Недавно на русский язык был переведен бестселлер по управлению - книга американца Джима Коллинза "От хорошего к великому". В книге опубликованы результаты исследования управления в 11 компаниях, доходность по акциям которых на протяжении 15 лет подряд была ниже или на уровне среднего по рынку, а затем на протяжении 15 лет превышали среднюю по рынку не менее, чем в три раза. Автор описывает, как управляются эти компании и какой философии придерживаются их руководители.

Идеи этой книги натолкнули нас на вопрос: а создаются ли в России великие компании? Мы попытались найти ответ на него, используя свой опыт консультационной практики и результаты исследования управления "Менеджмент роста", которое мы провели в 2001 году в успешных промышленных российских компаниях.

На протяжении последних лет руководители успешных компаний решали две ключевые управленческие задачи. Первая задача - создание эффективной системы оперативного управления - налаживание каналов сбыта, создание внутренней системы мотивации, внедрение процедур регулярного менеджмента, разделение функций менеджера и собственника и т.д. - в большинстве успешных компаний, в основном, решена. Что касается второй задачи - определения долгосрочной стратегии и модели роста, то здесь дело обстоит иначе.

На наш взгляд, крупные российские корпорации пока находятся в стадии поиска своего места в этом мире и не сформулировали долгосрочную стратегию.

Коллинз в качестве одной из отличительных черт компаний, сумевших совершить переход от хорошего к великому, выделил "умение смотреть суровым фактам в лицо".

В чем же заключаются эти суровые факты для крупных российских компаний? На наш взгляд, их два.

Первый состоит в том, что в самое ближайшее время всем из них придется столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны транснациональных компаний.

Второй факт - почти все российские корпорации в десятки раз меньше своих глобальных конкурентов.

Для руководителей крупных российских компаний эти факты очевидны. Но умение смотреть суровым фактам в лицо подразумевает умение правильно их интерпретировать и делать выводы важные для стратегии своей компании.

Значение и следствия из этих фактов для компании зависит, в первую очередь, от того, как видят руководители будущее компании, ее долгосрочные цели. Все компании, сумевшие осуществить переход "от хорошего к великому", формулируя долгосрочные цели и стратегию, задавались вопросом: "Что мы можем делать лучше всех в мире?". В российских корпорациях такой вопрос практически не ставится. Большинство компаний формулируют задачи в рамках лидерства на национальном рынке. Иногда формулировка несколько меняется и звучит "На каком рынке мы можем войти в тройку или пятерку мировых лидеров?" - но, не более того.

Мы полагаем, что успешно удерживать лидерство на национальном рынке в долгосрочной перспективе возможно только в том случае, если наши компании будут делать что-то лучше глобальных компаний. С другой стороны, если компания научится делать что-то лучше них здесь, то, вероятнее всего, она сможет успешно с ними конкурировать на их территории - за пределами российского рынка.

Отсюда следует, что вопрос "Что мы можем делать лучше всех в мире?" вполне правомерен и для российских корпораций, которые хотят стать великими. Более того, на наш взгляд, такой вопрос не только можно, но и нужно задавать, ведь основное конкурентное преимущество наших компаний - низкая цена - быстро исчезает и времени на то, чтобы сделать выбор остается все меньше.

Постановка задачи "научиться делать лучше всех в мире" может существенно изменить понимание и интерпретацию "суровых фактов". Крупные корпорации в России сильно и несвязанно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы один из бизнесов глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные и управленческие ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний. Но российские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно, инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. При этом катастрофически недостающие инвестиционные ресурсы распределяются между 3-4, а иногда и десятью несвязанными бизнесами. Отсюда следует, что наибольшие перспективы в глобальной конкуренции у наиболее сфокусированных корпораций, придерживающихся "нишевых" стратегий.

Пытаясь выстроить логику развития бизнеса, руководители российских компаний размышляют над тем, что в своей консультационной практике мы называем бизнес-моделью компании. Термин бизнес-модель довольно часто употребляется в последнее время и имеет множество трактований. В нашем понимании бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса компании. Основные параметры, описывающие бизнес-модель - цели компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия с контрагентами и принципы организации производства. Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонент друг с другом задает достаточно четкую логику всему бизнесу компании.

Вызов глобальной конкуренции существенно меняет не только продуктово-рыночную стратегию, но и все остальные элементы бизнес-модели. Осмелимся предположить, что большинству крупных промышленных корпораций предстоит жесткая технологическая реструктуризация, которая - вопреки устоявшейся традиции говорить о реструктуризации - по сути, до сих пор не начиналась. Сосредоточить достаточное количество ресурсов на развитии ключевых умений удастся только случае коренной модернизации производства и оптимизации его структуры, в первую очередь, вспомогательных и заготовительных цехов.
В заключение хотелось бы сказать, что вопрос о создании великих компаний в России остается открытым. На наш взгляд, потенциал и ресурсы у компаний для этого есть. Вопрос здесь упирается не только в долгосрочную конкурентоспособность, но и в амбиции компаний, волю и желание их руководителей создать "лучшие в мире, а не только в России, компании".

Надеемся, российским корпорациям удастся совершить "переход от хорошего к великому". Для этого, на наш взгляд, важно следующее:

Захотеть стать великой компанией
Ответить на вопрос: "Что мы можем делать лучше всех в мире"
Трезво оценить свои стратегические позиции и выделить наиболее и наименее перспективные бизнесы
Сфокусировать все ресурсы и усилия только на перспективных бизнесах
Найти гармоничную бизнес-модель - привести в соответствие друг с другом все ее элементы

Александр Печерский, исполнительный директор Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ"

Тезисы выступления на конференции "Организация управления в крупной корпорации". 17 мая 2002 г., Москва. Организатор: отдел конференций журнала "Эксперт".