Терно В.В., ОАО "Северсталь" ,Череповец

Любая компания осуществляет стратегическое планирование своей деятельности: проводит ретроспективный анализ макро- и микросреды, формирует корпоративные цели и стратегии, пути и методы их осуществления.

Зарубежные теоретические разработки в качестве одного из альтернативных направлений деятельности компании выделяют диверсификацию бизнеса, а из методов реализации выбранных стратегий - слияния и поглощения.

Ансофф (1987) утверждает, что компания должна выбрать диверсификацию в качестве вектора роста, когда цель и производимый продукт новы для нее. Он выделяет 4 основные причины диверсификации:

поставленные цели не соответствуют масштабам существующего портфеля производимых продуктов

нераспределенная прибыль превышает валовые расходы в пределах существующего портфеля продуктов

стратегия диверсификации более прибыльна, чем стратегия экспансии

в своей деятельности корпорация руководствуется принципом - "в саду соседа трава зеленее"

По мнению Клемента и Гринспана (1998) объединяются наиболее конкурентоспособные компании. Но, фактически, только после объединений многие фирмы становятся более привлекательными. В результате продукты, услуги или качественные характеристики одной компании компенсируют их недостаток в другой. При слиянии и поглощении для достижения наилучшего результата необходимо концентрировать совместные усилия на:

увеличении, а не снижении затрат

оптимизации деятельности по созданию совместного предприятия
долгосрочных выгодах

При реализации этих действий возникает возможность увеличения доходов.

Блик и Эрнст (1993) утверждают, что стратегия слияний и поглощений - это скупка опыта, капиталов и доступа к покупателю. Она достаточно эффективна, т.к. рынки различны по своей структуре и географическим признакам (культура, предпочтения потребителей, история экономического развития, политика правительства). Они выделяют три основных фактора, влияющих на структуру рынка - макро-, микроэкономический и человеческий.

Теорию диверсификации через поглощения активно развивали Салтер и Вейнхолд (1979). Они выделяли несколько причин диверсификации: желание смягчить неблагоприятную рыночную конъюнктуру, связанную с циклическими колебаниями, снизить удельные затраты на НИОКР, организовать франчайзинговую деятельность и многие другие.

Диверсификация через поглощение не только позволяет реализовать стратегии за достаточно быстрое время, но и позволяет сократить расходы по выходу на новые рынки. Этот вариант особенно привлекателен, если диверсификация деятельности связана с развитием внеоборотных активов (патентов, торговых марок и т.п.) Горизонтальная диверсификация означает выход на новые продуктовые рынки, вертикальная - изменение основных функциональных направлений деятельности.

С точки зрения Хаббарда (1999) существуют 2 вида корпоративных приобретений: дружественные слияния и поглощения (акцептованные Советами Директоров компаний), а также враждебные, организованные конкурентами и навязанные приобретения (неакцептованные).

Моррис (2000) выделяет следующие факторы, влияющие на покупку головной компанией других предприятий:

необходимость ускоренного роста

стремление к вертикальной интеграции

приобретение внеоборотных активов и персонала

инвестиции в продуктовый портфель

стремление сменить сферу деятельности

акции приобретаемой компании достаточно ликвидны

Он выделил 4 варианта политики головной компании в зависимости от степени интеграции менеджмента: политика полной автономии, финансовый контроль, централизация и интеграция основных функций (как правило, административные и маркетинговые службы), полная интеграция.

Активизировавшиеся в последние годы в мире процессы слияний и поглощений, по мнению Рейчла (2001), связаны со следующими факторами:

микроэкономический - изменение структуры себестоимости и соотношения постоянных и переменных затрат в промышленном секторе (увеличение доли постоянных издержек - НИОКР, маркетинг, проч. - и приближение переменных издержек в некоторых видах бизнеса к нулю)

макроэкономический - "либерализационный пресс" на всех рынках (приближение реальности к классическому понятию "рынок совершенной конкуренции", ломаются барьеры входа-выхода)

человеческий - "давление на стоимость" (увеличение внимания рабочей силе)

Вплоть до 1985 года европейская сталелитейная промышленность была в государственной собственности. Хотя приватизация началась в 1988 году (British Steel), она продолжается до сих пор (Восточная Европа). Разгосударствление повлекло за собой целую серию слияний и поглощений, существенно консолидировавших стальную индустрию Европы.

По оценкам зарубежных специалистов в 1999 году доля ЕС в производстве и потреблении стали составляла порядка 20% (60% из этого или 91.5 млн. - Западная Европа). Процессам консолидации особенно были подвержены производители листа. В 1997 году 9 компаний Западной Европы концентрировали производство 60% плоского проката региона, а в 1999 году - 5 компаний 64%.

Последняя волна слияний и поглощений началась в 1997 году - Thyssen и Krupp (Германия) объединились, сконцентрировав свое внимание на производстве плоского проката (продают все мощности по производству сортового проката).

Затем Arbed (Люксембург) приобретает 35% акций испанской Aceralia (производство проката и продукции дальнейших переделов). Позднее к группе присоединяются производители листового проката и прутков и катанки.

Европейский лидер в производстве листового проката Usinor в 1999 году приобретает бельгийскую Cockerill Sambre и постепенно отказывается от производства сортового проката (продает заводы).

В 1999 году British Steel объявляет об альянсе с Hoogovens. Новая компания CORUS становится крупнейшим производителем стали в Европе.

Таким образом, основной особенностью диверсификации европейской сталелитейной промышленности является ориентация на совместную работу в рамках объединений компаний, усиление взаимодействия в рамках общей структуры.

Кроме того, сегодня европейские сталелитейные компании связывают свои планы в отношении дальнейшей консолидации и глобализации с востоком. Уже сейчас, по крайней мере, 4 производителя в Европе имеют возможность расширять свою деятельность в крупных регионах-потребителях плоского проката - Северной и Южной Америке, Азии, Европе. Однако открытым остается вопрос об объединении европейского производителя и одной из сталелитейных компаний США.

Основным отличием процесса диверсификации металлургических компаний в нашей стране от аналогичных процессов в Европе является то, что российские производители предпочитают формировать значительные вертикально и горизонтально интегрированные конгломераты.

Термин "поглощение" не определен в российском законодательстве, но под ним понимается сделка, в результате которой одна компания имеет возможность контролировать действия другой или приобретает ее активы. "Слияние" предполагает передачу требований и обязательств нескольких компаний другой.

Первая волна слияний и поглощений в России происходила в условиях правового вакуума, в отсутствие опыта экспансии рынка и какой бы то ни было практики в этом вопросе. Даже сейчас ряд вопросов (корпоративное управление, защита прав миноритарных акционеров и т.п.) определены неадекватно, если определены вообще. Отсутствует государственное регулирование процессов слияния и поглощения.

Особенности слияния и поглощения в России объясняются условиями, в которых наши компании приватизировались и управляются. Например, в США акционерный капитал распылен между множеством акционеров, ни один из которых не обладает блокирующим пакетом. В России крупными компаниями управляют, как правило, группы, обладающие большинством голосов (50% плюс 1 акция с правом голоса), которые очень часто действуют через сеть подчиненных им прочих акционеров.

Российские компании предпочитают диверсифицироваться через поглощение, а не слияние (сияние акцептуется 75% голосов акционеров). Централизированные во времена плановой экономики, после либерализации предприятия во многом разрушили свои старые хозяйственные и технологические связи. Кроме того, в современной России вопрос слияний в правовом плане очень сложен, процедура оформления занимает более года.

Кроме того, российская сталелитейная промышленность в технологическом плане намного отстает от своих зарубежных коллег. С 1991 по 1998 гг. инвестиции в основные фонды сократились в 3 раза. Сегодня 88,5% доменных, 50% конвертерных печей и 86% прокатных станов работают сверх срока полезного использования.

На российских металлургических предприятиях низка производительность труда. В 90-х гг. общий объем производства снижался более высокими темпами, нежели численность промышленного персонала во избежание социальных волнений (многие металлургические предприятия являются градообразующими). Сейчас численность рабочей силы на российских сталелитейных предприятиях - в сравнении с зарубежными - все еще высока.

Северсталь - лидер российской черной металлургии. В условиях ухудшающейся конъюнктуры компания ориентируется на сокращение производства. Северсталь постоянно модернизирует и обновляет свои производственные фонды. Постоянно сокращается производство в мартеновских печах, увеличивается доля стали, разлитой на МНРС.

Увеличивается доля поставок на внутренний рынок, где основные потребители - авто- и металлургические заводы (ВАЗ - мы покрываем 2/3 потребностей покупателя, ГАЗ - 90%, УАЗ - 100%, Выксунский МЗ - более 90%, Челябинский ТЗ - 2/3, ЧСПЗ).

Существует, по крайней мере, 2 причины успешных поставок на внутренний рынок: во-первых, качество проката "Северсталь" удовлетворяет потребности отечественных автозаводов, во-вторых, ряд наших крупных потребителей входит в группу компаний "Северсталь" (ЧСПЗ увеличил поставки на приобретенные УАЗ и ЗМЗ). Все это - результат выбранного топ-менеджментом пути реализации стратегии диверсифиации.

Приобретение ОАО "УАЗ" "Северсталью" для многих стало неожиданностью (7,6 млн. долларов займов; долги по поставкам сырья и материалов, по заработной плате и отчислениям в бюджет - 137 млн. долларов).

Эта покупка стала одним из пунктов реализации стратегии диверсификации в продукт с высоким уровнем добавленной стоимости (х/к прокат для автомобилестроения).

Кроме того, российская автомобильная промышленность, по оценкам специалистов, имеет достаточно высокую привлекательность. К 2005 году прогнозируется увеличение производства автомобилей до 45-46 млн. штук (почти в 2 раза). Эта информация подтверждается Департаментом автомобильного транспорта Министерства транспорта РФ. Однако доля автомобилей в России составляет лишь 3,5% мирового количества, на 1000 россиян приходится лишь 170 автомобилей (что в 2,5 - 4 раза меньше, чем в развитых странах).

Ежегодно в Россию импортируется порядка 700000 подержанных автомобилей. Тем самым Россия не только стимулирует мировое автомобилестроение, но и поддерживает свой статус "автомобильной свалки". В связи с этим Министерство транспорта, совместно с Министерством экономического развития и торговли и Министерством промышленности, науки и технологии принимают ряд мер в целях поддержания и развития автомобильной промышленности России.

УАЗ - четвертый по размерам производитель в России. Он специализируется на производстве полноприводных автомобилей, мини-вэнов и легких грузовиков. Поэтому "Северсталь" планирует стать достаточно серьезным игроком на этом рынке.

Однако такой компании, как УАЗ, для реструктуризации производства и увеличения конкурентоспособности требуется порядка 100 млн. долларов инвестиций. "Северсталь" достаточно много работает с УАЗом: сформирован новый бизнес-план и инвестиционные программы. "Северсталь" открыла стабилизационную кредитную линию УАЗу. Сформирован координационный комитет по совместному решению технических, оперативных и финансовых вопросов.

Таким образом, "Северсталь" в приобретении УАЗа руководствовалась стратегией диверсификации, выбрав метод поглощения. Причем, согласно матрице Ансоффа, в данном случае "Северсталь" начинает производить новый продукт (автомобили) на новом рынке (автомобильный рынок). Т.е. осуществляется вертикальная интеграция.

Можно выделить следующие причины приобретения УАЗа:

финансовая стратегия - несовпадение фаз циклических колебаний в автомобильной и сталелитейной промышленности позволит снизить потери от изменения рыночной конъюнктуры

стратегия входа на рынок - автомобильный рынок в России достаточно привлекателен

стратегия вертикальной интеграции - возможность контролировать затраты на всех этапах; укрепление связей с поставщиками

потенциальные активы

Эти причины породили первую фазу поглощения УАЗа - финансовый контроль и контроль за проведением реструктуризации предприятия. Осуществляется функциональная интеграция в целях проникновения "Северстали" на новый рынок. В последствии ожидается полная интеграция обеих компаний для достижения эффекта экономии масштабом деятельности.

Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"