметь дело с сотней-двумя малопонятных названий, нужно выделить какие - то критерии, основания для различения. Таких критериев можно встретить множество, так же много можно встретить типологий консультирования. Попробуем предложить критерии, которыми пользуемся мы сами для понимания места и специфики своей и чужой консультативной практики.

1. Позиция консультанта.
   
2. Степень специализации.
   
3. Критерии оценки эффективности организации.
   
4. Наличие - отсутствие системного подхода.
   
5. Ориентация на процесс или на результат.

ПОЗИЦИЯ КОНСУЛЬТАНТА

Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консультант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отношения между людьми. Во-втором, - это человек со стороны, зависимый от организации лишь в рамках и на время заключенного договора.

Внутренний консультант знает и чувствует проблемы и жизнь организации, обладает информацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в процессы, в ней протекающие, накладывает множество ограничений на его возможности и действия. Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации: местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субординации, принятых в культуре форм поведения чреват санкциями, конфликтами и, наконец, действительно, нарушая протекающие в организации процессы может быть деструктивен.

Наконец, действует и культурный стереотип - "нет пророка в своем отечестве".

Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в технологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою работу, во всех остальных конфликтах и проблемах он - незаинтересованная, нейтральная сторона. Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дифицит информации, той информации и опыта, которые доступны только члену организации.

Для внешнего консультанта организация всегда "черный ящик", который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот "черный ящик" функционировал и должен в дальнейшем работать сам, без участия чеовека со стороны.

В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции: быть внутренним, но независимым консультантом, или быть внешним консультантом, но "временно" включиться в ее жизнь. Как все случаи компромиса такие попытки часто ведут к конфликтам и усложняют работу и консультанта, и организации.

СТЕПЕНЬ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ КОНСУЛЬТАНТА

Консультанты могут специализироваться на каких - то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультанов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организационной деятельности, или по типу проблем.

Так есть консультанты юристы, психологи, экономисты, социологи и т.п. Эти профессионалы могут консультировать как отдельного человека, так и организацию, они - носители профессиональных знаний и собственно продают профессиональный взгляд на организацию. Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.

При специализации на видах деятельности консультанты могут представляться как профессионалы по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом и т.п. Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в "своей" области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.

Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем могут рекомендовать себя как профессионалы в выводе организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, или разрешения конфликтов, или личночтному росту сотрудников и т.п. Их существенное отличие от специалистов первых двух типов в том, что они могут быть и экономистами, и юристами, и психологами,и даже врачами по базовому образованию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем, с другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой, кадровой или иной деятельности организации. Их товар снятие, разрешение конкретной проблемы.

Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя, способным оказывать помощь по всем направлениям деятельности организации, по любым проблемам, либо что он представляет организацию как целое и считает, что ни одно направление, ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универсальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается переформулировать любой запрос в контекст анализа целостной эффективности организации.

Несколько по иному специализация консультантов будет выглядеть если в качестве критериев взять их знания и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах. При научном подходе консультант специализируется на приминении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или паралельно являются научными работниками). При эмпирическом - на применении знаний о прецедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в аналогичных ситуациях ( часто консультанты такого типа бывшие менеджеры). Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько сложна и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства наиболее адекватные условиям и положению организации-клиента.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации стать более эффективной. Но, что такое эффективная организация, откуда беруться критерии для оценки ее эффективности?

Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта , культуры. Для кого-то главное в организации - это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого - это повышение качества продукта, для третьего - это стабильность, устойчивость организации и т.д.

Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.

Такой подход напоминает медицинский: врач всегда должен бороться за жизнь и здоровье пациента, он знает, что это главное. Но пациент далеко не всегда руководствуется этими приоритетами. Если у врача бывает иногда право насильственной госпитализации, насильственного применения лекарств, то консультант лишен такого права.

У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффективности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства.

И тогда, может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, признает ее право их иметь, готов принять их и ими руководствоваться в своей работе.

В практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориентацией на объективные, внешние критерии или наоборот на внутренние субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях.

Встречается и другой вариант: когда консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, сам же пытается проводить, реализовывать то, что он считает главным, то есть пытается проводить линию врача, который обманом ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответственность за его жизнь.

НАЛИЧИЕ - ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия системного подхода применительно к управлению и развитию организаций описаны в преыдущих главах, в настоящей главе имеются ввиду не взгляды консультанта, не концепции и подходы, кторые он исповедует, а особенности его практической работы.

Если консультант, нарушая закон Бира, берется за улучшение элементов системы, не вникая в то, какие последствия может иметь это "улучшение" для целостности, для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует.

Если целью консультирования независимо от того, идет ли оно по финансовому менеджменту, технологии производства или чему - то иному, всегда является помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это системное консультирование.

Для несистемного подхода в консультировании центральным оказывается всегда поиск различных способов улучшения, оптиматизации конкретного процесса, решения, технологии в организации, часто при этом изобретаются оригинальные и очень красивые способы. Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие реальных параметров организации "на выходе" этим требованиям. Если такое соответствие есть "ремонт" не нужен, если "выход" организации не отвечает уставке, то надо искать адекватный способ воздействия на "черный ящик ", понимая, что таких способов всегда несколько и, следовательно можно выбрать наиболее приемлемый для организации.

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ ИЛИ НА ПРОЦЕСС

Консультанты могут работать ориентируясь на текущие сегодняшние проблемы, или на долгосрочные последствия. В одном случае, организация, ее цели, продукт, требования Среды, рассматриваются как неизменные, в статике, в другом, предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих. Рассмотрим пример.

Можно консультировать по вопросам налогооблажения в двух разных вариантах: 1. предложить оптимальную на сегодня схему ухода или сокращения налогов, соответствующюю сегодняшней законодательной и прецедентной практике организации и налоговых служб; 2. или помочь разработать налоговую политику организации, исходящую из ее стратегии и миссии, ориентированную на возможные изменения как законодательства, так и взаимоотношений организации с государством.

Первый вариант ориентирован на результат, второй - на процесс.

В реальной практике управления приходится иметь дело и с тем, и с другим: и с оперативными задачами, когда результат необходим сегодня и со стратегическими, всегда ориентированными на организацию процесса, поэтому востребованными оказываются услуги консультантов и того, и другого типа.

Теперь, когда мы ввели критерии различения видов консультирования, можно попробывать описать специфику консультирования по организационному развитию.

Консультирование по организационному развитию процессуально, то есть ориентировано на представление о возможном изменении, динамике как организации, так и Среды.

Консультант по организационному развитию - системщик, то есть представляет организацию всегда как целостность, как "черный ящик".

Консультирование по организационному развитию является уникалистстким и универсальным в том смысле, что каждая организация рассматривается как уникальная, особая система, требующая поиска своих способов, решений и подходов, не зависимо от, того насколько типовой кажется задача, проблема, формулировка запроса.

Консультант по организационному развитию работает с ориентацией на внутренние критерии эффективности организации, хотя и обязан оценивать и предупреждать о возможных последствиях и рисках, если эти критерии игнорируют или в чем - то не учитывают требования реальности.

И, наконец, консультирование по организационному развитию легче проводить в позиции внешнего консультанта, многие запросы могут быть реализованы только в при такой независимой позиции.

РОССИЯ КАК СРЕДА

Базовой особенностью России как Среды жизнедеятельности отдельных людей и организаций всегда: от старых сказок, до сегодняшнего дня - являлось то, что она проявлялась и воспринималась как враждебная, несправедливая и пугающе неопределенная. Законодательство, государственная, финансовая и фискальная политика во все времена оценивались практически всеми слоями общества как нелогичные, грабительские, противоречащие интересам организаций и людей, препятствующие им реализовывать свои цели. Особенностью последнего десятилетия оказывается к тому же высокая скорость изменения. Среды: законов, политики, нестабильность существования. Постоянное изменение "правил игры", при неизменно сохраняющемся игнорировании государством интересов и целей конкретных организаций и людей, требуют ответного поиска защиты от воздействия Среды, новых способов выживания.

Многовековой опыт выживания и существования во враждебной среде сформировал базовые особенности Российской культуры, восприятия мира, системы ценностей.

Раз внешняя Среда несправедлива, то особую ценность приобретаюет внутренний мир, ценности, которые удается исповедывать некой группе людей, реализовывать в некой организации. Раз официальные правила и законы несправедливы, то особое значение придается неофициальным, неписаным правилам. Если в реальном окружении нет места свободе, то делаются попытки вырваться из этой Среды: казачьи поселения, староверские скиты, эммиграция, внутренняя эммиграция.

Неоднократные попытки изменить среду, попробывать выйти на прямую и открытую борьбу с нею всегда заканчивались поражением ("хотели как лучше, а получилось как всегда").

Такая дуалистичность мира, жесткое его деление на официальный, формальный и неофициальный всегда задавала особую значимость личного выбора жизненного пути.

Как сказочный герой, так и современный россиянин оказывается на перепутье и может выбрать одну из трех возможных дорог:

1. Жизнь по внешним правилам.

Здесь главными целями оказываются успех, карьера, деньги.

Поскольку внешний мир строится на несправедливости, то выбор этого пути осознанно или неосознанно предполагает плату.За успех и богатство приходится платить потерей близких, непосредственных, открытых отношений с другими людьми, внутренней свободы, чувством вины и невозможностью "найти счастье".

2. Путь к внутренней свободе и праведности.

Жизнь по совести, отказ от успеха и богатства, от подчинения официальным правилам там, где они кажутся несправедливыми - это путь героев, подвижников, диссидентов. Путь, связанный с приоритетом духовной жизни, обязан сопровождаться минимизацией материальных потребностей. Это даже не воспринимается как плата, так как " физические страдания - путь к духовному совершенству".

3. Дорога к "семейному счастью".

Поиск и создание закрытой группы людей, связанных взаимной любовью, доверием, своими внутренними правилами. Внутри этой группы можно жить по справедливости, чувствовать себя уверенно и защищенно, поведение людей здесь предсказуемо и определенно. Этот путь можно реализовывать как собственно в семье, так и в общине, и в организации. Существенно при этом то, что он обязательно предполагает наличие "своих" и "чужих", особые правила защиты и взаимодействия с "чужаками" и внешней средой в целом. Опасность при реализации такого пути представляют такие изменения Среды, при которых существующие приемы защиты перестают быть эффективными.

Каждый человек, а применительно к интересующим нас в данной работе проблемам, каждый лидер организации, каждый человек в ней осознанно или неосознанно делает выбор: выбирает один из вышеописанных путей на определенном этапе своей жизни.

При этом принципиальным для российской традиции оказывается выбор между "успехом" и "счастьем". Успех оценивается как случайное везение, как выигрыш в лотерее. После разового везения, успеха ожидается неудача. Враждебная, несправедливая Среда должна вредить, а не помогать . Если успех, везение неоднократны, приобретают постоянный характер, то это внушает подозрение часто перерастающее в страх, так как за такой успех будет необходима какая - то черезмерная плата. Гарантия внешнего успеха возможна лишь при "сделке с дьяволом": стать частью враждебного и несправедливого мира, пожертвовать своей душой, стать "чужим" для "своих". Ясно, что при такой картине мира невозможно быть счастливым и успешным одновременно. Счастье возможно лишь в единении с богом ("жить по божески"), в единении с близкими "своими " людьми, только при отказе от внешнего успеха. При этом появляется шанс, что "бог даст счастье" - собственная ответственность человека в том, чтобы выбрать правильный путь, на котором счастье можно найти. Обретенное счастье - это не момент, не эпизод,каким может быть успех, а процесс счастливой жизни.

Описание дихотомии "успех - счастье" быдет не полным, без упоминания ее особенностей в экстремальной ситуациях. В Российской истории такие ситуации возникали многократно и был выработан особый механизм защиты. На внешнюю угрозу для страны, нации, социальной группы, организации культурные традиции требуют отвечать единением, расширением границ понятия "семья" до масштаба страны, мирового пролетариата и т.п. Тогда в рамках этой новой "семьи" начинают действовать другие правила и критерии оценки. В этой ситуации можно, "не продавая душу дьяволу ", добиваться успеха, но не ради карьеры и богатства, а для служения отечеству. В этих ситуациях можно быть успешным и счастливым одновременно. Правда и русский эпос и реальная история свидетельствуют о том, что защитники отечества после успеха, победы ниспровергались с официального пьедистала, оставаясь героями "лишь в памяти народной" (Илья Муромец , К . Жуков и многие другие).

Эта способность россиян жертвовать личными интересами, идентифицироваться с широкой общностью, включать то, что в обычной жизни было враждебной средой, в поле собственной ответственности, в случае наличия внешнего врага - неоднократно спасала Россию, но и многократно использовалась правителями для манипуляции народом. Создавая образ мнимого врага, манипулируя за счет этого с границами общности, "семьи", лидеры направляли энергию народа в нужное им русло, "спускали пар", добивались единства (жиды, поляки, враги народа, империалисты, масоны, лица кавказской национальности.

В этом разделе мы попытались в краткой форме описать те, базовые характеристики российской культуры, которые во многом определяют специфику отечественных организаций, поведение людей в них. Но сегодня, когда Россия переживает последствия резкого перехода от советской, закрытой системы к чему - то новому,находится в хаосе, и не защищена от экспансии западной культуры, ситуация оказывается очень сложной и противоречивой. В новых российских организациях приходится сталкиваться с большим количеством людей, для которых характерна маргинальная картина мира, труднопредставимая смесь западных и российских ценностей и критериев оценки. Часто эта маргинальность и внутренняя противоречивость не осознается, но обязательно проявляется в построении организаций, в неадекватности методов управления, в искусственности норм и ритуалов, в увеличении роли бессознательного компонента при принятии и реализации решений.

ОЖИДАНИЯ КЛИЕНТОВ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ КОНСУЛЬТАНТ В РОССИИ

Наш опыт консультирования в российских организациях позволяет выделить типовые ожидания клиентов, мифы и страхи, имеющие архетипический характер и поэтому не всегда осознаваемые:

1. Миф о пользе приглашения "варяга".

Когда необходимость изменений в организации осознана и в то же время понятно, что нововведения могут существенно повлиять на сложившиеся человеческие отношения, "испортить " их, приглашают консультантов со стороны, не включенных в эти отношения, "чужаков". Так как ценность неформальных человеческих отношений в российской культуре и многих современных организациях является одним из первых приоритетов, то именно на "чужака" возлагается ответственность за "бессовестное" поведение. Миф иррационален, - не знающий особенностей организационной культуры "варяг", может использовать более резкие, болезненные способы изменения, но так психологически легче.

2. Миф "приглашения на княжение"

В России соотношение власти и ответственности традиционно оказывается неопределенным.Возложение ответственности, совсем не означает автоматической передачи власти, в то же время занимая ключевое положение в системе неформальных отношений, можно получить большую реальную власть при минимуме ответственности.

"Варягов " в России, как известно, приглашали "на княжение", возлагая на них ответственность им могли передавать символы власти, но минимум реальной власти (приглашение Александра Невского в Новгород, например).

Применительно к современной консультативной практике данный архитип реализуется в ожиданиях, что приглашенный консультант потребует власть или ее символы. В этом смысле неизбежными оказываются переговоры о соотношении власти и ответственности, которые готоввзять на себя консультант. Трудность таких переговоров в России связана с большим количеством игр в репертуаре клиентов и, как правило, с полным отсутстствием опыта и даже представления о возможности реализации равных, партнерских отношений.

3. Миф о "заветном слове"

Представления о содержании работы консультанта часто являют собой микст из опыта взаимодействия с врачом и тайных ожиданий о встрече с волшебником, магом, мудрым старцем. Поэтому для клиентов достаточно естественным кажется рассказать врачу "где болит", пожаловаться и даже, если он требует "раздеться", но после этого от него ждут уже, как волшебника, ждут чуда - сказочного "заветного слова", произнесение которого мгновенно меняет действительность.

В связи с этим, для лидеров организации приемлемыми оказываются требования консультанта о проведении диагностического этапа работы, но в итоге ожидаются "конкретные предложения", которые оцениваются с точки зрения их соответствия собственным представлениям клиентов.

Конкретные ожидания от работы с консультантом складываются и развиваются в процессе взаимодействия с ним, и во многом определяются тем, какие человеческие отношения складываются между ними, какова степень их взаимного доверия.

Мы представили ожидания российских клиентов в форме архитипов, базовых факторов определяющих представления современных менеджеров о внешнем консультировании, потому что наш опыт свидетельствует о том, что реальные знания, информация об организационном консультировании, тем более об организационном развитии как подходе у основной массы людей в бизнесе и политике полностью отсутствуют. В этой ситуации бессмысленно пока и говорить о спецефических ожиданиях по отношению к OD-консультированию.Новыми для клиентов оказываются и сам подход, методология, способы работы, эффекты и даже опыт взаимодействия с таким консультантом.

СПЕЦИФИКА OD-КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В РОССИИ

В России оценка людей по критерию "свой - чужой" является одной из основных как при формировании организаций, сообществ, так и в любых ситуациях установления контакта и взаимодействия. В своей практике мы не встретили ни одной организации лидеры, а иногда и все члены которых, не имели бы опыта отношений и взаимодействия друг с другом еще до того, как пришли в нее или ее создали.Для того, чтобы можно было доверять человеку он должен быть "своим", исключения возможны, но они всегда подчеркнуто выступают именно, как исключения, часто награда за особые отличия, за ними всегда стоит своя история. Для того, чтобы человек стал полностью "своим" его нужно "узнать", а для этого надо "съесть с ним пуд соли", а это требует длительного совместного взаимодействия.

Любой консультант, который ,как правило, попадает в организацию по рекомендации "хороших знакомых" клиента, все равно воспринимается как "чужак". "Чужак" - непонятен, внушает подозрение, несет в себе потенциальную угрозу, с ним необходимо быть осторожным, его следует проверить, испытать и, проявляя максимальную благожелательность, не выдавать своих тайн. Именно поэтому, этап "съедания пуда соли" становится первым и обязательным для консультант, желающего войти в долгосрочный деловой контакт, установить отношения взаимного доверия с клиентом. Для эффективного консультирования в России недостаточно доверия клиента к профессионализму консультанта, необходимо еще, чтобы ему доверяли, как человеку.

OD-консультант в России - носитель особой непривычной культуры, обязательным элементом которой является взаимодействие в партнерской позиции. Став для организации полностью "своим", войдя в "семью" (хотя не каждая организация строится по принципу семьи), как правило, построенную по иерархическому принципу, он получает свое место в иерархии, и теряет возможность оставаться равным партнером.

Отсюда первая трудность OD- консультанта в России - он должен быть достаточно "своим", чтобы ему могли доверять, оставаясь достаточно "чужим" для того, чтобы иметь возможность не быть встроенным в организацию, поддерживать партнерские отношения.

Вторая трудность - связана с отсутствием у клиента адекватных ожиданий, представлений о содержании процесса консультирования. Абстрактные знания не заменяют опыта. В этом смысле, любые объяснения и рассказы о консультировании в других фирмах полезны, но не позволяют сами по себе сформировать у клиента адекватные ожидания. И поэтому решение о том, чтобы подвергнуться OD-консультированию, принимается клиентом либо на основе уже установившихся личных доверительных отношений, либо из "интереса к новому, перспективному методу, либо, наконец от полного отчаяния - "все остальное уже пробовали".

Особость жизни организаций и, следовательно специфику OD-консультирования в сегодняшней России задает и современная общественно-политическая ситуация. Нестабильность власти, отсутствие законодательной базы, постоянное изменение правил экономического взаимодействия, четких границ собственности, прав и ответственности государства и конкретных организаций - все это определяет сегодняшнюю реальность в России и задает бессмысленность прямого переноса технологий консультирования разработанных в условиях стабильного общества и развитого рынка.

Поэтому OD-консультант в России должен быть готов к встрече с совершенно "сумасшедшими" с точки зрения западного опыта задачами и проблемами, понимать, что при существующих темпах изменения Среды любые самые гениальные организационные решения могут достаточно быстро оказаться неадекватными, и в работе придется достаточно часто создавать уникальные технологии, сталкиваться с нестандартными менеджерскими решениями.

Cпецифика консультирования в России связана и с особостью организацинной культуры, которую встречаешь в частных и государственных фирмах и учереждениях. Прежде всего организационная культура в России оказывается очень значима для сотрудников. Даже в тех случаях, когда один из работников некой организации (научного института, вуза, ЦК КПСС, КГБ и т.п.) решает уйти из нее и образовать какую-то другую, новую организацию ( например, открыть коммерческую фирму), он, как правило, берет с собой ряд сотрудников или переманивает их позже. Тем самым, создавая предпосылки для воссоздания привычной организационной культуры на новом месте. В связи с этим можно встретить коммерческие фирмы, в которых реализуется организационная культура студенческого общежития, или альпинистской команды, или некоего управления КГБ и т.п.

Организационная культура достаточно консервативное образование - она всюду изменяется достаточно медленно. В сегодняшней же России, где все меняется предельно быстро и требует быстрого ответного реагирования сохранившаяся организационная культура часто оказывается тормозом, не позволяющим организации быть адекватной изменениям Среды.

Второй важной особенностью организационной культуры в России является ее развитость. Организационная культура развивается обычно достаточно медленно и поэтому, традиционно считается, что бессмысленно искать в культуре организации таких же признаков и феноменов, которые присутствуют в культуре народов, наций, стран. Обычно для характеристики культуры западных организаций ограничиваются описанием ее проявлений в структурировании пространства и времени. В Российских же организациях она значительно более развита - это и наличие мифов и поверий, тотемов и табу, героев и антигероев и т.п.

Развитая и часто сверхценная организационная культура соседствует с полной неопределенностью и отсутствием четких границ в сфере активности, направленной на реализацию базовых целей организации. Сложное переплетение формальных и неформальных отношений и структур задают, как правило, усложненностьи запутанность технологии, неопределенность функциональных обязанностей, несоответствие формальных и реальных прав и обязанностей.

В течении долгих лет в России считалось неприличным и непорядочным "преследовать личные интересы". Приоритет общественных интересами над личными был официально общепризнанным. Поэтому простые и необходимые вопросы о личном интересе лидеров организации, о том: зачем им нужна эта организация, зачем они ее создали - часто в российских организациях воспринимаются как интимные и неприличные.

Впрочем сложность даже не в том, что в наличие личного интереса подчас сложно признаться, а в том, что он зачастую просто неосознан лидерами. Следствием этого, является то, что в самом менеджменте в российских организациях, в принятии ключевых управленческих решений решающее значение приобретают неосознаваемые факторы, личные стратегии.

Поэтому часто спецефическим дополнительным этапом при осуществлении OD-консультирования в России оказывается работа по осознанию личных целей и стратегий, восприятию организации как средства их реализации.

ЗАЧЕМ И КОМУ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ

В работе менеджера могут возникать самые разные проблемы, вопросы, задачи. Многие из них решаются самими управленцами, но в ряде случаев экономичнее пригласить специалиста - консультанта. Так при изменении законодательства или требований к бухгалтерской отчетности приглашение юриста или аудитора позволяет выиграть время и деньги, быстрее приспособиться и возможно использовать нововведения. Чем конкурентнее Среда, тем чаще происходят обращения к консультантам, тем жестче оценивается эффективность их работы. В нашей стране рынок консультативных услуг еще только складывается. Но происходит это достаточно бурно, в соответствии с темпами и направлениями , по которым складываются нормальные конкурентные рыночные отношения.

Потребность именно в консультировании по организационному развитию при этом достаточно высока, но для того, чтобы взаимодействие с консультантом было эффективным нужно четко выделять те случаи, те проблемы, при решении которых необходим именно специалист по организационному развитию.

Консультанта же по организационному развитию имеет смысл приглашать только тогда, когда речь идет об изменении организации как системы в целом, направлении ее развития, когда требуется работа, хотя бы по одной из системообразующих линий. Изменение целей лидеров или персонала, изменение требований Среды или продукта организации требуют всегда целостного видения организации, системного решения, для этого необходим взгляд со стороны.

Любой из менеджеров и реальных владельцев организации, хорошо знающих технологию ее работы, структуру, маркетинговую стратегию, людей и проблемы, включен в систему, является носителем организационной культуры, и поэтому воспринимает организацию под определенным углом зрения, из некой позиции, в некой проекции.

И в обычной ситуации этого не только достаточно, но и необходимо для принятия управленческих решений. В хорошо функционирующей организации каждый менеджер работает со своим "черным ящиком", знает нормативные требования и свои действия в тех случаях, когда выходные параметры им не соответствуют, понимает какое воздействие необходимо для того, чтобы все вновь заработало. А вот, когда нормативные требования меняются и привычные способы воздействия перестают приносить привычный результат именно в этих случаях необходим взгляд со стороны.

Это оборотная сторона опыта. Наличие опыта у менеджеров в организации приводит к тому, что многие решения принимаются автоматически - они знают по опыту, как организация будет реагировать на это решение, его реализовывать, это позволяет принимать решения быстро, что необходимо во многих особенно экстремальных ситуациях. Но меняются условия, меняется уставка, меняются правила взаимодействия внутри организации, или в ее социальном атоме и старый опыт уже не срабатывает, знакомость, изученность, отлаженность каждой части механизма уже не помогает, а наоборот не позволяет найти, что - то новое, против чего восстает весь прошлый опыт. Такое положение не сразу и не всегда осознается. Крайне сложно признать, что иногда многолетний опыт, который всегда выручал руководителя и организацию, начинает работать против них. Но хороший менеджер способен, как опытный водитель не только знать и понимать свою организацию, но и чувствовать ее. Если такая способность у менеджеров есть, то они раньше других сотрудников начинают, если еще не понимать необходимость изменений, то хотя бы испытывать тревогу осознавать, что что - то не так.

Появление чувства тревоги, опасности в организации есть первый и очень важный индикатор необходимости перемен. Приглашение консультанта по организационному развитию в этот момент позволяет с его помощью быстрее перевести это иррациональное чувство в осознанную программу изменений, в разработку и реализацию первых шагов этой программы.

Существенен не только момент и повод обращения к консультанту по организационному развитию, но и то, кто к нему обращается.

В отличие от консультантов-специалистов, консультант по организационному развитию может работать эффективно и реально принести пользу только тому клиенту, в компетенцию которого входит изменение системы в целом.

Серьезные изменения в подсистемах, предполагающее коррекцию их входных или выходных параметров без изменения других подсистем, скорее будет приводить к технологическим сбоям, чем к повышению эффективности работы организации в целом.

Поэтому для консультанта по организационному развитию организация персонифицируется в клиенте, человеке или группе людей, которые отвечают, имеют права и реальные возможности принимать и воплощать решения об изменениях системного уровня.

Таким образом главное отличие консультанта по организационному развитию от других консультантов аналогично различению между программистами и системными программистами. Если требуется создание частной программы или пакета нужен программист, а системщик может быть полезен и необходим либо на начальном этапе проектирования, создания системы, либо когда есть ощущение, что проблема не в отсутствии некоего программного средства, а в том, что система не срабатывает в целом.

В реальных организациях людьми, которые отвечают за работу всей организации, управляют ей, как "черным ящиком", оказываются либо хозяева (владелец), либо первый менеджер (менеджеры), либо и те и другие вместе. Именно эти люди или один человек, если в организации единоначалие, и может представлять организацию во взаимодействии с консультантом по организационному развитию, приглашать его, формулировать запрос, заключать контракт, оценивать эффективность работы.