Борис Дука, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ",
Санкт-Петербург

Я знаю одно предприятие, которое производит механообрабатывающие станки. Весьма неплохие станки. К сожалению, их не покупают. Станки предприятие делает для самого себя.

Еще это предприятие льет стальные слитки, из которых потом куют поковки, а из поковок делают тысячи разных деталей, на тех самых станках.

Потом из этих деталей можно собрать много интересных вещей. Например, станок. На худой конец двигатель. Не самолета конечно, но хотя бы пылесоса.

Это предприятие сейчас банкрот. Наверно, слишком мало народу покупали его "пылесосы". Говорят, дряные были. Зато, вот, станки хорошие.

Директор нам так сказал: "Наша беда в том, что не смогли делать хорошо ВСЕ. Вот цех станкостроительный обновили, а на покрасочную камеру денег не хватило. Или, например, три года я … начальника литейного цеха. И?!… Выдал все-таки литье в химсоставе. Вот только снабженцы теперь не могут найти требуемые ферросплавы. Металлурги ведь все гонят на экспорт. Эх, да что говорить. Мне бы еще пару лет и поднял бы завод".

Мы провели анализ западных компаний, производящих аналогичные по функциональным свойствам "пылесосы". Мы изучали их организационную, производственную, финансовую структуру. Когда на заводе узнали, что никто из их зарубежных конкурентов не производит сам отливки, а некоторые не имеют даже собственной механообработки - вначале, очень удивились. Еще больше удивились, когда узнали, что мировой лидер в отрасли самостоятельно производит только 40% своей продукции, а остальное под его торговой маркой производят другие компании в Сингапуре и Малайзии.

"Зачем они отдают свою прибыль другим?" - спрашивали некоторые. Нет, они не отдают. Они просто понимают, что даже со своими миллиардными оборотами, не смогут одинаково хорошо делать все. И выпускать станки и содержать ремонтный цех, чтобы потом эти станки ремонтировать.

В мире широко используется практика аутсорсинга. Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса, например изготовления отливки, или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации. Русский аналог слова аутсорсинг - кооперация.

Каковы же критерии закрытия собственного цеха? Когда это делать категорически нельзя?

- Наличие конкурентной среды

Единственным необходимым критерием для передачи бизнес-процесса на аутсорсинг является наличие конкурентной среды. Один крупный завод продал свой транспортный цех, включая железнодорожный транспорт, и соответствующие коммуникации. Очень скоро завод не смог оплачивать десятикратно выросшие тарифы за прием-отправку ж/д вагонов. Пока думали о строительстве второй сортировочной станции, завод стал банкротом, и был куплен кредиторами.

Конечно, возникает вопрос, можно ли считать нормально конкурентным российский рынок, если поставщики задерживают поставки на месяц, а доля брака может доходить до 50%. Это ошибка - ограничиваться российским рынком. Очень многие вещи можно покупать за рубежом. Даже если цена будет больше, за счет повышения качества работы конечный эффект может быть положительным.

- Дефицит ресурсов

Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений. При наличии конкурентной среды, именно этот фактор является решающим при принятии решения об аутсорсинге.

- Обеспечение снижения затрат

Если себестоимость отливки сделанной на заводе меньше, чем стоимость аналогичной отливки на рынке, можно допустить что литейный цех является прибыльным для компании. Стоит ли тогда от него отказываться?

Работая с одной из российских компаний, мы провели для нее расчет экономической целесообразности закрытия литейного цеха и перехода на закупки отливок у других компаний, в том числе зарубежных. По результатам расчетов прямой экономический эффект отсутствовал.

Однако, решение о закрытии литейного цеха все равно было принято. Через год стало ясно, что это было правильное решение. Концентрации управленческих ресурсов, повышение качества конечной продукции обеспечили дополнительные продажи. В конечном счете, дополнительная прибыль превысила дополнительные затраты, вызванные приобретением литья у сторонних организаций.

- Обеспечение повышения качества

Мировой опыт показывает, что компании редко имеют собственное ремонтное, литейное, инструментальное производства. За рубежом существуют компании, специализированные на определенном бизнес-процессе, например, на изготовлении штампов. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены. При этом компании-конкуренты на рынке конечной продукции, могут покупать штампы у одного поставщика.

- Повышение производительности труда

Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

В мире существует три основных типа компаний:

компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта
компании, которые занимаются преимущественно инжинирингом, а производство если и имеют, то только опытное. Изготовление всех деталей заказывают по аутсорсингу.
компании, которые инжинирингом практически не занимаются, а располагая передовым оборудованием оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу, и при необходимости под чужой торговой маркой.
Возможно, отсюда и вытекают варианты развития для отечественных компаний. Единственное, что может помешать сделать выбор - это вчерашний менталитет.

Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"